Contar con servicios médicos oportunos puede marcar la diferencia entre prevenir una enfermedad, detectarla a tiempo o enfrentar complicaciones que pudieron evitarse. Sin embargo, para muchas personas en situación vulnerable, el costo de una consulta especializada, la falta de tiempo y las dificultades para trasladarse representan barreras que postergan su atención.
La dimensión del desafío es considerable: de acuerdo con el INEGI, en 2024, 44.5 millones de personas presentaron carencia por acceso a los servicios de salud. Por eso, ampliar el acceso a la salud en México requiere acercar los servicios médicos a los grupos que cuentan con menos posibilidades y es bajo esta visión que, cada año, Grupo Restaurantero Gigante (GRG) realiza una campaña médica gratuita cuyo objetivo es atender a poblaciones vulnerables de distintas regiones del país. En 2026, la iniciativa llegó a dos instituciones de la Ciudad de México: Fundación Reintegra y Nocaltzin, donde decenas de personas recibieron atención médica especializada.
¿Cómo GRG logró llevar servicios médicos a quienes más los necesitan?
La campaña médica de GRG en 2026 se llevó a cabo el 21 y 22 de octubre. El primer día, la sede de esta iniciativa fue Fundación Reintegra, dedicada a la prevención del delito y las violencias, así como a la reinserción social de niñas, niños, adolescentes, jóvenes, sus familias y comunidades, mediante programas de acompañamiento, prevención y apoyo a personas vinculadas con el sistema de justicia.
Por su parte, Fundación Nocaltzin, asociación civil que promueve el desarrollo integral de familias necesitadas mediante el apoyo alimentario, así como servicios psicológicos y educativos, fue la organización sede durante el segundo día de la campaña. De esta manera, GRG aprovechó la vinculación con ambas organizaciones para llevar servicios médicos directamente a sus instalaciones y facilitar que sus comunidades pudieran recibir atención sin tener que desplazarse a otros espacios.
¿Qué especialidades facilitó la iniciativa para fortalecer el acceso a la salud en México?
En total, la campaña médica de GRG puso a disposición de los beneficiarios siete especialidades:
medicina general
odontología
ginecología
optometría
audiología
fisioterapia
psicología
Gracias a esta iniciativa, 250 personas pudieron acceder a servicios médicos que, de otra forma, no hubieran estado a su alcance, además de contribuir a fortalecer la cultura de prevención y atención a la salud, ya que este tipo de atención puede facilitar la detección oportuna y orientar a las personas sobre los pasos que deben seguir para cuidar su salud. De esta forma, las campañas médicas de GRG contribuyen a reducir algunas barreras económicas y de acceso que suelen retrasar la atención médica.
¿Cuál es el impacto de la campaña médica de GRG?
Sin embargo, más allá de las cifras, la importancia de acercar estos servicios quedó reflejada en las experiencias de quienes participaron, como es el caso de Andrea Cayetano, beneficiaria de Fundación Nocaltzin, quien acudió a medicina general y ginecología para revisar una inquietud relacionada con sus antecedentes de salud, quien expresó su gratitud por poder recibir atención especializada:
“A mí me beneficia mucho, principalmente en la economía, porque la ginecóloga es muy cara […] yo no tengo el presupuesto como para ir con una”.
Los testimonios también muestran cómo una valoración médica puede ofrecer tranquilidad y ayudar a tomar decisiones sobre la atención futura, como lo muestra el caso de María Guadalupe de la Vega, beneficiaria de Nocaltzin, quien acudió a una revisión relacionada con el glaucoma que padece. Durante la consulta recibió información sobre los cuidados que requiere y las condiciones de su vista:
“El doctor ya me dijo que está muy afectado mi ojo y no necesito operación, ya nada más es cuidarlo. Me gustó la atención que me pusieron y pues gracias porque pues nos están atendiendo a todos”.
En Fundación Reintegra, Esperanza González Chávez recibió atención en odontología, ginecología, psicología y fisioterapia. Explicó que las consultas le permitieron identificar molestias, recibir orientación y conocer qué tratamiento necesitaba y destacó:
“A mí me beneficia mucho porque soy mamá soltera y así me ayuda mucho en la economía porque traigo a mis pequeñas a que tengan una salud digna y que por cualquier cosa me las diagnostiquen antes”.
Así, estas experiencias ilustran cómo mejorar el acceso a la salud en México no consiste únicamente en ofrecer consultas, sino también en generar condiciones para que las personas puedan atender inquietudes que, por falta de recursos, tiempo o disponibilidad, suelen posponer.
Alianzas que acercan la salud a las comunidades
La campaña médica de GRG es un claro ejemplo de cómo el sector privado puede contribuir a reducir algunas de las barreras que dificultan el acceso a la salud en México. Al llevar siete especialidades hasta las instalaciones de Fundación Reintegra y Fundación Nocaltzin, la iniciativa no solo facilitó consultas gratuitas a decenas de personas, sino que también permitió identificar necesidades de atención y ofrecer orientación para cuidar su bienestar.
Acercar servicios médicos especializados a las comunidades tiene un valor que trasciende la consulta: brinda tranquilidad a las personas, favorece la detección oportuna de posibles problemas de salud y les ofrece herramientas para tomar decisiones informadas sobre su cuidado. Por eso, para GRG, estas campañas representan una forma de generar alternativas de cuidado al servicio de quienes enfrentan mayores dificultades para recibir atención, así como una oportunidad de contribuir a que el bienestar esté al alcance de todas y todos.
Nuestra jerarquía simplificada de las luces y sombras, de lo que todos hablan y lo que pocos saben en el mundo de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad.
La inteligencia artificial (IA) llegó a las empresas con una promesa atractiva: automatizar tareas, reducir tiempos de ejecución y permitir que los colaboradores concentren sus esfuerzos en actividades de mayor valor. Sin embargo, los primeros cambios en los hábitos laborales muestran una contradicción que merece atención: trabajar con mayor rapidez no necesariamente significa trabajar menos. En algunos casos, la eficiencia que ofrecen estas herramientas parece estar acompañada de jornadas más extensas, interrupciones frecuentes y menos tiempo para concentrarse.
Un estudio del Laboratorio de Productividad de ActivTrak, basado en el comportamiento digital de más de 9,000 trabajadores del conocimiento, encontró que quienes utilizan IA pueden trabajar hasta 90 minutos más al día que quienes no recurren a ella. Los resultados cuestionan la idea de que incorporar tecnología conduce automáticamente a mejores condiciones laborales y ponen sobre la necesidad de asegurar que las ganancias de productividad no se traduzcan en mayores exigencias para los colaboradores. Así, el uso de IA en el trabajo también debe analizarse desde el bienestar, la organización del tiempo y la prevención de riesgos psicosociales.
¿Qué revela el estudio de ActivTrak sobre el uso de IA en el trabajo?
La investigación de ActivTrak analizó los patrones de actividad digital de 9,140 trabajadores del conocimiento pertenecientes a 467 empresas, entre el 1 de abril y el 25 de septiembre de 2026. A diferencia de los estudios basados en encuestas o declaraciones de los propios empleados sobre cuánto utilizan la inteligencia artificial, este análisis examinó comportamientos reales registrados durante sus jornadas laborales.
Los investigadores estudiaron la relación entre el uso de estas herramientas y cuatro dimensiones de la actividad profesional:
Duración de la jornada: cuánto tiempo permanecen los colaboradores realizando actividades productivas.
Cambio de aplicaciones: con qué frecuencia alternan entre diferentes herramientas digitales.
Concentración: cuánto duran sus periodos de trabajo ininterrumpido.
Eficiencia del flujo de trabajo: cómo influye la integración de la IA en las actividades cotidianas.
Para comprender las diferencias, ActivTrak clasificó a los trabajadores según la intensidad con la que recurren a estas tecnologías:
Usuarios intensivos: utilizan IA durante más de 45 minutos y realizan cinco o más sesiones al día.
Usuarios habituales: recurren a ella entre 10 y 45 minutos diarios.
Usuarios ocasionales: la utilizan esporádicamente, durante menos de 10 minutos al día.
No usuarios: no utilizan herramientas de inteligencia artificial generativa.
Esta metodología permite observar una cuestión importante para las organizaciones: no basta con saber cuántas personas tienen acceso a la IA o qué tan frecuentemente la utilizan. También es necesario comprender cómo modifica sus dinámicas de trabajo y si realmente mejora la eficiencia de sus actividades.
¿Por qué los usuarios de IA trabajan hasta 90 minutos más al día?
Uno de los resultados más llamativos de la investigación es la diferencia en la duración de las jornadas laborales. Mientras los trabajadores que no utilizan inteligencia artificial registran un promedio de 7.6 horas diarias, entre los usuarios de estas herramientas la cifra oscila entre 8.4 y 9.1 horas.
Esto representa hasta 90 minutos adicionales de trabajo al día, una diferencia que cuestiona la expectativa de que la automatización necesariamente libera tiempo para los empleados. Aunque la IA puede acelerar determinadas tareas, los datos muestran que su incorporación también coincide con jornadas más extensas.
El estudio encontró, además, que los usuarios intensivos dedican casi la misma proporción de su jornada al trabajo fuera del horario habitual que quienes no utilizan estas herramientas: 32.3% frente a 31.9%. Sin embargo, debido a que sus jornadas son más largas, terminan acumulando 18 minutos adicionales diarios fuera de su horario programado.
Esta diferencia permite identificar un problema que no siempre resulta evidente al medir la productividad: la tecnología puede facilitar la ejecución de actividades sin reducir necesariamente la cantidad total de trabajo. Si el tiempo que se ahorra se utiliza para asignar nuevas tareas, responder más solicitudes o elevar las expectativas de rendimiento, la eficiencia termina convirtiéndose en una mayor carga laboral.
Más aplicaciones, menos concentración: el costo de la multitarea digital
El incremento en las horas trabajadas no es el único cambio identificado por ActivTrak. La investigación también encontró que los usuarios intensivos de IA alternan entre aplicaciones con mayor frecuencia que quienes no utilizan estas herramientas. En promedio, realizan 1.1 cambios de aplicación por hora, frente a 0.95 de los no usuarios, lo que representa un aumento de 15.2%.
Esta dinámica también se refleja en los periodos de concentración. Los usuarios intensivos de inteligencia artificial registran sesiones de trabajo ininterrumpido de apenas 37.8 minutos en promedio, mientras que los usuarios ocasionales alcanzan 48.2 minutos. La diferencia es de 22%, lo que sugiere que una utilización más frecuente de estas herramientas puede coincidir con una jornada más fragmentada.
La relación entre ambos indicadores merece atención: cambiar constantemente de una aplicación a otra puede dificultar la continuidad de las actividades, especialmente cuando los colaboradores deben alternar entre sus herramientas habituales, plataformas de IA, documentos y sistemas de comunicación.
Otro hallazgo relevante es que los usuarios intensivos dedican una proporción menor de su jornada a reuniones formales. Estas representan apenas 3% de su tiempo de trabajo, frente a 5% entre quienes no utilizan IA. Esto indica que la incorporación de estas herramientas también coincide con cambios en la distribución del tiempo laboral, aunque no necesariamente con una reducción de las exigencias.
En conjunto, los resultados muestran que el uso de IA en el trabajo no solo modifica la velocidad con la que se ejecutan determinadas actividades, sino también la manera en que los empleados organizan su atención, alternan tareas y distribuyen sus horas productivas.
¿Las herramientas de IA influyen en la eficiencia de los flujos de trabajo?
No todas las formas de incorporar inteligencia artificial producen las mismas dinámicas. ActivTrak encontró diferencias importantes entre quienes utilizan herramientas integradas directamente en sus aplicaciones habituales y quienes recurren a plataformas independientes mediante el navegador.
Los datos muestran que:
IA integrada: los empleados que utilizan funciones de inteligencia artificial incorporadas en sus aplicaciones principales registran apenas 0.6 cambios de aplicación por hora.
IA basada en navegador: quienes recurren a herramientas independientes pueden alcanzar hasta 4.2 cambios por hora.
Comparación con los no usuarios: estos últimos registran 0.95 cambios por hora, por lo que quienes utilizan IA mediante el navegador llegan a alternar entre aplicaciones más de cuatro veces más frecuentemente.
Esta diferencia apunta a lo que podría denominarse un impuesto por cambio de aplicación: el tiempo y la atención que los trabajadores necesitan para trasladarse entre distintas plataformas, recuperar información y retomar una actividad después de cada interrupción.
La investigación también encontró diferencias según las funciones profesionales. Los ingenieros de software, que suelen utilizar herramientas de IA integradas en sus entornos de desarrollo, registran un promedio de 0.6 cambios de aplicación por hora y destinan 78.5% de su tiempo activo a aplicaciones principales de codificación.
En contraste, los gerentes de operaciones, más propensos a utilizar herramientas de IA basadas en navegador, dedican 75.5% de su tiempo activo a sus aplicaciones principales. Su promedio es de 1.1 cambios por hora, pero esta cifra aumenta hasta 4.1 durante los periodos de alta coordinación.
Estos resultados sugieren que la arquitectura tecnológica también importa para conseguir mejoras de productividad. Incorporar IA en las herramientas que los colaboradores ya utilizan puede reducir fricciones y facilitar la continuidad de las tareas, mientras que sumar plataformas independientes puede introducir pasos adicionales.
Por ello, las empresas deben evaluar no solamente qué soluciones de inteligencia artificial adoptan, sino cómo se integran con sus sistemas, procesos y necesidades operativas. Una herramienta puede ser eficiente de manera individual y, sin embargo, complicar el flujo de trabajo cuando obliga a los empleados a alternar constantemente entre diferentes entornos digitales.
¿Por qué trabajar más rápido no significa necesariamente trabajar mejor?
Los resultados de ActivTrak ponen en evidencia una diferencia fundamental entre productividad y actividad laboral. La primera debería reflejar la capacidad de generar mejores resultados utilizando los recursos disponibles de manera eficiente; la segunda puede aumentar simplemente porque los colaboradores realizan más tareas o permanecen conectados durante más tiempo.
Esta distinción es especialmente importante cuando las empresas incorporan inteligencia artificial para automatizar actividades. Si una herramienta permite elaborar un informe en menos tiempo, por ejemplo, la organización puede aprovechar ese margen para reducir la carga de trabajo, mejorar la calidad del documento o asignar nuevas responsabilidades. El resultado dependerá de cómo se gestione la capacidad liberada.
Cuando la respuesta sistemática consiste en aumentar las tareas, acelerar los tiempos de entrega y elevar las expectativas de disponibilidad, la tecnología puede intensificar el ritmo laboral en lugar de aliviarlo. Gabriela Mauch, directora de Atención al Cliente y responsable del Laboratorio de Productividad de ActivTrak, sintetizó esta contradicción al señalar:
“La IA puede ayudar a los empleados a completar tareas más rápido, pero nuestra investigación demuestra que contribuye a jornadas laborales más largas, a un mayor cambio de aplicaciones y a sesiones de concentración más cortas”.
La ejecutiva también advirtió que el objetivo de los líderes no debería limitarse a fomentar el uso de estas herramientas, sino a conseguir mejoras cuantificables en productividad, eficiencia y desempeño empresarial.
Esta observación introduce una cuestión relevante para la gestión ESG: ¿quién recibe los beneficios de la automatización y quién absorbe sus costos? Si las organizaciones obtienen mayor capacidad operativa, pero los colaboradores deben responder a más tareas, extender sus jornadas y trabajar con interrupciones constantes, la transformación tecnológica podría estar distribuyendo sus beneficios de manera desigual.
¿Cómo pueden las empresas evitar que el uso de la IA afecte el bienestar de los colaboradores?
Si bien el estudio de ActivTrak no se enfoca en demostrar que la inteligencia artificial afecta el bienestar de los colaboradores, sí identifica patrones laborales que merecen atención: jornadas más largas, mayor fragmentación de la actividad y periodos de concentración más cortos. Si estas dinámicas se mantienen y se combinan con exigencias elevadas, pueden convertirse en factores de riesgo para el bienestar de los colaboradores.
Por ello, la adopción responsable de inteligencia artificial debe incluir medidas para evitar que las mejoras tecnológicas se traduzcan en una intensificación permanente del trabajo. Algunas acciones que pueden implementar las organizaciones son:
1. Medir la productividad por resultados, no por horas conectadas.
Las empresas deben revisar sus indicadores de desempeño para evitar que el tiempo frente a una pantalla o el volumen de tareas completadas se conviertan en los principales criterios de evaluación. La calidad, el cumplimiento de objetivos y el valor generado ofrecen una visión más completa de la productividad.
2. Evitar que el tiempo ahorrado se convierta automáticamente en más tareas.
Cuando la IA permite completar una actividad con mayor rapidez, los responsables de equipo deben evaluar cómo aprovechar ese tiempo. Puede destinarse a tareas estratégicas, capacitación, innovación o incluso a reducir la carga laboral, en lugar de utilizarse sistemáticamente para aumentar los objetivos individuales.
