Por Antonio Vives
- Introducción
El tema de la cultura empresarial este teniendo un creciente interés en el mundo empresarial. Se ha estado discutiendo y considerando desde mediados del siglo pasado, pero en las últimas décadas está teniendo un renacimiento, en gran parte por el impuso de académicos en escuelas de negocio, pero también porque dirigentes empresariales se han ido convenciendo de que la cultura es el terreno en el que se ejecutan todas las actividades de las empresas.
Cuando nuevos altos directivos asumen responsabilidades en la empresa, queriendo hacer las cosas diferentes, lo primero que perciben es que la empresa tiene una cultura, explicita o sumergida. Se dan cuenta de que la cultura muchas veces no coincide con sus supuestos. De hecho, la cultura es un factor determinante para el éxito y uno de los principales problemas en la implementación de estrategias es que a veces no se toman en cuenta las culturas en las cuales deben operar. Y cuando esta no es exitosa se suele pensar que es la estrategia la que era deficiente, cuando en realidad es que las culturas no eran conducentes con ese tipo de estrategia y los esfuerzos para la implementación han chocado con esas culturas. No solo se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser compatible con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura).
Y dentro de estos avances de la cultura y los avances paralelos de la responsabilidad empresarial en las décadas recientes, la cultura se ha vuelto crítica para las estrategias de responsabilidad, en especial porque estas suelen requerir culturas muy particulares para florecer. Son implantables en muchas culturas, pero su éxito es muy sensible a las características de la cultura donde se desarrolla, mucho mas que en las estrategias globales, como analizaremos más adelante, y requiere ser absorbida por toda la organización, por todos los empleados. Una estrategia de diversificación de productos o mercados afecta solo a algunas partes de la organización.
Habíamos cubierto el tema de la cultura empresarial en cuatro artículos publicados en el blog, Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social (Ia. Parte, Qué es la cultura empresarial , IIa.Parte ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?, IIIa. Parte Cómo incorporar la RSC en el comportamiento corporativo de una organización? y IVa. Parte: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad? en coautoría con Alberto Andreu). La cultura empresarial es un concepto del cual se habla mucho, son muchos los que tienen alguna idea, pero son pocos los que tienen una concepción lo suficientemente clara de sus características dentro de su empresa como para gestionarla y gestionar las actividades que se desarrollan en ese entorno.
La definición más común, pero una que nos ayuda muy poco a la hora de gestionarla, es el “como se hacen las cosas aquí”. En el primero de estos artículos, Que es la cultura empresarial, decíamos:
De manera más formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? – Definition & Characteristics).
La cultura organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la empresa. Difícilmente se puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan el comportamiento…… Pero la cultura va más allá de lo formalmente escrito e incluye también una serie de supuestos organizacionales inconscientes que pueden ser determinantes.
Con motivo de la publicación reciente de una serie de artículos en el Harvard Business Review, HBR, sobre la cultura empresarial consideramos oportuno retomar el tema. En una primera sección haremos un repaso de las lecciones de los artículos del HBR, puntualizando su contribución y posibles limitaciones y en la segunda sección lo aplicaremos al contexto de la responsabilidad social, que no es cubierta en esos artículos. Y al final de pedimos tu opinión en una breve encuesta.
- Una versión pragmática de la cultura organizacional
En el número de enero-febrero 2018 del Harvard Business Review se publicaron una serie de cinco artículos sobre la cultura empresarial The Leader´s Guide to Corporate Culture (la revista solo está disponible por subscripción pero una versión completa aunque en formato de blog, se puede ver aquí; es gratis aunque requiere registro previo). El artículo líder de la serie, Changing your organization´s culture can improve its performance: Here is how to do that, presenta la motivación, descripción y propósito de las ocho culturas que propone. Las otras cuatro partes expanden sobre su aplicación: el primero contiene un breve cuestionario para identificar la cultura prevaleciente en una organización, el segundo ofrece sugerencias para moldear las culturas (superficial), el tercero trata sobre la convergencia entre las culturas prevalecientes y las opiniones de los empleados y el cuarto presenta resultados del análisis de los autores sobre las culturas prevalecientes en diferentes industrias. [1]
El artículo líder propone un modelo de análisis de las culturas organizacionales basado en dos dimensiones: interacción entre el personal (interdependiente-independiente) y respuesta al cambio de la organización (flexibilidad-estabilidad, nótese que no usa el antónimo “rígidez”, pero puede entenderse como que se prefiere el status quo). Gráficamente se cran cuatro cuadrantes, pero los autores prefieren mayor capilaridad y proponen ocho tipos de culturas basadas en estas dimensiones, dos en cada cuadrante. Por ejemplo, la cultura de empatía (“caring”), por su ubicación en el gráfico, sería una cultura en la que el personal tiene mucha interacción y es algo flexible al cambio.