3. Establecer límites claros a la jornada laboral.
Las empresas necesitan políticas que respeten los horarios de trabajo y eviten que la facilidad para producir contenido, analizar información o responder solicitudes genere una expectativa de disponibilidad permanente. Desconectarse también debe formar parte de la cultura organizacional.
4. Diseñar flujos de trabajo que protejan la concentración.
La selección de herramientas debe considerar su facilidad de integración con los sistemas existentes. Asimismo, conviene reducir las interrupciones innecesarias, establecer periodos de concentración y revisar si la incorporación de nuevas plataformas realmente simplifica las actividades.
5. Capacitar a los colaboradores para utilizar la IA de manera estratégica.
No basta con proporcionar licencias o acceso a herramientas. Los empleados necesitan comprender sus capacidades, limitaciones y aplicaciones pertinentes para cada función. Una adopción acompañada de capacitación puede evitar que la tecnología se convierta en una fuente adicional de tareas y complejidad.
6. Incorporar indicadores de bienestar en las evaluaciones de IA.
Además de medir el ahorro de tiempo y los resultados económicos, las compañías deberían observar la evolución de las jornadas laborales, las horas extraordinarias, la carga de trabajo, las interrupciones y la percepción de los empleados. Estos indicadores permiten identificar oportunamente si la transformación tecnológica está deteriorando las condiciones laborales.
En este sentido, Recursos Humanos, las áreas de tecnología y los responsables de sostenibilidad deben trabajar conjuntamente. La transformación digital no puede evaluarse exclusivamente desde el retorno de inversión: también debe considerar sus consecuencias sobre las personas que hacen posible el funcionamiento de las organizaciones.
La productividad con IA también debe medirse por el bienestar laboral
Los hallazgos de ActivTrak muestran que incorporar inteligencia artificial no garantiza, por sí mismo, una reducción de las jornadas ni una mejora en la organización del trabajo. Aunque estas herramientas pueden acelerar actividades y facilitar determinados procesos, su utilización también coincide con jornadas más extensas, cambios frecuentes entre aplicaciones y periodos de concentración más breves. La diferencia está en cómo las empresas deciden integrar la tecnología y administrar las capacidades que esta genera.
Para los líderes empresariales, el reto consiste en evitar que la eficiencia se convierta en una justificación para exigir más trabajo con los mismos recursos humanos. El verdadero valor del uso de IA en el trabajo debería reflejarse tanto en los resultados comerciales como en una mejor distribución del tiempo, oportunidades de desarrollo profesional y condiciones laborales saludables. De lo contrario, las organizaciones podrían estar automatizando tareas sin transformar las dinámicas que generan sobrecarga.
La inteligencia artificial puede representar una oportunidad para construir entornos laborales más productivos, pero también exige revisar qué significa realmente ser eficiente. Si el progreso tecnológico se traduce en colaboradores que trabajan más horas, cambian constantemente de herramientas y disponen de menos tiempo para concentrarse, las ganancias empresariales tendrán un costo humano que no debería ignorarse. La pregunta para las compañías ya no es solamente cuánto trabajo puede hacer la IA, sino cuánto mejor puede trabajar una persona gracias a ella.
La industria automotriz atraviesa una transformación que va mucho más allá de sustituir los motores de combustión por sistemas eléctricos. Su contribución a la transición climática depende de decisiones que abarcan todo el ciclo de vida de los vehículos: desde la extracción de materias primas y el diseño de componentes hasta los procesos de manufactura, la distribución y la gestión de residuos. En este escenario, la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad estratégica que exige replantear modelos de producción, cadenas de suministro y formas de movilidad.
Detrás de estos cambios hay profesionales que están incorporando los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en las decisiones de algunas de las compañías más importantes del sector. Su trabajo demuestra que el liderazgo sostenible no consiste únicamente en establecer objetivos climáticos, sino en traducirlos en transformaciones operativas, innovación tecnológica y compromisos corporativos verificable y es por eso que, a continuación, te presentamos a diez referentes del sector cuya trayectoria e influencia que, según Sustainability Magazine, permiten comprender hacia dónde se dirige la industria automotriz.
Los 10 referentes del liderazgo sostenible en la industria automotriz
1. Cassandra Garber | General Motors
Cassandra Garber ocupa la Dirección de Sostenibilidad de General Motors (GM) desde abril de 2025, posición desde la que encabeza las iniciativas de sostenibilidad de uno de los cinco principales fabricantes de automóviles del mundo. Su incorporación representa la llegada de una ejecutiva con experiencia en la gestión de estrategias ESG en compañías de diferentes industrias y dimensiones. Antes de integrarse a GM, desarrolló su carrera en organizaciones como Dell Technologies, McKesson, 3M y Coca-Cola, donde desempeñó responsabilidades relacionadas con la sostenibilidad corporativa.
Su experiencia resulta particularmente relevante en una industria que debe equilibrar sus ambiciones de electrificación con las condiciones económicas, comerciales y geopolíticas que determinan su viabilidad. Durante su primer periodo en GM, ha observado cambios importantes en las prioridades estadounidenses sobre sostenibilidad, diversidad, equidad e inclusión, así como ajustes en los planes de producción de vehículos eléctricos por parte de distintos fabricantes. Ante este panorama, identifica tres cualidades esenciales para ejercer el liderazgo sostenible en una organización global: agilidad, elegancia y determinación. Su perspectiva también destaca la importancia de vincular los objetivos ambientales con oportunidades de negocio, una visión que resume mediante la idea de impulsar proyectos que, además de beneficiar al planeta, generen valor económico.
2. Dirk Voeste | Grupo Volkswagen
Dirk Voeste es el director de Sostenibilidad del Grupo Volkswagen, cargo que ocupa desde 2023 y desde el cual dirige la estrategia corporativa Regenerate+. Su nombramiento reúne una combinación profesional poco habitual: cuenta con formación como biólogo y científico espacial, además de una trayectoria de más de dos décadas en el ámbito empresarial. Antes de incorporarse al fabricante automotriz, desarrolló gran parte de su carrera en BASF, compañía en la que asumió responsabilidades de alta dirección en sostenibilidad, estrategia y asuntos públicos.
Uno de sus principales aportes es la conducción de Regenerate+, una estrategia que organiza las prioridades de sostenibilidad de Volkswagen alrededor de cuatro pilares: naturaleza, sociedad, negocios y personas. Su enfoque busca que estas dimensiones formen parte de los procesos comerciales y de toma de decisiones, en lugar de permanecer como iniciativas independientes de responsabilidad corporativa. Durante su etapa en BASF, participó en el desarrollo e implementación de la estrategia global de sostenibilidad del grupo, desde la identificación de tendencias sociales y ambientales hasta el establecimiento de objetivos y su incorporación en las operaciones. Esta experiencia aporta una perspectiva integral a los desafíos de Volkswagen y demuestra por qué el liderazgo sostenible requiere conectar el conocimiento científico con la gestión empresarial.
3. Yumi Otsuka | Toyota Motor Corporation
Yumi Otsuka es la directora global de Sostenibilidad de Toyota Motor Corporation, posición que asumió en 2025 después de construir una trayectoria de más de tres décadas dentro de la compañía. Se incorporó al fabricante japonés en 1992 como una de las primeras mujeres contratadas bajo un programa de desarrollo profesional y, en 2021, hizo historia al convertirse en la primera mujer en ocupar el puesto de directora ejecutiva de Toyota. Su recorrido representa un referente de desarrollo profesional y participación femenina en una industria que históricamente ha tenido una marcada predominancia masculina en sus posiciones directivas.
Desde su responsabilidad actual, trabaja para integrar la sostenibilidad en las prioridades de la estrategia corporativa de Toyota, una tarea especialmente importante para una compañía que debe gestionar los desafíos ambientales y tecnológicos de la movilidad a escala global. Su visión directiva también se distingue por la importancia que concede a las personas y las alianzas como elementos fundamentales para avanzar en esta agenda. A lo largo de su carrera, ha impulsado el trabajo colaborativo como una herramienta para conectar distintas áreas y perspectivas dentro de la organización. Su formación en la Tuck School of Business de Dartmouth complementa una experiencia que permite observar el liderazgo sostenible desde dos dimensiones: la transformación de una empresa global y la evolución de las oportunidades de liderazgo para las mujeres en el sector automotriz.
4. Bob Holycross | Ford Motor Company
Bob Holycross es vicepresidente y director de Sostenibilidad, Medio Ambiente y Seguridad de Ford Motor Company, compañía en la que ha desarrollado una trayectoria de más de tres décadas. Desde diciembre de 2019, tiene bajo su responsabilidad el programa de sostenibilidad del fabricante estadounidense, una función que implica coordinar prioridades ambientales y de seguridad con las decisiones estratégicas de una organización con operaciones internacionales. Su permanencia en Ford le ha permitido conocer desde dentro la evolución de sus procesos industriales, sus retos tecnológicos y las condiciones que determinan su competitividad.
Uno de los compromisos ambientales más relevantes de Ford es alcanzar la neutralidad de carbono para 2050. Para avanzar hacia esa meta, la empresa ha tenido que revisar su estrategia industrial y comercial, especialmente ante los cambios en el mercado de vehículos eléctricos. Entre sus movimientos recientes se encuentra la reestructuración de sus operaciones europeas mediante un modelo orientado a fortalecer Ford Pro, desarrollar una nueva generación de vehículos de pasajeros electrificados y optimizar su huella industrial. Aunque estos ajustes también responden a criterios de rentabilidad y competitividad, muestran la complejidad de conducir una transición tecnológica dentro de una industria intensiva en recursos. La experiencia de Holycross refleja que el liderazgo sostenible exige integrar los objetivos climáticos en decisiones de inversión, producción y seguridad, incluso cuando las condiciones del mercado obligan a replantear el camino.
5. Andrea Debbane | Jaguar Land Rover
Andrea Debbane es la directora de Sostenibilidad de Jaguar Land Rover (JLR) desde 2024, posición desde la que contribuye a definir y conducir la visión ambiental y social de la compañía. Cuenta con más de 15 años de experiencia profesional en sostenibilidad y ha desarrollado una trayectoria que abarca industrias con importantes desafíos operativos y ambientales, como la aeroespacial, la logística y el sector humanitario. Antes de incorporarse a JLR, ocupó puestos de alta responsabilidad en sostenibilidad en Airbus y Kuehne+Nagel, dos organizaciones en las que la gestión de cadenas de suministro y operaciones globales constituye una prioridad estratégica.
Su experiencia multisectorial representa un valor importante para una empresa automotriz que debe atender retos relacionados con la descarbonización, el abastecimiento responsable y la transformación de sus procesos productivos. Además de su función ejecutiva en JLR, Debbane participa como integrante no ejecutiva del Consejo de Administración de Fairtrade International y preside el Patronato de la Fundación JLR. Estas responsabilidades amplían su perspectiva sobre la relación entre las empresas, las comunidades y los distintos actores que intervienen en las cadenas de valor. Su perfil destaca por entender la sostenibilidad como una responsabilidad transversal que requiere colaboración entre sectores, conocimiento de los desafíos globales y capacidad para convertir los compromisos corporativos en prioridades de gestión.
6. Karin Svensson | Grupo Volvo
Karin Svensson es la directora de Sostenibilidad de Volvo Group, posición que ocupa desde 2022 después de construir una trayectoria de 26 años dentro de la compañía. Su conocimiento del negocio abarca distintas áreas estratégicas y operativas, pues anteriormente se desempeñó como vicepresidenta de Asuntos Públicos del Grupo y vicepresidenta de Estrategia, además de ocupar puestos directivos relacionados con inteligencia empresarial, planificación estratégica y operaciones de planta. Esta experiencia le proporciona una visión integral de los desafíos que enfrenta una empresa automotriz al incorporar criterios ambientales en sus distintas actividades.
Desde su posición actual, Svensson conduce la transición de Volvo Group hacia un modelo de transporte más sostenible, con el objetivo de contar con vehículos libres de combustibles fósiles para 2040. Para avanzar en esta dirección, promueve la colaboración entre industrias y el desarrollo de prácticas responsables a lo largo de toda la cadena de suministro. Su estrategia reconoce que la transformación del transporte no depende exclusivamente de la tecnología incorporada en los vehículos, sino también de los materiales, procesos industriales y alianzas necesarias para reducir su huella ambiental. Su trayectoria demuestra cómo el conocimiento profundo de las operaciones empresariales puede convertirse en una ventaja para ejercer un liderazgo sostenible capaz de conectar las metas climáticas con las decisiones cotidianas del negocio.
7. Anisa Kamadoli Costa | Rivian
Anisa Kamadoli Costa es directora de Sostenibilidad de Rivian y presidenta y fideicomisaria de la Fundación Rivian, responsabilidades que asumió al incorporarse al equipo directivo de la compañía en 2022. Su llegada tuvo como propósito contribuir al desarrollo de la agenda global de sostenibilidad y filantropía del fabricante estadounidense de vehículos eléctricos. Desde entonces, trabaja de manera transversal con distintas áreas de la organización para impulsar prioridades de impacto, integrando la estrategia corporativa con iniciativas que también consideran las relaciones con las comunidades y otros grupos de interés.
Su perfil destaca por una amplia experiencia en gobernanza y liderazgo de organizaciones con múltiples partes interesadas. Forma parte de los consejos de administración de Rockefeller Philanthropy Advisors y de la Fundación Kering, además de desempeñarse como vicepresidenta de la Fundación Geraldine R. Dodge. Esta trayectoria le permite aportar una perspectiva que conecta la gestión empresarial con la filantropía estratégica y la colaboración institucional. En una compañía cuya propuesta de negocio está vinculada con la movilidad eléctrica, su responsabilidad consiste también en ampliar la mirada sobre la sostenibilidad, considerando las dimensiones sociales y organizacionales que acompañan la transformación tecnológica. Su participación ejemplifica un liderazgo sostenible que busca articular los objetivos ambientales con una visión más amplia de responsabilidad corporativa.
Range anxiety? Battery? Misinformation? 🪫🤔 Anisa Kamadoli Costa, @rivian and Albert Gore, @zeta_2030 share more about the challenges when fast-forwarding fossil-free transport at The Climate Hub 🌎
Jyotin Kutty Sastabhaven es vicepresidente y director de Sostenibilidad de Tata Motors, cargo que ocupa desde 2021 y al que llegó después de desarrollar una trayectoria de más de 29 años en la compañía. Su experiencia abarca áreas como ingeniería, estrategia y liderazgo, lo que le ha permitido conocer diferentes dimensiones del funcionamiento de uno de los principales fabricantes automotrices de India. Antes de asumir su responsabilidad actual, también se desempeñó como director de Tecnología de Greaves Cotton Limited, experiencia que complementa su conocimiento del sector industrial y tecnológico.
Bajo su dirección, Tata Motors ha alineado sus prioridades de sostenibilidad con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, buscando contribuir a una agenda de desarrollo con alcance global. Su formación multidisciplinaria también distingue su perfil: cuenta con un MBA del Imperial College de Londres, una licenciatura en Derecho y estudios en Ingeniería Metalúrgica. Esta combinación le permite abordar los desafíos de la industria desde perspectivas técnicas, regulatorias y empresariales. Su trayectoria resulta relevante porque demuestra que el liderazgo sostenible requiere comprender tanto los procesos de innovación y fabricación como los marcos de responsabilidad que orientan la actuación de las empresas. En una industria en transformación, esta visión integral es fundamental para incorporar la sostenibilidad en las decisiones estratégicas.
9. Clare Wyatt | GKN Automotive
Clare Wyatt es una ejecutiva especializada en transformación organizacional, comunicación y gestión de personas, cuya trayectoria más reciente incluye la dirección de Recursos Humanos, Comunicación y Sostenibilidad de GKN Automotive. Durante su etapa en la compañía formó parte del Comité Ejecutivo y encabezó una estrategia que involucraba a 25,000 colaboradores y 47 instalaciones en diferentes países. Su responsabilidad combinaba tres dimensiones fundamentales para la transformación empresarial: el desarrollo del talento, la comunicación corporativa y la integración de criterios de sostenibilidad en las operaciones.
Uno de los resultados más destacados de su gestión fue impulsar el desempeño de GKN Automotive en las evaluaciones de EcoVadis, pasando de la categoría Bronce a la Platino, distinción que coloca a la organización dentro del 1% de las empresas mejor evaluadas a nivel mundial. Este avance constituye un referente de cómo la sostenibilidad puede fortalecerse mediante objetivos organizacionales, seguimiento del desempeño y mejoras en las prácticas corporativas. Antes de incorporarse a GKN Automotive, Wyatt ocupó puestos de alta responsabilidad en comunicación en RBS y Morgan Stanley. Su formación académica incluye un doctorado de la Universidad de Cranfield, una maestría de la Universidad de Oxford, otra de la Universidad de Nottingham y una licenciatura con honores de la Universidad de Manchester. Su perfil evidencia que el liderazgo sostenible también depende de la capacidad para movilizar a las personas y convertir los compromisos corporativos en resultados organizacionales.
10. Fredrika Klarén | Polestar
Fredrika Klarén es directora de Sostenibilidad de Polestar, fabricante de vehículos eléctricos al que se incorporó en 2020 con el propósito de contribuir a una estrategia empresarial que privilegiara las acciones concretas sobre las declaraciones de intención. Su trayectoria anterior incluye más de seis años al frente del área de sostenibilidad de KappAhl, experiencia que le permitió desarrollar conocimientos sobre la integración de criterios ambientales en las operaciones de una empresa internacional. Su formación como ingeniera civil y ambiental por la Universidad Tecnológica de Chalmers, complementada con un programa para profesionales de alto potencial de IHM Business School, combina conocimientos técnicos con capacidades de gestión estratégica.
Además de su responsabilidad en Polestar, Klarén forma parte del Consejo de Administración de E-Mobility Europe y de la Delegación de Suecia para la Economía Circular. Estas participaciones amplían su influencia más allá de una sola organización y la vinculan con espacios donde se discuten los retos de la movilidad eléctrica y la transformación de los modelos productivos. Su perfil destaca por impulsar una visión de sostenibilidad que busca materializarse en las decisiones de diseño, fabricación y desarrollo de vehículos eléctricos. En una industria que necesita reducir las emisiones asociadas tanto al uso como a la producción de automóviles, su trabajo representa una perspectiva orientada a conectar la innovación tecnológica con una transformación ambiental más profunda.
“Now is the time to accelerate, collaborate and ensure we provide the solutions the world needs. As an industry, we share the same challenges; securing infrastructure, increasing supply chain capacity, and addressing sustainability concerns in sourcing raw materials.”
Liderazgo sostenible: una transformación que necesita resultados
Los diez referentes de este listado muestran que la transición de la industria automotriz no depende de una sola tecnología ni de las decisiones aisladas de los fabricantes. Requiere profesionales capaces de integrar la sostenibilidad en la estrategia corporativa, las inversiones, la fabricación, el abastecimiento y la gestión del talento. Sus trayectorias también evidencian la diversidad de conocimientos que demanda esta transformación: desde la ingeniería y la ciencia hasta la gobernanza, la comunicación y la gestión de alianzas. El liderazgo sostenible adquiere relevancia precisamente cuando consigue conectar estas capacidades con objetivos empresariales y ambientales de largo plazo.
Sin embargo, el reconocimiento de estos ejecutivos también permite identificar el desafío que todavía enfrenta el sector: convertir las ambiciones climáticas en resultados verificables durante todo el ciclo de vida de los vehículos. La electrificación es una pieza importante, pero no resuelve por sí sola las emisiones industriales, la extracción de minerales, las condiciones laborales de las cadenas de suministro ni la generación de residuos. Por ello, el verdadero liderazgo sostenible deberá medirse no solamente por los compromisos anunciados, sino por la capacidad de las compañías para transformar sus operaciones, transparentar sus avances y asumir responsabilidades por sus impactos. El futuro de la movilidad dependerá, en buena medida, de quienes logren llevar esa visión de la estrategia a la práctica.
bebbia, el servicio de purificación de agua por suscripción respaldado por Grupo Rotoplas, y Rappi anunciaron una alianza estratégica para ampliar el acceso a soluciones de agua en México e impulsar alternativas de consumo con menor impacto ambiental y con beneficios para los usuarios.
Esta colaboración permitirá a los usuarios de Rappi Pro y Pro Black acceder a beneficios exclusivos al contratar el servicio de agua purificada a través de la súper-app. La iniciativa estará disponible a partir de noviembre de 2026 en todos los estados donde bebbia tiene presencia.
Más allá de beneficios comerciales, la colaboración también plantea una oportunidad para escalar el alcance de la tecnología de bebbia de ósmosis inversa para acceder a agua lista para el consumo y vincular su adopción con objetivos ambientales.
Este componente adquiere relevancia en un contexto en el que las empresas enfrentan el desafío de integrar criterios de sostenibilidad a sus modelos de negocio. Para ambas compañías, la alianza permite combinar capacidades complementarias: por un lado, la infraestructura tecnológica y experiencia de bebbia en el tratamiento de agua para el hogar y, por otro, el ecosistema digital de Rappi y su capacidad para conectar con millones de consumidores.
En México, un país donde el uso de agua purificada es cada vez más necesario ante la presencia de microplásticos, bacterias o contaminantes en diversas fuentes de abastecimiento de agua potable, esta alianza también representa una oportunidad de promover un mayor ahorro, acceso a agua segura y comodidad desde el hogar.
De acuerdo con datos del servicio de purificación, a la fecha se han purificado más de tres millones de litros de agua en los hogares mexicanos, lo que equivale al ahorro de más de 86 mil toneladas de PET, lo que equivale a llenar más de 3 veces el Estadio Banorte.
Estos valores brindan una dimensión ambiental a la alianza, la cual no solo está presentando beneficios económicos para los usuarios, sino que también puede contribuir a modificar patrones de consumo y sostenibilidad a nivel nacional.
Por su parte, Rappi suma esta alianza al ecosistema de beneficios de Pro y Pro Black, ampliando el valor de la membresía más allá del delivery. La iniciativa permitirá que los usuarios accedan a descuentos y beneficios en soluciones para el hogar, como bebbia, reforzando una propuesta pensada para resolver cada vez más necesidades cotidianas desde una misma plataforma.
Esta colaboración refleja cómo la innovación y la cooperación entre compañías de distintos sectores pueden convertirse en herramientas para impulsar cambios en los patrones de consumo. Para bebbia y Rappi, el reto está en demostrar que la conveniencia, el desarrollo y la sostenibilidad pueden avanzar de la mano, generando beneficios tanto para los consumidores como para el entorno.
“Cuidar el bienestar de las familias comienza por facilitar el acceso a lo más básico: agua libre de contaminantes, no sólo por salud, sino porque transforma positivamente sus hábitos cotidianos con la inmediatez y conveniencia que caracterizan a Rappi. Con esta alianza, proponemos el acceso a una solución tecnológica confiable que garantice agua purificada de la más alta calidad para el beneficio de los Rappi Pro y Pro Black”, dijo Silvia Ramírez, directora de Rappi Ads y monetización de Rappi en México.
Esta alianza representa una oportunidad para acercar herramientas y soluciones innovadoras en servicios tan básicos como el agua a una mayor cantidad de usuarios a nivel nacional.
Este 13 de noviembre, una compra cotidiana puede convertirse en una oportunidad para ayudar a quienes más lo necesitan, en del Gran Día, se destinará el 100% de las ventas por McTrío Mediano Big Mac a apoyar causas sociales que contribuyen al bienestar de niñas, niños y sus familias.
Pero ¿qué hay detrás de esta iniciativa y cómo puede una compra convertirse en una herramienta de transformación social? El Gran Día es muestra de que cuando la ciudadanía y las organizaciones suman esfuerzos, las pequeñas acciones pueden marcar la diferencia y atender grandes desafíos de urgencia para todas y todos.
Los resultados de esta colaboración hablan por sí solos. En 2025, gracias a la participación de clientes, colaboradores, proveedores y aliados, se vendieron más de 58 mil Big Mac, lo que representó una recaudación de 2 millones 285 mil 440 pesos para las causas beneficiarias. Una muestra de lo que puede conseguirse cuando miles de personas se unen por un objetivo común.
En esta ocasión, la iniciativa Gran Día beneficiará a dos organizaciones: Casa Ronald McDonald México y Junior Achievement México (JA México), cuyos programas atienden diferentes desafíos relacionados con la salud, la educación y el desarrollo de nuevas generaciones.
¿Cómo puede una hamburguesa hacer la diferencia para una familia?
Para Casa Ronald McDonald México, cada contribución representa la posibilidad de ofrecer alojamiento, alimentación y acompañamiento a madres y padres que necesitan permanecer cerca de sus pequeños durante sus procesos de atención médica. A través de sus programas, la fundación brinda espacios seguros y apoyo a quienes atraviesan momentos difíciles. A la fecha, su labor ha beneficiado a más de 152 mil niñas, niños y adolescentes.
Para 2026, la meta es alcanzar la venta de 75 mil Big Mac y ampliar el impacto de esta jornada. Las personas pueden sumarse mediante la compra de cupones de McTrío Big Mac, disponibles a través de los canales de venta y la aplicación correspondiente. Asimismo, las empresas pueden participar adquiriendo cupones para sus colaboradores, clientes y proveedores, convirtiendo una acción cotidiana en una oportunidad para contribuir a esta causa.
Al final, el Gran Día es muestra de que la transformación social no depende únicamente de grandes donaciones o iniciativas extraordinarias, nace de la participación de miles de personas que deciden involucrarse. Porque detrás de cada compra hay una posibilidad: que una familia permanezca cerca de su hijo mientras recibe tratamiento médico y encuentre un espacio donde sentirse acompañada.
En Paraíso, Tabasco, una planta de concreto premezclado opera con una plantilla integrada por 12 mujeres, desde la conducción de camiones revolvedores hasta la jefatura de planta. Su margen EBIT reportado es de 13.9%, por encima de lo presupuestado y entre los mejores del negocio de concreto de Holcim México.
El dato importa menos por su novedad que por lo que desmonta. Durante años, la inclusión de mujeres en operaciones industriales se ha defendido como un tema de justicia o de cumplimiento. El caso de la planta Villahermosa / Blancas Mariposas lo coloca donde los comités de dirección escuchan: en el estado de resultados.
Para quienes lideran sostenibilidad, reputación o responsabilidad corporativa, la pregunta útil no es si esto es una buena noticia. Es qué hay detrás del resultado, qué parte se puede replicar y cómo comunicarlo sin caer en el purple washing.
Una brecha que no se cierra sola
Según la Sedatu, las mujeres representan apenas el 16% de la fuerza laboral de la construcción en México. En el agregado nacional, la participación económica femenina pasó de 41% en 2005 a 46% en 2025, frente a 75% de los hombres, de acuerdo con cifras del IMCO citadas por IDC Online. Veinte años para avanzar cinco puntos.
En sectores industriales la brecha tiene una forma particular. No es solo de cantidad: las pocas mujeres que hay tienden a concentrarse en funciones administrativas, comerciales o de laboratorio, mientras los puestos operativos y de mando en campo siguen siendo masculinos. Es ahí donde se forman las trayectorias que después llegan a gerencias de planta y direcciones de operación.
Por eso las metas de liderazgo femenino suelen estancarse. Si no hay mujeres en la base operativa, no habrá candidatas con la experiencia de campo que exige un puesto de dirección en diez años. La tubería de talento se vacía desde abajo.
El argumento de negocio tampoco es nuevo. El estudio Diversity Matters Even More de McKinsey (2023, 1,265 empresas en 23 países) encontró que las compañías en el cuartil superior de diversidad de género en sus equipos directivos tienen 39% más probabilidad de superar financieramente a sus pares. Es una correlación, no una prueba de causalidad, y se refiere a equipos directivos, no a plantas. Lo valioso del caso Tabasco es que aporta evidencia a nivel operativo, con un indicador que cualquier director financiero reconoce.
El caso: de programa de capacitación a modelo de planta
La planta Villahermosa / Blancas Mariposas, en Paraíso, Tabasco, es el punto de partida de un modelo de plantas de concreto 100% lideradas y operadas por mujeres que Holcim México anunció el 3 de noviembre de 2026. Estos son sus componentes, según la empresa:
Elemento
Qué reporta Holcim México
Plantilla
12 mujeres en todas las funciones: conducción de revolvedoras, dosificación, supervisión de obra y jefatura de planta
Resultado financiero
Margen EBIT de 13.9%, por encima de lo presupuestado y entre los mejores del negocio de concreto en México
Mercado atendido
Obras industriales en la región, incluida la zona de la terminal marítima
Base formativa
Programa “Mujeres al Volante” (desde 2021) para operadoras de revolvedoras y montacargas; la Escuela Mexicana de la Construcción, donde 24% de más de 40,000 personas capacitadas son mujeres
Escalamiento
Réplica progresiva en otras regiones, priorizando instalaciones permanentes
Meta corporativa
30% de mujeres en posiciones de liderazgo hacia 2030
El orden importa. La planta no apareció de la nada: es el resultado de cinco años de formación técnica previa. “Mujeres al Volante” creó primero la oferta de talento calificado que hoy hace posible una plantilla completa.
Pedro Garza, director de Ventas y Operación de Concreto de Holcim México, lo plantea en clave de negocio: “Los resultados operativos y financieros alcanzados en Tabasco prueban que contar con equipos diversos eleva la competitividad del negocio”. Que el mensaje venga de Operaciones, y no del área de Recursos Humanos o de Sostenibilidad, es en sí mismo una señal.
¿Por qué el caso de la planta operada por mujeres de Holcim funciona? (y qué no prueba todavía)
Visto desde sostenibilidad y reputación, el caso tiene cuatro aciertos de diseño que vale la pena separar del entusiasmo del anuncio.
1. Habla el idioma del negocio. Un margen EBIT es un dato que el consejo entiende sin traducción. La mayoría de los reportes de diversidad muestran porcentajes de representación; muy pocos conectan la inclusión con un indicador financiero de una unidad concreta. Esa conexión es lo que convierte una iniciativa social en una decisión de inversión.
2. Ataca la base de la pirámide. La meta de 30% de mujeres en liderazgo hacia 2030 es creíble porque viene acompañada de una fábrica de talento operativo. Las metas de liderazgo sin un plan para los puestos de entrada suelen terminar en contrataciones externas o en cifras maquilladas.
3. Es un piloto con reglas de escalamiento. Holcim no promete convertir todas sus plantas de inmediato. Prioriza instalaciones permanentes, donde puede garantizar continuidad laboral y crecimiento. Esa condición evita el error más común: abrir oportunidades en proyectos temporales que dejan a las trabajadoras sin empleo al cerrar la obra.
4. El vocero correcto. Cuando quien defiende la inclusión es el director de Operaciones, el mensaje deja de leerse como responsabilidad social y se lee como estrategia. Para los equipos de reputación, esto es oro: el stakeholder interno más escéptico se vuelve el principal promotor.
Lo que todavía falta demostrar
Un director de sostenibilidad riguroso también verá los límites. Es una sola planta con 12 personas, y un margen depende de factores como la demanda regional o los precios de insumos. En Paraíso, la actividad industrial alrededor de la terminal marítima también cuenta.
Nada de eso resta mérito al caso. Lo que hace es señalar qué tendrá que mostrar la empresa conforme el modelo crezca: resultados comparados con plantas similares, tasas de retención y de ascenso de las colaboradoras, e indicadores de seguridad. Con varias plantas y varios años de datos, la evidencia pasará de anécdota sólida a patrón.
Cómo encaja en los marcos de reporte
Un caso así alimenta varias divulgaciones que las empresas ya hacen o tendrán que hacer:
GRI 405 (Diversidad e igualdad de oportunidades): composición de la plantilla por género y categoría laboral.
GRI 404 (Formación y enseñanza): horas de capacitación y programas de desarrollo como “Mujeres al Volante”.
ESRS S1 (Fuerza laboral propia), para grupos con operaciones o matrices en Europa, como es el caso de Holcim.
NMX-R-025-SCFI-2015, la Norma Mexicana en Igualdad Laboral y No Discriminación, que pide políticas y acciones verificables en reclutamiento, ascenso y capacitación.
Siete pasos para llevar este modelo a una empresa
No todas las organizaciones operan plantas de concreto, pero la lógica aplica a cualquier operación con funciones técnicas masculinizadas: logística, minería, energía, manufactura o agroindustria.
Haz el diagnóstico por función, no por total. Un 30% de mujeres en la plantilla puede esconder un 2% en operación y mantenimiento. Desagrega por área, nivel y tipo de puesto, y ubica dónde se rompe la tubería de talento.
Construye la oferta antes de exigir la meta. Si el mercado no tiene operadoras certificadas, fórmalas. Un programa propio de capacitación técnica, con alianzas con escuelas técnicas o universidades regionales, es la inversión que vuelve alcanzables las cuotas.
Elige un piloto que pueda ganar. Escoge una unidad estable, con liderazgo comprometido y operación permanente. Un piloto que fracasa por razones ajenas al género (una obra que cierra, un mercado en caída) se usará en contra del programa durante años.
Adapta la infraestructura, no a las personas. Revisa equipo de protección personal en tallas adecuadas, sanitarios y vestidores, ergonomía de cabinas y herramientas, horarios y protocolos contra acoso. Son costos pequeños frente al riesgo de rotación temprana.
Define desde el inicio las métricas de negocio. Acuerda con Finanzas y Operaciones qué se va a medir: margen, productividad, accidentabilidad, ausentismo, retención. Establece una línea base y un grupo de comparación. Sin eso, el resultado será una historia, no una evidencia.
Diseña la trayectoria, no solo la contratación. Cada puesto de entrada debe tener una ruta visible hacia supervisión y jefatura. La meta de liderazgo se cumple si las operadoras de hoy son las jefas de planta de 2030.
Deja que Operaciones cuente la historia. Prepara a líderes de negocio como voceros, con datos en la mano. Sostenibilidad y Comunicación deben orquestar el mensaje, no protagonizarlo.