Esta tipología no debe interpretarse rígidamente ya que si bien las dimensiones parecen razonables, hay otras que también pueden serlo. Algunos podrían proponer más o menos culturas y con definiciones diferentes. Y es de esperar que no hay ninguna empresa que se pueda tipificar perfectamente dentro de ninguna de ellas, aparte de que no son mutuamente excluyentes. Pero mientras más alejadas estén en el gráfico, menos probable es que coexistan, de allí que ello permita ver laspotenciales incompatibilidades si se quieren introducir estrategias o actividades que requieran de elementos de varias de ellas.
Todas las empresas tendrán aspectos de más de una de ellas, aunque alguna de estas ocho se les pueda atribuir como cultura “dominante”. En cierto sentido estamos hablando de la “personalidad” de la empresa, compuesta por las personalidades del personal actual y pasado que hay sido influyente y por su interacción con el entorno externo (accionistas si cotiza en bolsa, dueños si es empresa familiar o de propiedad restringida, entorno competitivo, forma de financiarse, tipos de clientes, etc.). Pero para nuestros efectos, lo importante es si esta tipología nos permite avanzar en el análisis de las características de las culturas y las implicaciones que tienes para la implementación de algunas estrategias, en nuestro caso la de responsabilidad ante la sociedad, que pueden ser más o menos compatibles con algún tipo de cultura y poco compatibles con otras.
Para entender mejor la tipología, consideremos la descripción que hacen de algunas características de los ocho tipos (la traducción es mía):
Empatía: se basa en relaciones y confianza mutua. El ambiente laboral es cálido, colaborativo y acogedor, donde la gente se apoya y respalda mutuamente. El personal tiene en común la lealtad y los líderes enfatizan sinceridad, trabajo en equipo y relaciones positivas.
Propósito: se ejemplifica por el idealismo y el altruismo. El ambiente laboral es tolerante, compasivo, donde la gente trata de hacer el bien para el futuro del mundo. El personal tiene en común su enfoque hacia la sostenibilidad y hacia la comunidad global y los líderes enfatizan los ideales compartidos y la contribución al bien común.
Aprendizaje: se caracteriza por la exploración, expansividad y la creatividad. El ambiente laboral es abierto, ingenioso, donde la gente brilla con nuevas ideas y explora alternativas. El personal tiene en común la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
Disfrute: se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. El ambiente laboral es alegre, donde la gente tiende a hacer lo que la hace feliz. El personal tiene en común el carácter juguetón y el estímulo mutuo y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido de humor.
Resultados: se caracteriza por el logro y el triunfo. El ambiente laboral está orientado al logro de resultados y el mérito, donde la gente aspira a logar el rendimiento tope. El personal tiene en común su empuje hacia las capacidades y el éxito y los líderes enfatizan el logro de objetivos
Autoridad: se define por la fortaleza, decisión y osadía. El ambiente laboral es competitivo donde la gente aspira a lograr ventajas personales. El personal tiene en común un fuerte control y los lideres enfatizan la confianza y la dominación.
Seguridad: se define por la planificación, cautela y preparación. El ambiente laboral se caracteriza por la predictibilidad, donde la gente es adversa al riesgo. El personal tiene en común su deseo de sentirse protegido y anticipar el cambio y los líderes enfatizan el ser realistas y planificar con anticipación.
Orden: se enfoca en el respeto, la estructura formal y normas compartidas. El ambiente laboral es metódico, donde la gente tiende a respetar las reglas y ser partícipe. El personal es cooperativo y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres tradicionales.