Tres errores que convierten un buen caso en un riesgo reputacional
Comunicar antes de tener resultados. Anunciar una planta “100% mujeres” el día de su apertura es una promesa; anunciarla con un margen auditado es una prueba. El caso Holcim se comunica después de los números, y por eso resiste el escrutinio.
Convertirlo en vitrina aislada. Una sola planta modelo, sin plan de réplica ni metas corporativas, se lee como purple washing. La credibilidad viene de conectar el piloto con una estrategia y un calendario.
Exponer a las colaboradoras sin cuidarlas. Fotos, entrevistas y visitas de prensa pueden poner presión excesiva sobre las trabajadoras o exponerlas en contextos de inseguridad. Pide consentimiento, rota a las voceras y prioriza su protección sobre la cobertura.
La lección de fondo
El valor del caso Tabasco no está en que una planta funcione con mujeres; eso nunca debió estar en duda. Está en que una empresa midió el resultado con los mismos indicadores que usa para cualquier otra unidad de negocio, y lo presentó así. Para los líderes de sostenibilidad, ese es el camino para que la inclusión deje de competir por presupuesto con el negocio y pase a formar parte de él.
Fuentes
Holcim México, comunicado de prensa del 3 de noviembre de 2026 (Planta Villahermosa / Blancas Mariposas).
El Mar de Cortés podría convertirse en un referente de desarrollo regional impulsado desde el empresariado. Pero esa apuesta enfrenta una paradoja: las inversiones suelen decidirse individualmente, mientras la prosperidad —y muchos de los costos del crecimiento— se construye colectivamente.
La segunda jornada del Foro Mar de Cortés Summit 2026, Tomando el Timón, permitió observar esa tensión desde distintas perspectivas: las oportunidades para atraer capital, las condiciones que necesitan las ciudades y los límites ambientales de un territorio compartido por Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa y Nayarit.
El desafío es conectar esas perspectivas para que el crecimiento económico se traduzca en desarrollo regional.
El negocio puede funcionar. ¿Y la región?
La rentabilidad es indispensable para atraer inversiones. Cada proyecto debe evaluar mercados, costos, financiamiento y riesgos. Pero una región no funciona como la suma de balances financieros independientes.
Un desarrollo turístico puede resolver su abastecimiento de agua sin atender la presión hídrica del destino. Un proyecto inmobiliario puede generar empleo mientras los trabajadores enfrentan dificultades para acceder a vivienda. Y una ciudad puede autorizar inversiones individualmente viables sin contar con infraestructura suficiente para sostenerlas todas.
Los efectos del crecimiento se acumulan y pueden superar el alcance de cada proyecto.
Ana Lorena Gudiño lo planteó desde otra perspectiva durante el Summit: crecimiento y desarrollo no son sinónimos. Más inversión, infraestructura y empleo pueden significar crecimiento; convertir esos avances en bienestar sostenible es desarrollo.
También advirtió sobre las externalidades, costos que no siempre aparecen en las cuentas de empresas o gobiernos, pero que pueden terminar siendo asumidos por las comunidades y los ecosistemas.
La diferencia obliga a ampliar la mirada. Además de evaluar el desempeño de cada inversión, importa conocer qué ocurre con el conjunto del territorio.
Cancún: cuando los indicadores no cuentan toda la historia
Hans Herrmann, especialista en conservación y políticas ambientales, utilizó Cancún para ilustrar ese problema.
El destino fue concebido para atraer turistas, generar divisas y diversificar la economía mexicana. Bajo esos indicadores, sostuvo, su desarrollo fue extraordinariamente exitoso.
Pero introdujo una pregunta que merece atención: ¿dónde quedó la prosperidad generada?
Su análisis cuestionó cuánto de la riqueza producida se tradujo en bienestar local y qué ocurrió con el capital natural durante el crecimiento turístico.
La experiencia de Cancún permite reconocer que los indicadores elegidos para medir el éxito pueden dejar fuera resultados importantes. El volumen de inversión y la actividad económica no explican, por sí solos, cómo se distribuyen los beneficios ni qué costos ambientales acompañan al crecimiento.
Para el Mar de Cortés, que busca ampliar sus oportunidades económicas, esta distinción es especialmente relevante. Lo que se decida medir también influirá en lo que se busque conseguir.
La oportunidad de una visión compartida
Los cinco estados del Mar de Cortés pueden promover individualmente sus ventajas económicas. Pero las cuencas, los ecosistemas, la conectividad y muchas necesidades de infraestructura trascienden los límites de cada inversión y las fronteras administrativas.
Juan Carlos Zuazua, director general de Viva, planteó durante el Summit si los estados están construyendo una estrategia articulada para atraer capital o si continúan promoviendo sus oportunidades por separado.
La pregunta va más allá de la promoción económica.
José Antonio Torre Medina Mora, del Tecnológico de Monterrey, abordó la capacidad de las ciudades para recibir crecimiento demográfico y ofrecer vivienda, servicios y oportunidades. Compartió también experiencias de colaboración entre empresas, universidades y autoridades para atender problemas urbanos.
Exequiel Ezcurra explicó la dependencia regional de las sierras y las cuencas para disponer de agua. Mauricio Rodas propuso considerar agua, temperatura y personas como variables para evaluar la capacidad de crecimiento de las ciudades.
Son condiciones que influyen tanto en la viabilidad de las inversiones como en el bienestar de las comunidades. Ningún proyecto puede resolverlas por sí solo.
Herrmann recuperó la experiencia de Canadá para destacar tres condiciones necesarias para orientar decisiones de largo plazo: conocimiento, gobernanza y alianzas.
A partir de ello, planteó la posibilidad de construir una visión regional con prioridades compartidas y continuidad más allá de los ciclos políticos. Reconoció al Foro Mar de Cortés como un espacio de liderazgo y articulación para ese esfuerzo, junto con gobiernos, comunidades y otros actores del territorio.
La propuesta encuentra sentido en la propia naturaleza del Foro: reunir capacidades empresariales, conocimiento y participación social alrededor de una agenda común.
Herrmann también presentó una experiencia local: la regeneración del estero de San José, donde el conocimiento científico, la valoración económica de los servicios ambientales y la colaboración entre autoridades, empresarios y organizaciones han contribuido a establecer mecanismos de financiamiento para su conservación.
El caso muestra cómo el valor de un ecosistema puede incorporarse a decisiones económicas concretas.
A mi juicio, ahí está una de las oportunidades más interesantes del Foro Mar de Cortés.
El empresariado está buscando involucrarse en el desarrollo regional más allá de sus propios negocios. Esa iniciativa merece reconocimiento porque aborda asuntos que difícilmente pueden resolverse mediante esfuerzos individuales.
El valor del Foro está en su capacidad para reunir a quienes pueden contribuir, desde responsabilidades distintas, a una visión compartida del desarrollo regional. Esa colaboración puede ayudar a construir información común, acordar prioridades y evaluar los efectos acumulados de las decisiones económicas.
Después de escuchar las distintas perspectivas de esta segunda jornada, considero que el Mar de Cortés tiene una oportunidad poco común: convertir la iniciativa empresarial en una capacidad colectiva para orientar el desarrollo de cinco estados.
Las empresas seguirán buscando oportunidades rentables y tomando sus propias decisiones de inversión. Pero la prosperidad regional dependerá también de cómo esas decisiones se relacionen entre sí y con las necesidades del territorio.
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
Una presunta espía china, el CEO de la empresa más valiosa del mundo, un memorando de inteligencia de Estados Unidos advirtiendo y una confesión de infidelidad. Si esto fuera una serie de Netflix, diríamos que cosas así no pasan en la vida real. ¡Pero sí pasan! Es el caso que tiene a NVIDIA y a Jensen Huang en el ojo del huracán. ¿Cómo se relaciona esto con el marketing?
Para quien no ha seguido la novela, va el resumen. The New York Times reportó que funcionarios estadounidenses identificaron a Alice Huang, exejecutiva de la firma singapurense Megaspeed (que renta capacidad de cómputo con chips de NVIDIA), como un activo del Ministerio de Seguridad del Estado de China, con la misión de obtener información sobre Jensen Huang, CEO de NVIDIA. No, no son parientes: comparten apellido y nada más. NVIDIA abrió una investigación independiente, Pekín calificó todo de infundado… pero por otro lado, el propio Huang, en un mensaje a sus empleados, reconoció una relación extramarital y pidió disculpas, aunque negó saber de los vínculos de ella con el gobierno chino.
Menos de una semana después de que estallara el escándalo, Jensen renunció como presidente, director ejecutivo y miembro del consejo, con efecto inmediato. Treinta y tres años al frente de la empresa que él mismo fundó terminaron en un comunicado de unas cuantas líneas.
¿Dónde se cruza el caso Jensen Huang con el marketing?
Muchos dirán que esto es un tema de geopolítica y de seguridad tecnológica. Lo es. Pero yo lo veo como un caso clásico que en marketing solemos subestimar: ¿qué pasa con una marca cuando su principal activo de reputación es una persona? Ejemplos sobran: Elon Musk con Tesla, Steve Jobs con Apple, Bill Gates con Microsoft. La persona es la marca.
Cuando este fenómeno sucede, deslindar la reputación del individuo de la de la marca que representa es muy complicado y la situación genera riesgos. ¿No me crees? Veamos los números.
¿Cuál fue la conversación digital en México?
Los amigos de DINAMIC midieron la conversación digital mexicana entre el 8 y el 11 de noviembre: 207,966,340 impresiones. Y no, no fueron bots: apenas 0.89% de la actividad fue automatizada. Eran personas reales hablando del tema. Una ironía que el emperador de los chips de IA terminara siendo objeto de miles de memes hechos con IA.
Facebook (35%) y X (29%) concentraron casi dos terceras partes; les siguieron YouTube (18%), TikTok (15%) e Instagram (3%). Pero lo interesante no es en qué canales se habló, sino de qué. Echemos un ojo:
Narrativa
Peso
¿De qué iba el contenido?
Humor y cultura digital
39%
Memes sobre el supuesto romance del CEO con la presunta espía
Riesgo para la seguridad tecnológica
21%
¿Tuvo China acceso a información confidencial de NVIDIA?
Impacto financiero
21%
Desde la ironía sobre la acción hasta el debate sobre el mercado
Escepticismo
19%
“¿Y las pruebas?” La sospecha de que las redes inflan el rumor
Sí, el meme le ganó a la geopolítica. La historia que involucra espionaje, chips de inteligencia artificial y la rivalidad entre las dos potencias del planeta se procesó en México, primero que nada, como chiste.
El meme también es un veredicto
Hay directores de comunicación que ven esta tabla y al apreciar que un 39% es humor respiran tranquilos: “es pura broma, ya pasará”. Error.
El meme no es ruido. Es la forma en que la audiencia emite su primer juicio, y lo hace antes de que lleguen los hechos, los comunicados y las investigaciones. Una vez que la gente se rió del líder de una marca, todo lo que se diga después se lee a través de esa risa. El chiste fija el encuadre.
¿Y el 19% de escépticos? Ojo, porque ese segmento era el mejor aliado natural de NVIDIA: gente dispuesta a dar el beneficio de la duda. El problema es que la duda tiene fecha de caducidad. Cuando el propio CEO admite el romance, la pregunta “¿y las pruebas?” pierde sentido. Moraleja para las marcas: nunca construyas tu defensa sobre “no hay pruebas”, porque si aparecen, pierdes de golpe a quienes te defendían.
Una misma crisis, tres públicos que la miden distinto
Solemos hablar de “la reputación de marca” de una empresa como si fuera una sola calificación. No lo es: cada público te mide con su propia vara, y lo que a uno le divierte, a otro le preocupa. En este caso, las varas no pudieron ser más distintas:
Público
¿Qué le importa?
¿Cómo queda NVIDIA?
Opinión pública mexicana
Una buena historia
Más famosa que nunca. Su integridad queda en entredicho, pero este público no compra chips ni vota en el consejo.
Clientes y desarrolladores
Que los chips lleguen y funcionen
Casi intacta. No hay sustituto a la vista; mientras el producto cumpla, la relación sigue.
Inversionistas y consejo
Integridad, liderazgo y riesgo
Golpe directo. Justo lo que más les importa es lo que se cayó. Y actuaron: en menos de una semana, Jensen estaba fuera.
¿Ves el problema? El público que más se divierte es el que menos decide, y el que decide es justo el que recibió el golpe. Y el que decide, decidió.
El inversionista no se ríe con el meme
NVIDIA no le vende al consumidor de a pie; en México, la mayoría ni siquiera sabe que usa sus chips. Quienes deciden su futuro son inversionistas, consejo, gobiernos, reguladores y grandes clientes. Y esos públicos no procesan un escándalo con emociones, sino con una pregunta: ¿cuánto riesgo me agrega esto?
Donde el usuario de X ve un chiste, el inversionista ve preguntas muy concretas. ¿Hay información comprometida? ¿Qué pasa si el gobierno estadounidense empieza a desconfiar de la empresa que fabrica los chips más estratégicos del planeta? ¿Quién toma las decisiones si el CEO tiene que salir? Cuando esas preguntas no tienen respuesta clara, la reputación del líder deja de ser un tema de imagen y se convierte en parte del precio de la acción.
Y a eso súmale el factor founder. NVIDIA construyó buena parte de su identidad alrededor de Jensen: los keynotes, la icónica chamarra de piel, la historia del inmigrante que lavaba platos y terminó dirigiendo la empresa más valiosa del mundo. Eso es oro en épocas buenas. En épocas malas es un riesgo concentrado: cuando la marca nunca separó a la persona de la empresa, la audiencia tampoco lo hace. Por eso en México se mezclaron espionaje, bolsa y vida sentimental en la misma conversación.
3 lecciones del caso NVIDIA
No hace falta ser una tecnológica de billones de dólares para llevarse algo de este caso:
Haz la prueba del “¿y si mañana?”. Si tu marca depende de la cara de una persona, respóndete tres preguntas. Si tu CEO no pudiera hablar mañana, ¿quién da la cara? ¿Qué parte de tu historia de marca se cae sin él? ¿Alguien ya pensó este escenario, o lo descubrirían en plena crisis? NVIDIA nunca anunció un plan formal de sucesión para Jensen; cuando llegó el día, la salida fue nombrar como interina a su directora de finanzas mientras buscan reemplazo.
Las reglas internas también son reputación. Esto ya pasó antes. En 2019, McDonald’s despidió a su CEO Steve Easterbrook por una relación consensuada con una empleada; en 2018, Intel aceptó la renuncia de Brian Krzanich por algo similar. En ambos casos no se juzgó la moral, sino que el jefe rompió una regla de la casa. Un código de conducta que el consejo sí aplica protege a la marca… aunque cueste un CEO.
Lee el humor como termómetro, no como alivio. Que una crisis arranque en memes no es buena ni mala noticia; lo que importa es hacia dónde se mueve la conversación. Si con los días el chiste cede terreno al riesgo y al dinero, el tema dejó de ser anécdota y ya está llegando a quienes deciden. Ese es el momento de actuar, no cuando ya lo publicó el Wall Street Journal. Y si la conversación es orgánica, como aquí, ni se te ocurra culpar a los bots.
El tema se torna serio, Jensen renuncia
El miércoles, la novela sumó otro capítulo. The New York Times publicó, citando a cinco personas que trabajaron en la empresa, que Jensen también habría tenido una relación extramarital con Kimberly Powell, vicepresidenta de salud de NVIDIA, quien le reporta directamente. Ojo: ni NVIDIA, ni Huang, ni Powell lo han confirmado. Esa misma noche, The Wall Street Journal reportó que el consejo se preparaba para destituirlo.
No pasaron ni 24 horas. El jueves, el consejo anunció la renuncia. Colette Kress, directora de finanzas, quedó como CEO interina mientras buscan reemplazo dentro y fuera de la empresa; Harvey C. Jones se convirtió en el primer presidente del consejo en la historia de la compañía, y la acción llegó a caer alrededor de 10%.
Fíjate en cómo está construido el comunicado, porque es una clase de comunicación de crisis. No da razones de la salida ni incluye una sola palabra de Huang. Agradece sus 33 años y pone a Kress a hablar de construir sobre los cimientos que él dejó. Traducción: se honra el legado, se suelta a la persona. Es el movimiento que hace una marca cuando entiende que su fundador pasó de activo a riesgo: separar a la empresa del hombre, rápido y sin drama. Y dividir los cargos que Jensen concentraba le manda un mensaje claro al mercado: el poder ya no está en una sola persona.
La historia, además, cambió de género en el camino. La primera parte era de espionaje, un terreno donde una empresa puede presentarse como víctima (y NVIDIA ha dicho que no tiene motivos para creer que se comprometieran sus secretos ni la seguridad nacional). La segunda, de confirmarse, era de gobernanza: una relación con una empleada choca de frente con cualquier código de conducta. El consejo no esperó a averiguar cuál pesaba más.
Ironías de la vida: en enero, en CES, le preguntaron a Jensen cuánto tiempo más pensaba ser CEO. Bromeó con que el secreto era que no lo corrieran y no aburrirse, y remató que seguiría mientras lo mereciera. Bueno, el tiempo de merecimiento se terminó con el resbalón.
¿Y ahora? Ahora empieza la verdadera prueba de marca: demostrar que NVIDIA es más que Jensen. Los 207 millones de impresiones que midió DINAMIC fueron apenas la primera ola. La segunda ya no será de memes, sino de preguntas sobre sucesión, gobierno corporativo y confianza. Como diría Tom Hanks en Naufrago, veremos qué trae la marea.
Luis Maram, Marketing y sostenibilidad Marketer, Speaker, Experto en Marketing y Reputación Linkedin | Creo en el poder transformador de las marcas
Luis Maram es estratega especializado en marketing digital y el desarrollo de contenidos para visibilidad de marca, reputación y responsabilidad corporativa. Durante años ha acompañado a marcas en el diseño de acciones digitales que inspiran a sus audiencias, generan conexión y producen resultados concretos —desde el content marketing y el social media hasta la inteligencia artificial.
Luis Maram es speaker internacional y actualmente Director de Marketing y Media en Expok, donde lidera la estrategia digital de la empresa y sus clientes. Asimismo, edita uno de los blogs de estrategia de contenido y marketing digital más reconocidos de México, LuisMaram.com. Ha impartido más de un centenar de conferencias en México y el extranjero.
Las Normas de Información de Sostenibilidad (NIS), emitidas por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera y de Sostenibilidad (CINIF), establecen criterios para que las entidades privadas que no son de interés público revelen información sobre su desempeño ambiental, social y de gobernanza. En México, comenzaron a aplicarse en enero de 2025 y contemplan 30 indicadores cuantitativos y cualitativos.
Para su edición 2026, el CINIF introdujo ajustes que simplifican algunos requerimientos, precisan las características de determinadas políticas internas y establecen plazos graduales para indicadores complejos, como las emisiones de gases de efecto invernadero de alcance 3. Para conocer los alcances de esta actualización, en Expok entrevistamos a Patricia Moles, integrante del Consejo Emisor del CINIF, quien explicó los principales cambios y lo que las empresas deben considerar para preparar sus próximas revelaciones.
¿Qué cambió con las modificaciones a las NIS 2026?
El CINIF realizó un ejercicio de mejora que reunió preguntas y sugerencias recibidas durante actividades de capacitación y acercamiento con las organizaciones. Algunas inquietudes se atendieron mediante preguntas frecuentes y casos prácticos; otras dieron lugar a propuestas de modificación.
Los ajustes se dividieron en dos grupos: los que modifican las políticas de revelación y los que no tienen ese efecto. Entre estos últimos se encuentran cambios de redacción, precisiones en definiciones y adecuaciones para mantener la consistencia con las normas de información financiera.
Para conocer las necesidades de los preparadores, el CINIF realizó una consulta pública de aproximadamente cinco semanas, organizó siete foros con asociaciones de contadores en distintas partes del país —con alrededor de 450 participantes— y recibió 17 cartas con comentarios sobre temas específicos. Como resultado, publicó una edición actualizada de las NIS para 2026 y un documento complementario que explica los cambios.
¿Qué indicadores ambientales cambiaron en las NIS 2026?
Los ajustes ambientales responden a dificultades identificadas durante la aplicación de los indicadores y buscan mejorar la claridad y comparabilidad de la información.
Biodiversidad: un radio de referencia de cinco kilómetros
El indicador sobre la ubicación de las operaciones en zonas de riesgo para la biodiversidad permitía que cada entidad eligiera la distancia para evaluar su exposición. Sin embargo, esta flexibilidad generó dudas entre organizaciones sin experiencia suficiente para determinar qué radio utilizar.
El CINIF estableció un radio obligatorio de cinco kilómetros. Las empresas podrán incluir información adicional con otra distancia, pero deberán utilizar este parámetro como referencia común. Según Moles, la medida facilita la aplicación del indicador y permite obtener datos comparables. Además, este radio se utiliza en herramientas para evaluar riesgos relacionados con la biodiversidad, como IBAT.
Sustancias que agotan la capa de ozono: un requerimiento más sencillo
El indicador A13, relacionado con las sustancias que agotan la capa de ozono, también fue revisado. Aunque el CINIF consideró eliminarlo porque estos compuestos están prácticamente en proceso de eliminación y algunos sustitutos ya se contemplan en otros indicadores de gases de efecto invernadero, durante la consulta pública se señaló que México todavía utiliza hidroclorofluorocarbonos (HCFC), cuya eliminación tiene un calendario que llega hasta 2030.
Por ello, se decidió conservar el indicador y reducir la información solicitada. Ahora las entidades deberán informar sobre la producción y las compras de HCFC, tanto para reventa como para uso propio, pero ya no tendrán que calcular el inventario de estas sustancias dentro de los equipos.
El propósito es que las organizaciones conozcan su exposición a estos gases, consideren el calendario de eliminación y anticipen la obsolescencia de sus equipos y su adaptación a otras alternativas.
Residuos: una nueva base de cálculo
También cambió la forma de calcular algunos indicadores relacionados con residuos reutilizados, recuperados y peligrosos. Antes, las proporciones se calculaban tomando como referencia los ingresos totales de la entidad; ahora, el denominador será la cantidad total de residuos generados.
Así será posible conocer qué proporción de los residuos producidos fue recuperada o corresponde a residuos peligrosos. El nuevo criterio también mantiene una mayor consistencia con la forma de calcular los indicadores de energía y agua.
¿Qué deben incluir las políticas de capital humano y gobernanza?
Los ajustes en estos ámbitos precisan las características que deben cumplir determinadas políticas internas para respaldar las respuestas a los indicadores cualitativos. Los temas contemplados incluyen igualdad de oportunidades y trabajo digno, salud y seguridad laboral, gestión de riesgos, seguridad de la información, código de ética y protección y privacidad de datos de terceros.
El CINIF aclaró que las políticas deben especificar:
Tipo de documento: identificar si se trata de una política, lineamiento u otro instrumento formal.
Aprobación: señalar si fue autorizada por el consejo de administración o el máximo nivel de dirección.
Vigencia: indicar desde cuándo está vigente.
Responsables: establecer quiénes se encargan de su aplicación.
Medidas correctivas: precisar qué acciones se contemplan ante incumplimientos.
Estas precisiones son relevantes porque los indicadores cualitativos se responden con opciones de sí o no. No basta con afirmar que una organización cuenta con una política: esta debe reunir las características establecidas en la norma.
Los cambios se aplican de manera prospectiva a partir de 2026. Por tanto, las empresas no tienen que modificar la información correspondiente a 2025 ni reconstruir cómo estaban conformadas sus políticas durante ese periodo.
¿Cuándo será obligatorio reportar las emisiones de alcance 3?
La medición de las emisiones de gases de efecto invernadero de alcance 3 representa uno de los mayores desafíos para las empresas. Estas corresponden a emisiones indirectas relacionadas con la cadena de valor y pueden requerir información de proveedores, clientes y otros actores externos.
Además, el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero contempla 15 categorías para clasificarlas. Debido a la complejidad de identificarlas y medirlas, el CINIF decidió mantener el alivio temporal durante 2026 y establecer un proceso gradual:
2026 y 2027: las entidades deberán analizar las 15 categorías, identificar cuáles son relevantes para su actividad económica y reportarlas, sin presentar todavía sus valores.
A partir de 2028: además de identificar las categorías relevantes, deberán revelar los valores absolutos y relativos de sus emisiones.
Este calendario busca que las organizaciones comiencen a familiarizarse con estas emisiones, identifiquen dónde necesitan obtener información y desarrollen mecanismos para recopilarla.
¿Qué cambia en las inversiones sostenibles y la brecha salarial?
El indicador de inversiones sostenibles alineadas con la taxonomía también contaba con un alivio temporal durante el primer ciclo de aplicación. El CINIF decidió extenderlo para 2026 debido a la complejidad de identificar las actividades económicas, los sectores y los criterios técnicos contemplados en este instrumento.
A partir de 2027, las empresas deberán consultar las 120 actividades incluidas en la taxonomía e identificar en cuáles realizaron gastos. Aunque el requerimiento implica un nivel de detalle menor al planteado originalmente, busca facilitar la generación de información sobre inversiones vinculadas con actividades sostenibles.
Por otra parte, se incorporó una consideración para las pequeñas y medianas empresas respecto al indicador de brecha salarial de género. Durante la consulta pública se identificó que, en organizaciones con pocos colaboradores, revelar los valores absolutos podría permitir identificar los salarios de determinadas personas y comprometer su confidencialidad.
Cuando una empresa considere que se encuentra en esta situación, podrá revelar únicamente el valor relativo de la brecha salarial y reservar el absoluto.
¿Las empresas necesitan un equipo especializado para cumplir con las NIS?
Las normas buscan que la revelación de información de sostenibilidad sea viable para entidades que no cuentan necesariamente con áreas especializadas. Moles explicó que una organización con procesos mínimos de gestión, información relativamente ordenada y una persona que pueda dedicar tiempo a preparar los datos puede comenzar a elaborar sus revelaciones. No todas necesitan contratar consultores externos o contar con una estructura avanzada de sostenibilidad.
El primer ejercicio, sin embargo, puede representar un esfuerzo importante cuando una entidad busca responder afirmativamente a los indicadores cualitativos, pero todavía no tiene políticas formalizadas. Desarrollarlas, aprobarlas e implementarlas requiere trabajo, aunque también puede contribuir a mejorar la gestión interna.
La especialista destacó que responder que no a un indicador también es válido. La finalidad de las NIS es revelar la situación de cada organización, no aparentar que cuenta con prácticas que todavía no ha desarrollado.
Tampoco pretenden sustituir un informe de sostenibilidad o una memoria extensa. Su función es ofrecer una fotografía concreta del desempeño de una entidad mediante indicadores que complementen la información financiera y ayuden a sus usuarios a comprender la relación entre ambos ámbitos.
¿Cómo prepararse para las modificaciones a las NIS 2026?
Para Patricia Moles, la aplicación de estas normas debe ir más allá de llenar indicadores de manera mecánica. Las empresas necesitan analizar la información que presentan, identificar los aspectos que requieren atención y reconocer que la sostenibilidad también representa riesgos y oportunidades para sus operaciones.
La integrante del Consejo Emisor señaló que el CINIF cuenta con recursos en su sitio web para ayudar a los preparadores a comprender los requerimientos. También compartió que han conocido casos de entidades mexicanas que publicaron sus revelaciones en sus estados financieros y de empresas extranjeras que han solicitado esta información a sus subsidiarias en México.
El desafío ahora consiste en ampliar la adopción y mejorar progresivamente la calidad de los datos. En ese contexto, las modificaciones a las NIS 2026 buscan facilitar la preparación de información de sostenibilidad sin perder de vista su utilidad para quienes toman decisiones financieras y empresariales.
Preguntas frecuentes sobre las NIS 2026
¿A qué empresas aplican las NIS?
A entidades privadas que no son de interés público, de acuerdo con el alcance explicado por el CINIF.
¿Cuántos indicadores contemplan las NIS?
La norma contempla 30 indicadores de sostenibilidad, tanto cuantitativos como cualitativos. Algunos cuentan con alivios temporales o calendarios graduales de aplicación.
¿Cuándo deberán reportarse los valores de emisiones de alcance 3?
Las entidades deberán identificar y reportar las categorías relevantes durante 2026 y 2027. A partir de 2028 tendrán que revelar también los valores absolutos y relativos de esas emisiones.
¿Las empresas deben responder afirmativamente a todos los indicadores?
No. Pueden responder que no cuando todavía no cumplen con un requerimiento. La finalidad es revelar su situación, no aparentar que cuentan con políticas o prácticas que aún no han desarrollado.
Las NIS como punto de partida para mejorar la gestión empresarial
La actualización de las NIS representa una oportunidad para que las empresas mexicanas fortalezcan la forma en que identifican, miden y comunican sus impactos, riesgos y oportunidades en materia de sostenibilidad. Más allá de cumplir con los requerimientos, el valor de estos indicadores está en generar información útil para la toma de decisiones y reconocer aspectos de la operación que necesitan mejorar.
Como señaló Patricia Moles, el reto no consiste en llenar los indicadores de manera mecánica, sino en utilizarlos para comprender mejor la relación entre sostenibilidad y desempeño financiero. La calidad de la información y su adopción progresiva serán fundamentales para que estas normas contribuyan a una gestión empresarial más informada.
Google, Meta y TikTok se oponen a los cambios propuestos a la ley de derechos de autor de Indonesia, una iniciativa que busca establecer nuevas obligaciones para las plataformas digitales respecto al uso y la distribución de contenidos informativos, así como incorporar disposiciones sobre inteligencia artificial (IA). Aunque las compañías argumentan que algunas medidas podrían afectar el acceso a las noticias y generar dificultades operativas, su postura también plantea una cuestión de responsabilidad empresarial: ¿hasta dónde deben responder las plataformas por el valor económico que obtienen de contenidos creados por terceros?
La discusión va más allá de una modificación legislativa. Indonesia busca actualizar un marco jurídico que enfrenta los desafíos de la economía digital y la IA, mientras algunas de las empresas con mayor influencia en la distribución de información cuestionan las obligaciones que podrían derivarse de esa actualización. El resultado podría sentar un precedente para otros países que intentan equilibrar la innovación tecnológica con los derechos de quienes producen contenidos.
¿Qué cambios propone Indonesia a la ley de derechos de autor?
La iniciativa contempla dos líneas principales de regulación. Por una parte, obligaría a las plataformas digitales a pagar una compensación a los editores por mostrar contenidos informativos. Por otra, establecería disposiciones relacionadas con la inteligencia artificial, en un momento en que los gobiernos buscan definir cómo proteger las obras humanas frente al desarrollo y entrenamiento de modelos tecnológicos.
Si se aprueba, Indonesia podría convertirse en el primer país del sudeste asiático en incorporar la IA a su legislación de derechos de autor. La propuesta adquiere relevancia porque aborda un problema que todavía genera tensiones entre empresas tecnológicas, medios de comunicación y creadores: quién debe recibir beneficios y asumir responsabilidades cuando una obra se utiliza dentro de servicios digitales.
Las revisiones previstas, sobre las que Reuters informó en exclusiva en julio a partir de un borrador legislativo, buscan responder a una realidad en la que las plataformas no solo funcionan como intermediarias, sino que también concentran audiencias, datos y oportunidades comerciales a partir de contenidos producidos por terceros.
¿Por qué Google, Meta y TikTok rechazan las nuevas obligaciones?
Las tres compañías cuestionaron distintos aspectos de la iniciativa durante una audiencia parlamentaria.
Google: Agung Pamungkas, responsable de asuntos gubernamentales y políticas públicas de la empresa en Indonesia, argumentó que exigir pagos por mostrar enlaces a contenidos periodísticos limitaría el acceso de la población a las noticias.
Meta: Berni Moestafa, responsable de políticas públicas de la compañía en el país, sostuvo que los editores podrían perder tráfico de lectores y, con ello, ingresos potenciales por publicidad y suscripciones. También defendió que dirigir a los usuarios hacia un artículo no equivale a reproducirlo o republicarlo.
TikTok: Noudhy Valdryno, responsable de políticas públicas de la plataforma, pidió que los requisitos de divulgación sobre IA no se apliquen cuando esta tecnología se utilice únicamente como herramienta de asistencia y no para crear contenido de manera íntegra. También solicitó mantener las protecciones de “puerto seguro”, bajo el argumento de que las plataformas no pueden determinar de forma fiable la titularidad de los derechos ni las licencias.
Los argumentos reflejan preocupaciones operativas y comerciales que merecen consideración. Por ejemplo, distinguir entre enlazar una publicación y reproducirla es relevante para definir qué usos deben generar una compensación. Del mismo modo, exigir a una plataforma que verifique por sí sola la titularidad de cada contenido puede resultar complejo.
Sin embargo, esas dificultades no resuelven la pregunta de fondo: ¿deben las limitaciones técnicas de las empresas justificar que queden fuera de obligaciones destinadas a proteger a quienes generan los contenidos de los que depende parte de su negocio?
¿Qué revela el rechazo sobre la responsabilidad social de las plataformas?
La oposición de Google, Meta y TikTok merece analizarse más allá de la defensa de sus modelos de operación. Las plataformas digitales tienen una influencia considerable en la circulación de información y en las condiciones económicas de los medios y creadores que buscan llegar a sus audiencias.
Su postura plantea una tensión entre dos intereses: preservar un acceso amplio a la información y reconocer el valor del trabajo intelectual que alimenta los ecosistemas digitales. Ambos objetivos pueden ser legítimos. Una regulación mal diseñada podría reducir la visibilidad de ciertos contenidos o generar costos desproporcionados; pero renunciar a establecer reglas también puede dejar a los productores en una posición de desventaja frente a compañías con una capacidad tecnológica y comercial mucho mayor.
La responsabilidad empresarial no significa aceptar cualquier obligación regulatoria sin cuestionarla. Implica participar en la construcción de reglas equilibradas, transparentar los usos de contenidos protegidos y reconocer que la innovación no debe sostenerse a costa de debilitar los derechos de otros actores.