De sus análisis cuantitativos concluyen que la cultura más prevaleciente (primero o segundo lugar) es la de Resultados 89%), seguida de la de Empatía (63%) y en distante tercer lugar, Orden (15%). Las otras cinco culturas están entre el 2% y el 9%. Cabe preguntarse para que proponer tanta dispersión de culturas si al final las que prevalecen son las de Resultados y Empatía. Esto puede estar directamente relacionado con el tipo de empresas analizadas (con fines de lucro) y muchas dependientes de los consumidores. Pero ello no obsta para que las demás culturas se puedan considerar pertinentes para algunas empresas y países con culturas menos capitalistas.
Sin entrar en muchos detalles el lector puede apreciar que hay culturas que son más conducentes para ciertas estrategias. Por ejemplo, una empresa que depende de la innovación difícilmente puede tener una cultura de “orden” o de “seguridad”, un banco muy posiblemente tenga una cultura de “resultados” y una ONG muy posiblemente este dominada por una cultura de “empatía” y “propósito”. Una empresa de servicios públicos muy posiblemente tenga como cultura dominante la “seguridad” y el “orden” y las empresas que tienen contacto directo con el consumidor deberán tener “empatía”.
En la sección What’s Your Organization’s Cultural Profile? de la versión digital del artículo, a través de la respuesta a preguntas sobre las ocho culturas propuesta, el lector puede hacer una rápida determinación tentativa de la cultura prevalente en su organización, de acuerdo a esta tipología. Se imaginarán el rigor que puede surgir de responder ocho preguntas, con calificación del 1 al 5, pero es ilustrativo.
Los artículos pretenden ser de utilidad para múltiples propósitos, desde evaluar la consistencia de la cultura con las percepciones de directivos y empleados, pasando por la identificación de sub-culturas que pueden afectar el rendimiento, hasta para diseñar una cultura que satisfaga las aspiraciones de los dirigentes. Para nuestros propósitos la utilidad de los artículos está en analizar la compatibilidad entre cultura y estrategias propuestas. En particular, usaremos las lecciones de los artículos para analizar las características de las culturas más conducentes a la implementación de estrategias de responsabilidad.
Lamentablemente, como la gran mayoría de este tipo de artículos (el mío incluido) no entra en detalles sobre como cambiar la cultura, si se considerase necesario. El como cambiarlo es mucho más complejo de lo que la serie de artículos parece indicar. Como un ejemplo de cambio describe en uno de los artículos, How to shape your culture, un ejemplo, un poco ingenuo, sobre la contratación de un consejero con una cultura específica que permita cubrir la brecha entre la cultura de la organización y la del Consejo Directivo que no está alineada. Se nombra un consejero nuevo y, ¿cambia algo? Puede ser un paso adelante, pero no considera lo más común en todas las organizaciones, la resistencia al cambio, y sobre todo a nivel de Consejo.
III. La cultura para la sostenibilidad
¿Qué implicaciones tendrían estas culturas para la implementación o afianzamiento de una estrategia de responsabilidad? En esta sección analizamos las características de las culturas que parecerían más conducentes.
No está de más recordar que al hablar de una estrategia de responsabilidad nos referimos a la RSE como modelo de gestión empresarial total y no a su falsificación en “hacer cositas” bajo el nombre de responsabilidad. “Hacer cositas” es compatible con cualquier cultura, más o menos efectiva, más o menos eficiente, más o menos coordinadas.
Pero una “estrategia” de responsabilidad bien implementada debe convertirse en “cultura” de responsabilidad, en el “así se hacen aquí las cosas”, o como decíamos al principio, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones”.
La responsabilidad ante la sociedad debería ser algo automático, espontáneo. Si queremos pensar en términos del gráfico anterior, podríamos decir que una cultura de responsabilidad no es ninguna de las mencionadas, que es una envolvente que está por encima de todas, con más intensidad en la cobertura de algunas de ellas.
Pero a la hora de implementar, profundizar o afianzar una estrategia de responsabilidad dentro de la empresa, debemos tener en cuenta que no se parte de cero, que la empresa ya tiene una cultura dominante y por lo que vimos en la discusión precedente, algunas culturas son más amenas al cambio, al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento del personal, características estas que son necesarias para una estrategia efectiva de responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de estas características dentro de la cultura de la empresa.
En la investigación para el artículo analizado antes encontraron que el involucramiento del personal es mayor en culturas con mayor flexibilidad, que estimulan el aprendizaje, y que tienen propósito compartido y empatía. Siendo que el involucramiento es una de las condiciones más necesarias para que la estrategia de responsabilidad sea aceptada a todo lo largo de la empresa, la cultura debería tener esas características.