Esta discusión cobra todavía más importancia con la inteligencia artificial. El entrenamiento de modelos con obras creadas por personas plantea interrogantes sobre consentimiento, atribución y compensación. Si las compañías utilizan esos materiales para desarrollar herramientas comerciales, resulta razonable exigir mayor claridad sobre las prácticas de uso y los mecanismos para proteger a sus autores.
En ese sentido, la petición de TikTok para limitar las obligaciones de divulgación cuando la IA solo asiste en la creación merece una distinción técnica, pero no debería convertirse en una excepción general que dificulte conocer cuándo interviene esta tecnología y qué materiales se emplean.
La ley de derechos de autor también pone a prueba la gobernanza digital
El debate en Indonesia evidencia que la responsabilidad de las plataformas no termina en facilitar el acceso a contenidos o desarrollar nuevas herramientas. También comprende las condiciones bajo las cuales se benefician del trabajo de medios, periodistas y creadores.
Una ley de derechos de autor actualizada podría contribuir a equilibrar esas relaciones, siempre que sus disposiciones distingan entre enlazar, reproducir y utilizar obras para entrenar sistemas de IA, además de establecer obligaciones viables y mecanismos claros de cumplimiento.
Para Google, Meta y TikTok, rechazar las revisiones sin ofrecer alternativas suficientes para atender las preocupaciones de los titulares de derechos puede reforzar la percepción de que buscan preservar sus ventajas comerciales antes que contribuir a una distribución más justa del valor digital. La prueba de su compromiso estará en su disposición para negociar soluciones que protejan tanto el acceso a la información como la sostenibilidad económica de quienes la producen.
La innovación tecnológica necesita reglas que den certeza a las empresas, pero también garantías para las personas y organizaciones cuyo trabajo hace posible buena parte de los servicios digitales. La discusión sobre la ley de derechos de autor no debería reducirse, por tanto, a cuánto les costaría a las plataformas cumplir con nuevas obligaciones, sino a qué responsabilidades están dispuestas a asumir en el ecosistema del que obtienen beneficios.
La transición energética volvió a ocupar el centro de las discusiones de la COP31, pero esta vez con una exigencia directa de António Guterres: dejar atrás los discursos y comenzar a organizar, financiar y ejecutar el abandono de los combustibles fósiles. El secretario general de la ONU dirigió este llamado a Turquía y Australia, países que comparten la presidencia de la cumbre y que, al mismo tiempo, figuran entre los exportadores de estos recursos.
La petición coloca a ambas naciones ante una contradicción que atraviesa las negociaciones climáticas: ¿cómo impulsar acuerdos para reducir la dependencia del petróleo, el gas y el carbón cuando sus economías mantienen vínculos importantes con esa industria? Para Guterres, la COP31 debe responder a esa tensión con pasos concretos y avanzar en una hoja de ruta que permita convertir el compromiso climático en una transformación energética real.
¿Por qué la ONU exige acciones contra los combustibles fósiles en la COP31?
Durante su intervención del martes, segundo día de la conferencia, Guterres sostuvo que la transición para abandonar los combustibles fósiles ya no puede tratarse como un asunto tabú o imposible de resolver. Su llamado fue explícito: “debemos pasar de debatir la transición a organizarla, financiarla y llevarla a cabo”.
El mensaje apunta a una de las principales limitaciones de las negociaciones climáticas: la distancia entre reconocer la necesidad de reducir las emisiones y establecer mecanismos para conseguirlo. Aunque las cumbres han producido compromisos relevantes, su traducción en políticas, inversiones y cambios en los sistemas energéticos continúa siendo un desafío.
La historia de las negociaciones ilustra la lentitud de este proceso. Tuvieron que transcurrir 28 años de conferencias climáticas anuales para que una decisión final de la COP mencionara por primera vez la transición hacia fuentes de energía renovables. Esto ocurrió en la COP28, celebrada en Dubái en 2023.
Por ello, la presión sobre esta edición no consiste únicamente en mantener el tema en la agenda, sino en establecer cómo avanzar. John Kerry, exsecretario de Estado y enviado especial para el clima de Estados Unidos, respaldó esta exigencia al advertir que “las palabras en una conversación no reducen ni una sola tonelada de emisiones; lo que lo hace son las acciones”.
La declaración resume el reto que enfrentan los países anfitriones de la COP: demostrar que su liderazgo diplomático puede contribuir a resultados verificables, incluso cuando las decisiones implican cuestionar intereses económicos asociados a los combustibles fósiles.
¿Qué papel tendrán Turquía y Australia en la hoja de ruta para abandonar los combustibles fósiles?
La petición de Guterres está vinculada con una hoja de ruta presentada por Brasil, responsable de presidir la COP30. El país sudamericano anunció al cierre de aquella cumbre que elaboraría una propuesta para orientar la transición hacia fuentes de energía no fósiles y compartió un primer documento con los delegados durante la COP31.
De acuerdo con el planteamiento brasileño, abandonar los combustibles fósiles no debe entenderse exclusivamente como un costo para las economías. La transición también podría impulsar la actividad económica y contribuir a reducir la pobreza, siempre que se acompañe de políticas e inversiones adecuadas.
Guterres pidió que las conversaciones de Antalya concluyan con pasos claros para dar continuidad a esta hoja de ruta. Sin embargo, el desafío para Turquía y Australia es político además de técnico: deberán decidir cómo mantener el impulso de Brasil y traducirlo en avances dentro de una negociación internacional donde no existe consenso sobre el ritmo, las responsabilidades y las condiciones para abandonar estas fuentes de energía.
La posición de ambos países resulta especialmente relevante por sus vínculos con la industria fósil. Mientras Guterres pedía acelerar la transición, el presidente turco, Recep Tayyip Erdoğan, destacaba los yacimientos petrolíferos de su país antes de su participación en la cumbre.
Australia, por su parte, defendió la cooperación internacional como la vía para enfrentar el cambio climático. Un portavoz del ministro de Clima, Chris Bowen, afirmó que la colaboración entre países es “la única manera” de responder a esta crisis y sostuvo que existe una oportunidad para construir economías más prósperas, sistemas energéticos más seguros y un clima mejor protegido.
No obstante, respaldar la cooperación climática no resuelve por sí mismo la contradicción entre los compromisos internacionales y la continuidad de las actividades vinculadas a los combustibles fósiles. La credibilidad de los países anfitriones de la COP dependerá, en buena medida, de su disposición para impulsar decisiones que atiendan esa tensión.
¿Por qué una transición energética también debe ser justa?
El abandono de los combustibles fósiles no puede evaluarse únicamente por la velocidad con que se sustituyan las fuentes de energía. También importa quién asumirá los costos económicos y sociales de ese cambio, qué comunidades recibirán apoyo y si los beneficios de la nueva economía energética se distribuirán de manera equitativa.
Esta dimensión cobró fuerza durante la segunda jornada de la COP31, cuando más de 700 organizaciones —entre ellas sindicatos y grupos defensores de los derechos de las personas con discapacidad— exigieron que las negociaciones prioricen una transición justa.
Organizaciones de 88 países pidieron establecer un mecanismo que convierta los compromisos en acciones concretas. La propuesta, denominada Mecanismo Belém-Antalya (MBA), busca respaldar aspectos como:
Derechos humanos: garantizar que las medidas de transición respeten la dignidad y los derechos de las personas afectadas.
Igualdad de género: evitar que las desigualdades existentes se reproduzcan o profundicen durante la transformación económica.
Empleo digno: acompañar los cambios en los sectores productivos con condiciones laborales adecuadas y oportunidades para las personas trabajadoras.
Derechos de los pueblos indígenas: asegurar que sus territorios, formas de vida y derechos sean considerados en las decisiones.
La exigencia responde a una preocupación central: una transición energética que no contemple a los trabajadores y las comunidades puede trasladar los costos del cambio a quienes tienen menos recursos para afrontarlos.
Lidy Nacpil, coordinadora del Movimiento de los Pueblos Asiáticos sobre Deuda y Desarrollo, señaló que las comunidades y los trabajadores del sur global recibieron con expectativas la decisión de desarrollar este mecanismo durante la COP30. Sin embargo, advirtió que algunos gobiernos del norte global han buscado limitar sus capacidades y retrasar su puesta en marcha.
La discusión revela que no basta con definir objetivos de reducción de emisiones. También es necesario establecer instrumentos de financiamiento, protección social y participación que permitan materializarlos sin profundizar las brechas existentes.
“Quienes se benefician de los combustibles fósiles siguen amasando fortunas mientras destruyen nuestro planeta”.
En la #COP31, @antonioguterres exige que quienes más lucran con estos combustibles contribuyan a pagar los daños que han causado.
¿Qué deben demostrar los países anfitriones de la COP?
La COP31 enfrenta una exigencia que va más allá de alcanzar declaraciones de consenso: mostrar que las negociaciones multilaterales pueden acelerar la transición energética y responder a sus consecuencias sociales. La hoja de ruta brasileña ofrece un punto de partida, mientras que la propuesta del Mecanismo Belém-Antalya incorpora una dimensión de justicia que será determinante para su implementación.
Para Turquía y Australia, el reto consiste en asumir el liderazgo de esta conversación y evitar que el tema pierda fuerza una vez concluida la cumbre. Como advirtió Alden Meyer, investigador asociado sénior del centro de estudios climáticos E3G, existe una expectativa clara de que ambas presidencias den continuidad al trabajo iniciado por Brasil, aunque reconoció que alcanzar un consenso sobre el abandono de los combustibles fósiles no será sencillo.
La presión de la ONU también pone sobre la mesa una cuestión de credibilidad: los países que conducen las negociaciones climáticas deben mostrar congruencia entre sus compromisos internacionales y sus propias decisiones energéticas. Ser anfitrión no garantiza avances, pero sí coloca a un gobierno bajo mayor escrutinio respecto a su capacidad para facilitar acuerdos y convertirlos en resultados.
La transición energética requiere objetivos, financiamiento, mecanismos de implementación y garantías sociales. Si la COP31 consigue avanzar en esos frentes, podrá contribuir a que el abandono de los combustibles fósiles deje de ser una declaración recurrente en las cumbres y se convierta en una transformación con efectos medibles. De lo contrario, el llamado de Guterres corre el riesgo de sumarse a una larga lista de advertencias climáticas que todavía esperan respuestas concretas.
La representación de las mujeres en los niveles directivos de las empresas enfrenta nuevas señales de retroceso. Durante el tercer trimestre de 2026, las mujeres ocuparon apenas el 22.9% de los nuevos puestos de dirección financiera a nivel mundial, es decir, a penas 1 de cada 4 puestos, frente al 25% registrado en el mismo periodo del año anterior. La disminución resulta especialmente relevante porque ocurrió mientras aumentaba la rotación de ejecutivos en esta posición, lo que significa que hubo nuevas oportunidades de nombramiento, pero una menor proporción de ellas fue ocupada por mujeres.
Los datos, publicados por Russell Reynolds Associates (RRA), firma especializada en búsqueda de ejecutivos y asesoría de liderazgo, evidencian que el acceso femenino a posiciones de alta dirección continúa siendo desigual. Aunque las mujeres registraron un balance positivo de nombramientos durante los primeros nueve meses del año, su participación en las nuevas designaciones disminuyó y las diferencias regionales y sectoriales muestran que los avances en equidad de género siguen siendo frágiles.
¿Cuántas mujeres llegan a los puestos de dirección financiera en el mundo?
Este descenso se produjo mientras aumentaba la movilidad en el puesto. Entre el primer y el tercer trimestre de 2026, la proporción de empresas públicas a nivel mundial que nombraron a un nuevo director financiero, hombre o mujer, pasó del 14% al 15%.
Es decir, el mercado registró más movimientos en una posición estratégica para las organizaciones, pero estos no se tradujeron en una mayor representación femenina.
El balance de los primeros nueve meses del año ofrece otra perspectiva: se nombraron 52 mujeres como directoras financieras, mientras que 22 dejaron sus cargos. Esto representa un incremento neto de 30 mujeres en esta posición, aunque no modifica el hecho de que su participación en los nombramientos recientes haya disminuido.
Cecile Guegan, quien asumió la dirección financiera de Pfizer, en sustitución de Dave Denton.
Konnie Haynes-Welsh, anteriormente contralora y vicepresidenta de Finanzas de ConocoPhillips, quien reemplazó a Andy O’Brien después de que este asumiera la dirección general de la compañía.
Joy at @Pfizer this week welcoming Cecile Guegan as our new CFO. Tough, disciplined, sharp and deeply committed to patients. Congratulations, Cecile! pic.twitter.com/7lUvTo5jHr
Por otra parte, entre las salidas se encuentran Elena Gómez, directora financiera y presidenta de Toast, quien será sucedida por Michael Senno, y Pam Kaur, primera mujer en ocupar la dirección financiera de HSBC, quien dejará el cargo antes de la siguiente junta general anual del banco.
Asia-Pacífico registra el mayor retroceso en nombramientos femeninos
La evolución de la representación de las mujeres en los puestos de dirección financiera no ha sido uniforme. Los datos de Russell Reynolds Associates muestran diferencias importantes entre regiones y sectores económicos.
En Asia-Pacífico, la proporción de mujeres nombradas directoras financieras cayó del 28% registrado en el mismo periodo de 2025 al 12% en 2026. Se trata de una disminución de 16 puntos porcentuales, que evidencia un retroceso considerable en el acceso femenino a esta posición.
En contraste, América mostró un avance: la participación de mujeres en nuevos nombramientos aumentó del 18% al 21%.
Las diferencias también se observaron entre industrias. Mientras las empresas del sector financiero experimentaron una caída importante en la proporción de directoras financieras nombradas, el sector tecnológico registró un incremento notable.
Estos resultados muestran que las oportunidades de liderazgo femenino dependen también de las dinámicas de cada mercado y actividad económica. Sin embargo, la disparidad regional y sectorial no elimina una preocupación común: la representación de las mujeres sigue sin consolidarse en posiciones estratégicas de las organizaciones.
¿El acceso a los puestos de dirección financiera está perdiendo terreno?
Los resultados de RRA coinciden con otras mediciones que advierten sobre el estancamiento de la representación femenina en los niveles ejecutivos.
Un análisis de Crist Kolder Associates, que examinó las tendencias del primer semestre de 2026 en empresas Fortune 500 y S&P 500, encontró que las mujeres ocuparon el 17% de las direcciones financieras durante ese periodo, frente al 16.5% del mismo lapso de 2025.
Aunque se trata de un ligero incremento, la cifra permanece por debajo del máximo de 18.5% alcanzado en 2023. Esto sugiere que el avance de las mujeres hacia las posiciones financieras de mayor responsabilidad no mantiene una trayectoria ascendente sostenida.
El contexto laboral también ayuda a entender esta tendencia. Un informe de McKinsey y Lean In sobre las mujeres en las empresas estadounidenses advirtió que solamente la mitad de las compañías encuestadas priorizaba el avance profesional femenino. El estudio también identificó una disminución sostenida del compromiso corporativo con la diversidad de género durante varios años.
A esto se suman los cambios políticos y regulatorios en Estados Unidos. La decisión de la Corte Suprema de 2023 que invalidó la acción afirmativa y la orden ejecutiva de 2025 de la Administración Trump sobre los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) generaron un entorno de mayor presión sobre estas iniciativas. Como consecuencia, numerosas empresas reconsideraron o redujeron sus programas de diversidad.
Aunque estos factores no explican por sí solos el descenso de los nombramientos femeninos, sí forman parte de un contexto en el que el impulso institucional a la igualdad de oportunidades ha perdido fuerza.
Menos mujeres en puestos directivos: una alerta para la equidad laboral
La disminución de los nombramientos femeninos en las direcciones financieras debe analizarse más allá de una variación estadística. El CFO es una posición estratégica que participa en decisiones sobre inversión, asignación de recursos, riesgos, crecimiento y sostenibilidad financiera. Por ello, quiénes acceden a estos cargos también refleja cómo se distribuyen las oportunidades de influencia y toma de decisiones dentro de las organizaciones.
Que menos de una cuarta parte de los nuevos nombramientos corresponda a mujeres evidencia que el acceso a la alta dirección todavía enfrenta barreras. Además, el estancamiento observado en otras mediciones y la reducción de los compromisos empresariales con la diversidad plantean dudas sobre la continuidad de los avances alcanzados durante años.
El problema no consiste únicamente en conseguir que más mujeres lleguen a posiciones ejecutivas, sino en garantizar que existan condiciones para desarrollar sus trayectorias profesionales, acceder a procesos de promoción y competir por los cargos de mayor responsabilidad en igualdad de oportunidades.
Para las empresas, estos resultados deberían representar una alerta sobre sus políticas de talento y liderazgo. La diversidad en los niveles directivos no puede depender exclusivamente de iniciativas temporales o de objetivos de representación: requiere prácticas sostenidas de contratación, desarrollo profesional, sucesión y evaluación del talento.
En este sentido, los datos de Russell Reynolds Associates muestran que una mayor rotación ejecutiva no garantiza, por sí misma, una distribución más equitativa de las oportunidades. Mientras las empresas sigan renovando sus liderazgos sin ampliar de manera consistente el acceso de las mujeres, la igualdad en los espacios de decisión continuará siendo una meta pendiente.
La equidad de género en el trabajo no se demuestra únicamente con políticas institucionales o declaraciones de compromiso, sino con oportunidades concretas de crecimiento y representación. Y si las nuevas vacantes en posiciones estratégicas no se traducen en avances para las mujeres, el retroceso no será solamente una cuestión de cifras, sino una señal de que las estructuras empresariales todavía no están cambiando al ritmo necesario.
Comunicar los compromisos ambientales de una empresa no garantiza que sus consumidores los acepten o que estén dispuestos a respaldarlos. De hecho, un mensaje puede generar una respuesta favorable cuando se presenta de manera aislada y perder buena parte de su efectividad cuando las personas escuchan argumentos contrarios. Esta diferencia es especialmente importante en sostenibilidad, un ámbito en el que las declaraciones corporativas suelen enfrentarse a cuestionamientos políticos, económicos y sociales.
Una prueba de mensajes sobre vehículos eléctricos ilustra este fenómeno: el apoyo inicial fue de 52%, pero descendió a 37% después de escuchar argumentos en contra. En cambio, cuando los participantes escucharon un mensaje favorable mejor elaborado, el respaldo aumentó a 65%. Los resultados muestran por qué las empresas necesitan evaluar sus mensajes en condiciones más cercanas a las que enfrentarán en el mercado, donde sus argumentos no son los únicos que escuchan los consumidores.
¿Por qué los mensajes de sostenibilidad necesitan pruebas diferentes?
Las pruebas tradicionales de comunicación corporativa suelen evaluar los mensajes de manera unidireccional. Esto funciona para afirmaciones institucionales como la fecha de fundación de una compañía, sus compromisos con la calidad o su participación como patrocinadora de un evento. Difícilmente un competidor cuestionará directamente esos datos.
La comunicación ambiental, sin embargo, enfrenta una dinámica distinta. Los mensajes sobre sostenibilidad pueden generar resistencia porque sus audiencias no los interpretan exclusivamente como información sobre productos o prácticas empresariales, sino también desde perspectivas políticas, económicas e ideológicas.
Una encuesta realizada en octubre de 2025 a votantes estadounidenses encontró que al menos 45% consideraba que las empresas que utilizan más energía limpia estaban tomando una postura política. Además, un estudio clásico sobre preferencias de compra identificó que algunos consumidores conservadores compraban menos bombillas de bajo consumo cuando estas incluían una etiqueta ambiental que cuando no la tenían.
Esto significa que un mensaje de sostenibilidad puede enfrentar barreras que no aparecen al comunicar otros atributos de marca. Por ello, medir únicamente la reacción positiva ante una declaración ambiental ofrece una visión incompleta de su efectividad.
¿Qué ocurre cuando los consumidores escuchan argumentos en contra?
La oposición puede modificar significativamente la percepción de una iniciativa ambiental. Un metaanálisis publicado en 2021, que examinó 76 experimentos sobre actitudes climáticas en Estados Unidos, encontró que casi dos tercios no incluían mensajes contrarios al cambio climático. Solamente 12 combinaban argumentos a favor y en contra.
Esta omisión es relevante porque los mensajes opositores pueden cambiar el nivel de apoyo de una audiencia, incluso cuando inicialmente existe una disposición favorable.
Por ejemplo, en experimentos sobre políticas de energías renovables, el respaldo inicial alcanzó 3.36 puntos en una escala de cuatro. Sin embargo, después de escuchar argumentos económicos contrarios, disminuyó a 2.90 puntos. Cuando los participantes recibieron tanto mensajes favorables como argumentos en contra, el apoyo se situó en 2.96.
Los resultados demuestran que una comunicación ambiental no compite únicamente con otras marcas o propuestas de valor: también debe responder a narrativas que cuestionan sus beneficios, costos y consecuencias.
En este sentido, los argumentos económicos representan uno de los principales desafíos. Cuando la Coalición de Energía Potencial (PEC) evaluó mensajes a favor y en contra de la acción climática en 2025, encontró que el argumento opositor más efectivo era el relacionado con el costo: las restricciones climáticas provocarían facturas más elevadas para las familias.
Esta percepción también aparece en el consumo. El 56% de los votantes asocia a las empresas que comercializan productos o servicios sostenibles con precios más altos, frente a apenas 15% que las relaciona con precios más bajos.
Por tanto, las marcas necesitan considerar que comunicar beneficios ambientales sin abordar las preocupaciones económicas de sus audiencias puede limitar la recepción de sus propuestas.
¿Puede un mensaje de sostenibilidad superar los argumentos opositores?
La presencia de argumentos contrarios no significa que la comunicación ambiental esté condenada a perder efectividad. Por el contrario, las pruebas comparativas muestran que un mensaje bien construido puede conservar el respaldo de las audiencias incluso cuando se enfrenta a una postura opuesta.
PEC encontró que, en la mayoría de los casos evaluados, los argumentos favorables a la acción climática superaron al mensaje opositor más efectivo. El mejor obtuvo 57% de apoyo frente a 43% del argumento contrario. Un informe de junio de 2020, basado en pruebas con 502 votantes indecisos, encontró una tendencia similar.
Esto evidencia que la efectividad de un mensaje no depende únicamente de que comunique una intención ambiental atractiva, sino de que pueda sostenerse frente a cuestionamientos reales.
Para las empresas, esto implica abandonar las evaluaciones que solamente buscan confirmar que sus declaraciones generan aceptación. También necesitan identificar qué argumentos pueden debilitarlas y desarrollar respuestas sustentadas en información verificable.
¿Cómo evaluar un mensaje de sostenibilidad antes de comunicarlo?
Para construir una estrategia de comunicación ambiental más sólida, las pruebas deben reproducir las condiciones en las que los consumidores reciben información y forman sus opiniones. Entre las recomendaciones para hacerlo destacan:
Evaluar primero los argumentos contrarios: presentar a un grupo de participantes únicamente los mensajes opositores para identificar qué objeciones generan mayor resistencia.
Probar los mensajes en confrontación: mostrar a otro grupo la declaración corporativa seguida de un argumento contrario para medir cuánto respaldo conserva.
Utilizar objeciones reales: incorporar los cuestionamientos que las audiencias probablemente escucharán de críticos, competidores y otros actores.
Medir la efectividad después de la oposición: clasificar los mensajes según el apoyo que mantienen tras escuchar argumentos contrarios, no solamente por su aceptación inicial.
Este enfoque permite detectar debilidades antes de lanzar una campaña y evita confundir una reacción favorable en condiciones controladas con una aceptación real del mercado.
La credibilidad también se construye al responder a las dudas
Para las empresas, comunicar sostenibilidad exige algo más que presentar iniciativas ambientales o destacar sus compromisos. También requiere comprender las preocupaciones de sus audiencias, anticipar cuestionamientos y respaldar sus afirmaciones con evidencia.
Un mensaje de sostenibilidad que evita las objeciones puede parecer convincente en una evaluación interna, pero resultar insuficiente cuando llega a consumidores expuestos a narrativas distintas. La comunicación corporativa necesita reconocer esta realidad, especialmente cuando aborda temas que generan posiciones encontradas.
Además, superar los argumentos opositores no depende únicamente de encontrar las palabras adecuadas. La solidez de una declaración también está vinculada con la capacidad de la empresa para demostrar que sus prácticas corresponden con lo que comunica.
En última instancia, el objetivo no debería ser conseguir que una audiencia esté de acuerdo con un mensaje cuando nadie lo cuestiona, sino construir argumentos capaces de conservar su credibilidad frente a otras perspectivas. Porque una estrategia de comunicación ambiental verdaderamente efectiva no es la que solo convence a quienes ya están de acuerdo, sino la que puede sostenerse cuando aparecen las objeciones.
Los bancos que públicamente asumen compromisos climáticos no siempre actúan en congruencia con ellos. Así lo evidencia un análisis de Break Free From Plastic, Facing Finance y FairFin, que identificó que 61 instituciones financieras de Europa, Estados Unidos y Asia-Pacífico proporcionaron 219 mil millones de dólares en créditos a Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé y Unilever entre 2019 y 2025, cuatro compañías señaladas recurrentemente entre las principales contaminadoras de plástico a nivel mundial. A esto se suman 138 mil millones de dólares en participaciones accionarias que los bancos poseían o gestionaban en estas empresas.
Los resultados, publicados el 10 de noviembre de 2026 en el informe Sacar provecho del plástico, ponen en evidencia una contradicción que cuestiona la credibilidad de las estrategias ambientales del sector financiero: mientras algunas instituciones comunican objetivos de cero emisiones netas y promueven su participación en la transición ecológica, sus decisiones de financiamiento mantienen el respaldo económico a compañías cuyos modelos de producción contribuyen a la crisis ambiental.
¿Cuánto dinero destinan los bancos a las empresas señaladas por contaminación plástica?
El informe Sacar provecho del plástico analizó las operaciones de 61 instituciones financieras entre enero de 2019 y mayo de 2025. La investigación identificó dos mecanismos principales mediante los cuales los bancos mantienen vínculos económicos con las cuatro multinacionales:
219 mil millones de dólares en créditos: recursos proporcionados a Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé y Unilever durante el periodo analizado.
138 mil millones de dólares en participaciones accionarias: acciones de estas compañías que las instituciones financieras poseían o gestionaban al 31 de mayo de 2025.
La investigación también identificó qué regiones y entidades concentraron el financiamiento. Los bancos estadounidenses aportaron aproximadamente 108 mil 200 millones de dólares, casi la mitad del crédito total. Entre los principales prestamistas estuvieron Bank of America, Citigroup y JPMorgan Chase.
Who really pays? Plastic is polluting the environment, destroying ecosystems and threatening our health and, on top of this, it also represents a financial risk due to its close link to fossil fuel use. Not exactly a win-win situation! pic.twitter.com/o6CUkeCzZV
Por su parte, las instituciones europeas proporcionaron 95 mil 400 millones de dólares, encabezadas por HSBC, Deutsche Bank y Barclays.
En materia de participaciones accionarias, UBS Group destacó como el mayor accionista gestor, con 26 mil 400 millones de dólares en activos vinculados a las empresas analizadas. De esa cantidad, más de 18 mil millones correspondieron a Nestlé. En conjunto, los diez principales accionistas gestores concentraron más de tres cuartas partes de las participaciones identificadas.
La selección de estas compañías responde a su historial de contaminación. En el Informe de Auditoría de Marcas de Break Free From Plastic, elaborado a partir de los residuos recogidos por miles de voluntarios, Coca-Cola, Nestlé, Unilever y PepsiCo aparecen recurrentemente entre los principales contaminadores de plástico a escala mundial.
El problema tiene, además, una dimensión climática. En 2022, el 98% de los plásticos vírgenes se fabricó utilizando combustibles fósiles, lo que vincula directamente su producción con la extracción y el consumo de hidrocarburos.
Las proyecciones tampoco son alentadoras: sin cambios significativos en la industria, la contaminación por plásticos podría más que duplicarse para 2040, mientras que los costos ambientales y sanitarios asociados a sus residuos superarían los 1.5 billones de dólares anuales.
Bancos con compromisos climáticos: cuando las inversiones contradicen las metas ambientales
Más allá de las cantidades identificadas, el hallazgo central del estudio es la contradicción entre los compromisos públicos de las instituciones financieras y sus decisiones de negocio.
En los últimos años, numerosos bancos han anunciado objetivos de cero emisiones netas, estrategias de descarbonización y políticas para alinear sus carteras con las metas climáticas internacionales. Sin embargo, estos esfuerzos pierden consistencia cuando continúan proporcionando recursos a compañías cuyos modelos de producción dependen de materiales derivados de combustibles fósiles y generan grandes cantidades de residuos.
Esto no significa que cada crédito concedido se traduzca automáticamente en un incremento de la producción de plástico, ni que toda participación accionaria implique necesariamente respaldar cada decisión empresarial. Sin embargo, sí evidencia que los compromisos ambientales de los bancos no siempre se traducen en criterios de financiamiento capaces de influir en las prácticas de las compañías a las que destinan capital.
Laura Díaz Sánchez, una de las autoras del informe de Break Free From Plastic, cuestionó esta situación y señaló que la investigación expone la hipocresía de las instituciones financieras que contribuyen a financiar la contaminación global por plásticos mientras comunican públicamente su compromiso con la acción climática.
La preocupación también encuentra respaldo en otro análisis del Centro de Transición Climática TPI de la London School of Economics (LSE), que identificó un debilitamiento generalizado de los compromisos climáticos de la banca.
De los 36 bancos principales evaluados, 26 habían sido analizados durante los tres años anteriores y ninguno estableció nuevos objetivos climáticos para 2026. Además, los resultados mostraron que:
Las instituciones cumplieron, en promedio, apenas el 21% de los 72 subindicadores del Marco de Evaluación Bancaria de Emisiones Netas Cero (NZBAF).
Ningún banco alcanzó más de un tercio de los criterios evaluados.
La mitad debilitó su transparencia en al menos un subindicador durante el último año.
Las puntuaciones promedio de los compromisos de cero emisiones netas cayeron del 33% en 2024 al 22% en 2026.
En ocho de las nueve áreas evaluadas, el desempeño de los bancos se estancó o disminuyó entre 2024 y 2026. Esto refleja que, además de mantener relaciones financieras con empresas contaminantes, una parte del sector está perdiendo ambición en sus propias estrategias climáticas.
Frente a este panorama, Frederike Potts, subdirectora de Facing Finance, señaló que las decisiones de las instituciones financieras pueden contribuir a frenar la producción de plástico o impulsar todavía más su expansión. Por ello, el informe propone incorporar explícitamente este problema en los objetivos de sostenibilidad, establecer directrices vinculantes de financiamiento e inversión y exigir a las empresas beneficiarias que transparenten su huella de plástico y se comprometan a no ampliar su capacidad de producción.
Cuando el discurso de sostenibilidad no se refleja en las acciones, pierde credibilidad
La contradicción identificada en el sector bancario evidencia un problema que trasciende a las instituciones financieras: la distancia entre comunicar un compromiso con la sostenibilidad y realizar cambios concretos para impulsarla.
En un momento en que las empresas y organizaciones incorporan objetivos ambientales a sus estrategias, publican reportes ESG y buscan posicionarse como agentes de cambio, resulta indispensable examinar si sus decisiones operativas y financieras respaldan realmente esos mensajes. De lo contrario, la sostenibilidad corre el riesgo de convertirse en un recurso de posicionamiento corporativo, en lugar de orientar las actividades y decisiones de negocio.
El caso de los bancos que financian a Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé y Unilever ilustra esta problemática. Aunque las instituciones pueden comunicar sus metas climáticas y participar en iniciativas de descarbonización, el respaldo económico a modelos de producción asociados con la contaminación plástica plantea dudas sobre la profundidad de sus esfuerzos.
Esta inconsistencia también afecta a quienes sí están impulsando transformaciones ambientales. Cuando los compromisos públicos no se acompañan de resultados verificables, se debilita la confianza en las estrategias ESG y se alimenta el escepticismo sobre la capacidad del sector privado para contribuir a resolver los desafíos ambientales.
Por ello, los bancos con compromisos climáticos deben ser evaluados no solamente por las metas que anuncian, sino por la manera en que administran sus recursos, las actividades que respaldan y las condiciones que establecen para sus clientes. La transparencia y la rendición de cuentas deben permitir identificar si existe una relación real entre sus objetivos y sus decisiones.
En última instancia, impulsar la sostenibilidad exige algo más que incorporarla al discurso institucional. Requiere asumir responsabilidades, modificar prácticas y demostrar avances. Porque comunicar una intención ambiental no significa necesariamente contribuir a cumplirla, y mientras esa diferencia persista, incluso los compromisos climáticos más ambiciosos estarán expuestos a perder su credibilidad.
A veces, tener un producto de calidad no es suficiente para encontrar un lugar en el mercado. Pequeños productores pueden tener una receta excepcional y buenos procesos, pero se enfrentan a dificultades para competir con empresas de mayor tamaño y acceder a grandes cadenas comerciales. Así, mientras las grandes compañías recurren a proveedores conocidos, muchas iniciativas locales se quedan sin oportunidades para acceder a ese tipo de mercados.
Sin embargo, Grupo Restaurantero Gigante (GRG), empresa matriz de cadenas como Restaurantes Toks, Panda Express, Shake Shack y El Farolito, está apostando por cambiar esa lógica a través de sus Proyectos Productivos, una iniciativa que busca integrar a pequeños productores mexicanos a las cadenas de suministro de sus restaurantes. La intención va más allá de comprarles: busca acompañarlos para que puedan fortalecer sus capacidades y generar prosperidad en sus comunidades.
Un ejemplo de ello es su alianza con Mujeres Envasadoras de Alimentos (MENA), una pequeña empresa de la comunidad de Santa María, Ayoquezco de Aldama, Oaxaca, que encontró en Restaurantes Toks una oportunidad para llevar su Mole Negro Tierra de Moles a nuevos mercados. Así, desde 2008, el mole de Toks se ha convertido en uno de los símbolos de esta colaboración que ha permitido a una pequeña empresa mexicana crecer mientras genera más empleos para las personas de la región.