En términos de las ocho culturas analizadas en el artículo del HBR, pareciera que las primeras cuatro fueran más conducentes y que las últimas cuatro podrían dificultar el establecimiento de una estrategia de responsabilidad ante la sociedad. Sería más difícil introducir o profundizar en aspectos de las culturas de Propósito o de Empatía, para reforzar la aceptación de la estrategia de responsabilidad, en una empresa dominada por una cultura de Resultados, casi la antípoda en el gráfico, que una empresa donde la cultura dominante es la de Aprendizaje. Sería más fácil si la empresa ya se ubica en el primer cuadrante o en el segundo, pero cerca del primero. O puesto de una manera un poco burda, es más difícil hacer responsable a un banco que a una empresa donde prevalece la innovación con el propósito de promover el bien común.
No obstante, no podemos ser ilusos y tenemos que recordar que la empresa suele operar en mercados competitivos y que su primera responsabilidad es ser financieramente viable para poder ser sostenible. Las características de la cultura de Rentabilidad son necesarias y formarán parte del conjunto de la cultura de cada empresa, pero la responsabilidad será más difícil si esta cultura es muy dominante. La cultura de Autoridad tampoco es conducente ya que desenfatiza la innovación, la creatividad y la toma de riesgos, pero ello no obsta para que alguna parte sea necesaria para que los recalcitrantes sigan las ordenes de la alta dirección en temas de sostenibilidad; pero obedecer sin convencimiento suele ser efímero y costoso.
Sería deseable que se pudieran introducir los cambios culturales en este sentido, pero debemos recordar que, por definición, la cultura es algo muy arraigado en la empresa, que ha sido desarrollada, a veces inconscientemente, en el largo plazo. El cambio cultural es algo que toma mucho tiempo y esfuerzo, de la misma manera que ha tomado mucho tiempo el desarrollarse la cultura prevaleciente. Hay que ser realistas en cuanto a la factibilidad el cambio y evitar la tendencia de los consultores de recomendar el destino, adonde se debería llegar, pero no detallar el camino necesario y sus obstáculos.
A estas alturas de la discusión es importante recordar que lo que comentábamos en el último de nuestros artículos sobre cultura empresarial que mencionamos al principio. La empresa puede que tenga una cultura dominante, pero también tienen muchas sub-culturas. La cultura no es monolítica, aunque si puede haber una cultura más o menos extendida por toda la organización, con variantes más o menos fuertes. Por ejemplo es de esperar que el departamento legal tenga una cultura de orden, que los departamentos de mercadeo y de finanzas tengan una cultura de resultados, que el de producción de una empresa manufacturera tenga una cultura de autoridad, etc. A la hora de pensar en promover cambios culturales hay que considerar también estas sub-culturas, que inclusive pueden tener mayor resistencias al cambio.
Pero en general se requiere de algún cambio del status quo, no son muchas las empresas que se crean con la una cultura de responsabilidad. El cambio será más factible en la medida que la cultura prevaleciente sea amena a ese cambio, parte alta del eje vertical del gráfico precedente, y debería ser propensa a la interdependencia, parte derecha del eje horizontal, ya que para la responsabilidad se requiere de la participación de toda la organización. Lo más conducente parecería ser el cuadrante superior derecho, Empatía y Propósito, aunque no estaría de más una dosis de la cultura de aprendizaje. La de Orden prioriza la interdependencia, pero es una interdependencia sin libertad de acción, dependen uno del otro porque existen reglas definidas de comportamientos, se priorizan reglas que pueden ser necesarias pero que son enemigas del cambio. La sostenibilidad prefiere una interdependencia en el sentido de colaboración, no de colusión.
Cambiar la cultura puede ser necesaria para la implantación de todo tipo de estrategias empresariales, pero en general, estas estrategias surgen dentro de y se adaptan a la cultura existente. En el caso de la estrategia de responsabilidad suele requerir trastocar la cultura existente. Cuando la estrategia no se adapta a las culturas se suele cambiar la estrategia, pero en el caso de la responsabilidad esto no debería ser una opción, se debería cambiar la cultura.
- ¿Y tú, qué opinas?
Y tú lector ¿qué opinas sobre cuales son las culturas más conducentes para afianzar estrategias de responsabilidad?