La historia de MENA y Toks: la oportunidad comercial que cambió una comunidad
La historia de MENA comenzó en 2002, cuando un grupo integrado principalmente por mujeres empezó a buscar mercados para productos tradicionales de Oaxaca, entre ellos nopal, tlayudas, mole y chocolate. Sin embargo, no conseguían suficiente mercado para comercializarlos y crecer. Fue durante esa búsqueda cuando en 2008 encontraron a Restaurantes Toks, quien se interesó en apoyar su emprendimiento. Desde entonces comenzó una relación comercial que se convirtió no sólo en una oportunidad para que MENA fortaleciera su actividad productiva, sino también para generar mayor flujo económico en la región y crear fuentes de empleo, en especial para mujeres.
El crecimiento también cambió la dinámica laboral de la organización. Al principio, había poco personal, puesto que no existía capacidad para contratar, pero gracias a la colaboración con Toks, poco a poco comenzaron a incorporarse más personas, principalmente mujeres, quienes se encargan de elaborar los productos.
Así, una relación que comenzó con la compra de productos a un pequeño productor terminó generando un efecto que va más allá de la transacción, pues hoy MENA está integrada por 20 personas, en su mayoría mujeres, cuyos ingresos también se quedan en la comunidad y ayudan a movilizar otros servicios y actividades económicas locales.
El mole de Toks: una tradición que genera empleo para mujeres mexicanas
Para Toks, incorporar productos tradicionales a sus restaurantes también representa una manera de acercar a sus clientes a sabores y procesos que forman parte de la gastronomía mexicana. El Mole Negro Tierra de Moles elaborado por las mujeres de MENA es un ejemplo de ello, pues es un producto elaborado de manera artesanal y con la receta tradicional de Oaxaca. Además, no tiene conservadores, ni colorantes.
La preparación de este delicioso producto comienza con la selección de los chiles, especias, semillas y demás ingredientes; algunos se tuestan o se asan y posteriormente se muelen. Parte de este proceso se realiza en molinos de piedra, una mezcla que luego se cocina hasta obtener la pasta característica del mole. Finalmente, el producto se envasa y pasa por un proceso de baño María para conservarse.
La receta también conserva un vínculo con la memoria de la comunidad. De acuerdo con Yesenia Alonso Jiménez, encargada del área de producción de MENA, el mole se basa en recetas heredadas de generaciones anteriores y en las costumbres de su pueblo. El tostado y asado manual de las especias contribuye, además, al sabor que distingue al producto. Sin embargo, el ingrediente más importante de esta preparación no está en la receta, sino en lo que representa para quienes la elaboran.
Para las colaboradoras, MENA representa un lugar de trabajo que realmente toma en cuenta sus responsabilidades familiares. Por eso, cuando necesitan acudir a reuniones escolares o realizar alguna actividad relacionada con sus hijos, cuentan con permisos para hacerlo. “Somos mujeres, tenemos hijos, entonces sabemos las necesidades que tenemos”, explica Marta Margarita Godínez Cruz, integrante del Consejo de Administración de MENA, quien señala que la empresa también les brinda la opción de llevar a sus hijos al trabajo cuando no tienen con quién dejarlos, por lo que ha habilitado una área donde pueden jugar y hacer actividades bajo supervisión de un adulto y cerca de sus madres.
Para trabajadoras como Yessenia Alonso, MENA también se ha convertido en la posibilidad de obtener un ingreso sin tener que abandonar su lugar de origen:
“MENA es una fuente de empleo estable y pues estamos cerca de nuestras familias porque aquí se da mucho la migración, pero gracias a este empleo podemos estar aquí”.
Por todo esto, el mole de Toks conserva más que un sabor tradicional: también mantiene familias unidas y ayuda a movilizar la economía de la comunidad.
Crecer con acompañamiento: el valor de formar parte de los Proyectos Productivos de Toks
La alianza también ha significado crecimiento para MENA. Cuando comenzó la colaboración con Toks, la empresa vendía alrededor de 400 kilos de mole negro artesanal a la cadena debido a su baja capacidad productiva; actualmente, la cifra llega a cuatro toneladas y representa cerca del 95% del total de la producción de mole de MENA.
Además, la colaboración también ha incluido capacitaciones y asesorías en temas como contabilidad, inventarios y asuntos legales y orientación para adquirir equipo y mejorar sus procesos. Por eso, para MENA, el gran valor de esta alianza está precisamente en que la relación no se limita a comprar un producto, sino que existe un interés en que el pequeño proveedor pueda fortalecerse:
“Toks nos ha apoyado en todo para seguir creciendo como pequeña empresa y les agradezco eso porque sin Toks, MENA no estaría como está hoy”. Florencia Godínez Cruz, presidenta del Consejo de Administración de MENA.
Un plato que también cuenta una historia
En Toks, disfrutar un platillo preparado con Mole Negro Tierra de Moles significa mucho más que descubrir un sabor tradicional de Oaxaca, ya que detrás de cada preparación existe una cadena de personas que encontró en este proyecto una oportunidad para trabajar, desarrollar sus capacidades y construir un futuro dentro de su propia comunidad.
Por eso, el mole de Toks también puede entenderse como una historia de prosperidad compartida y un ejemplo de cómo una decisión de compra puede convertirse en una manera de apoyar el desarrollo de los pequeños productores mexicanos y de comunidades enteras.
Cada 19 de noviembre se celebra el Día de la Mujer Emprendedora, una fecha impulsada por primera vez en 2014 por la Women’s Entrepreneurship Day Organization (WEDO). La conmemoración busca visibilizar y apoyar a las mujeres en el ámbito empresarial y reducir las brechas de género en los negocios. En México, esta conversación también implica revisar qué tan bien responden las condiciones de trabajo a las necesidades de las mujeres en distintas etapas de vida.
El estudio La Experiencia Laboral 2026 en México,elaborado por WeWork y PageGroup, identifica una menor satisfacción con los beneficios laborales entre las mujeres de las tres generaciones analizadas. La mayor diferencia se observa entre millennials: 55% de las mujeres reporta satisfacción, frente a 67% de los hombres, una brecha de 12 puntos porcentuales. En la generación Z, los porcentajes son de 45% y 54%, respectivamente; mientras que en la generación X alcanzan 67% y 77%.
Si bien el estudio analiza a personas trabajadoras y no específicamente a emprendedoras, aporta la perspectiva relevante sobre cómo las necesidades profesionales cambian según la etapa de vida, las responsabilidades familiares y el acceso a recursos. Esta diversidad también merece atención al pensar en las condiciones para iniciar, sostener y escalar un negocio.
La flexibilidad, en ese contexto, va más allá de elegir entre casa y oficina. Implica contar con autonomía para organizar la jornada, infraestructura adecuada para trabajar y opciones que permitan atender las necesidades profesionales sin relegar la salud y el bienestar. En el estudio, 69.1% de las personas encuestadas considera que las empresas deberían priorizar la etapa de vida y las necesidades reales al definir sus beneficios, mientras que 54.7% señala la flexibilidad y la personalización.
Para las mujeres, esta conversación ocurre en un contexto de distribución desigual del trabajo no remunerado. De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo (ENUT) 2024, del INEGI, las mujeres de 12 años y más dedican en promedio 39.7 horas semanales al trabajo doméstico, de cuidados, comunitario y voluntario no remunerado, frente a 18.2 horas de los hombres. La diferencia es de 21.5 horas por semana. Estas cifras corresponden a la población general y permiten dimensionar el entorno en el que muchas mujeres desarrollan sus actividades económicas.
En el ámbito emprendedor, las mujeres lideran 37% de los emprendimientos del país, de acuerdo con el reporte Women in Entrepreneurship, de Endeavor México. Fortalecer sus oportunidades de crecimiento requiere considerar tanto el acceso al financiamiento como las condiciones cotidianas para aprovecharlo, es decir, tiempo para planear, espacios para concentrarse y posibilidades de conectar con clientes y aliados.
“Las necesidades de una mujer que está desarrollando su negocio pueden cambiar conforme crece su empresa o atraviesa distintas etapas de vida. Por eso, la flexibilidad debe traducirse en opciones concretas: elegir una ubicación conveniente, contar con un entorno profesional y disponer de espacios para trabajar, reunirse y conectar. Se trata de facilitar la operación del negocio y reconocer que el bienestar también forma parte de las condiciones para crecer”, señaló Claudio Hidalgo, presidente de WeWork para Latinoamérica.
A estas condiciones se suma el acceso a redes profesionales. El reporte de Endeavor México muestra que, entre las 100 scaleups mejor financiadas del país, 81% tiene equipos fundadores exclusivamente masculinos y ninguna cuenta con un equipo fundador integrado solo por mujeres. Esta composición pone de relieve la baja presencia femenina entre las empresas que concentran mayores recursos e invita a fortalecer los mecanismos de apoyo al crecimiento empresarial de las mujeres.
Coincidir con otros fundadores, posibles clientes, aliados y mentores puede facilitar el intercambio de experiencias y abrir oportunidades de colaboración. Las comunidades de trabajo compartido pueden propiciar estos encuentros y complementar las redes que cada emprendedora construye para desarrollar su empresa.
“Una emprendedora necesita un espacio que pueda acompañar distintos momentos de su proyecto, desde una reunión con un primer cliente hasta la colaboración con un equipo en crecimiento. Las comunidades de trabajo compartido también ofrecen oportunidades para conocer a otros profesionales, intercambiar ideas y explorar alianzas. Nuestro papel es facilitar esos espacios y conexiones para que cada negocio pueda aprovecharlos de acuerdo con sus objetivos”, agregó Hidalgo.
En este Día de la Mujer Emprendedora, ampliar las posibilidades de crecimiento implica reconocer que las mujeres emprenden desde realidades diversas. La flexibilidad, el bienestar y las redes profesionales deben formar parte de la conversación sobre las condiciones que permiten sostener un negocio y desarrollar su potencial.
La combinación de tradición artesanal e innovación tecnológica está generando nuevas oportunidades para las mujeres emprendedoras de Guerrero. A través del programa Manos de Guerrero, impulsado por Fomento Social Banamex, en alianza con la Secretaría de Fomento y Desarrollo Económico del Estado de Guerrero (SEFODECO) y New Ventures, 504 artesanas de la Costa Chica fortalecieron sus capacidades productivas, comerciales y digitales para impulsar el crecimiento de sus negocios.
El programa benefició a 625 artesanas mediante un modelo integral de formación que combinó talleres presenciales, herramientas digitales y acompañamiento personalizado para fortalecer conocimientos en administración, comercialización, innovación y adopción tecnológica.
Como parte de esta estrategia, más de 500 artesanas interactuaron con Jacinta, una asistente virtual basada en inteligencia artificial diseñada para brindar acompañamiento continuo a través de WhatsApp. Con el objetivo de hacer el proceso de aprendizaje más cercano y accesible, Jacinta fue concebida con una identidad propia: una jaguar artesana de la Costa Chica que se comunica de manera coloquial y amigable, respondiendo dudas, compartiendo contenidos y acompañando a las participantes durante todo su proceso de formación. Esta innovación permitió acercar herramientas digitales a mujeres emprendedoras en comunidades donde el acceso a capacitación especializada suele ser limitado.
Además de facilitar el aprendizaje, la plataforma permitió dar seguimiento puntual a la experiencia de las usuarias mediante un tablero analítico que monitorea las interacciones en tiempo real. Esta información contribuyó a comprender mejor las necesidades de las artesanas, optimizar continuamente los contenidos y fortalecer el impacto del programa.
Los resultados muestran un impacto tangible en las comunidades participantes. El 71% de las artesanas incorporó innovaciones en sus productos, mientras que el 65% reportó mejoras en sus ingresos o condiciones económicas. Asimismo, el 38% fortaleció o abrió canales digitales de comercialización y el 28% adoptó herramientas de pago electrónico, ampliando sus oportunidades de llegar a nuevos mercados y clientes.
Para Banamex, iniciativas como Manos de Guerrero reflejan el compromiso de generar oportunidades que contribuyan al desarrollo económico y social de las comunidades mexicanas. A través de programas que promueven el emprendimiento, la inclusión y el fortalecimiento de capacidades productivas, la institución busca impulsar un impacto positivo y sostenible en el país.
“En Fomento Social Banamex creemos que el desarrollo de las comunidades se fortalece cuando las personas cuentan con las herramientas necesarias para crecer y alcanzar su máximo potencial. Manos de Guerrero demuestra cómo la innovación puede ponerse al servicio de las personas para generar oportunidades reales. La incorporación de Jacinta nos permitió acercar conocimientos y acompañamiento a cientos de artesanas de forma accesible, cercana y permanente. Estos resultados reafirman nuestro compromiso de impulsar iniciativas que fortalezcan la inclusión económica y contribuyan a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas”, señaló Paulina Terrazas, directora de Fomento Social Banamex.
Además de fortalecer conocimientos y capacidades empresariales, el programa creó condiciones para que las participantes accedieran a nuevas oportunidades de vinculación comercial y desarrollo económico. Un grupo destacado de artesanas continuará recibiendo acompañamiento especializado para consolidar el crecimiento de sus proyectos y ampliar su presencia en el mercado.
Con iniciativas como Manos de Guerrero, Fomento Social Banamex refrenda su compromiso de impulsar el desarrollo de las comunidades a través de soluciones innovadoras que promuevan la inclusión económica, el emprendimiento y la generación de bienestar. Porque Banamex mejora la calidad de vida de los mexicanos, impulsando proyectos que fortalecen capacidades, generan oportunidades y contribuyen al desarrollo sostenible del país.
El desarrollo regional suele discutirse desde las políticas públicas, los presupuestos gubernamentales y los planes de infraestructura. En el Mar de Cortés, un grupo de empresarios está intentando intervenir en esa conversación desde otro lugar: la capacidad del sector privado para movilizar inversión, conocimiento y relaciones alrededor de una visión compartida.
Esa es la apuesta del Foro Mar de Cortés, que celebra la sexta edición de su Summit, Tomando el Timón, con representantes empresariales, académicos y sociales de Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa y Nayarit.
No se trata de sustituir al gobierno ni de organizar una nueva plataforma filantrópica. El Foro busca impulsar el desarrollo regional mediante tres ejes: economía y emprendimiento, ecosistemas y biodiversidad, e inclusión social.
La propuesta resulta interesante por su escala. En lugar de abordar problemas sociales o ambientales mediante iniciativas aisladas, plantea una agenda que reconoce su relación con la actividad económica y las decisiones de inversión.
De la inversión al desarrollo
Agustín Coppel Luken, presidente honorario del Foro, puso cifras a esa ambición durante la inauguración: duplicar la economía regional en veinte años, triplicar la inversión extranjera directa y avanzar hacia la erradicación de la pobreza y la depredación ambiental.
Pero el planteamiento más significativo no estuvo en las metas de crecimiento.
Coppel sostuvo que la filantropía y los programas sociales, aunque necesarios, resultan insuficientes si no contribuyen a desarrollar capacidades para que las personas alcancen mayor autonomía. También llamó a atraer inversiones no solamente mayores, sino «cualitativamente distintas».
Ambas ideas plantean un cambio de enfoque.
El capital privado no tendría que participar únicamente como fuente de financiamiento ni la contribución empresarial limitarse a programas sociales. La inversión productiva puede convertirse en un instrumento deliberado de desarrollo regional.
La cuestión es cómo llevar esa intención a las decisiones de inversión.
El capital no invierte en aspiraciones
La región ofrece oportunidades importantes para la inversión, particularmente en los sectores turístico e inmobiliario. Los Cabos, con su mercado estadounidense consolidado, tarifas hoteleras elevadas y posibilidades de desarrollar nuevos proyectos, es un ejemplo de ese atractivo.
Para el capital importan la demanda, los rendimientos, los costos y la viabilidad del negocio. Pero sostener el crecimiento también exige atender desafíos de infraestructura, disponibilidad de agua y electricidad, movilidad y vivienda para los trabajadores.
Ahí aparece una tensión propia de los modelos de desarrollo impulsados por la inversión privada.
Un proyecto puede ser rentable y, al mismo tiempo, depender de condiciones sociales o ambientales que el mercado no resuelve por sí solo. La vivienda es un ejemplo: la expansión turística necesita trabajadores, pero el desarrollo inmobiliario de alto valor no garantiza que esos trabajadores puedan vivir cerca de sus empleos.
No es una contradicción moral. Es un problema económico y territorial.
Y permite distinguir dos preguntas que con frecuencia se mezclan: ¿qué necesita una inversión para prosperar en una región? ¿Y qué necesita la región para prosperar gracias a esa inversión?
La primera orienta las decisiones del capital. La segunda debería formar parte de cualquier estrategia de desarrollo sostenible.
El desarrollo sostenible tiene reglas más amplias
La rentabilidad es indispensable para atraer capital, pero los referentes internacionales establecen criterios adicionales para valorar su contribución al desarrollo.
La OCDE, en su Recomendación sobre Política de Desarrollo Regional de 2023, plantea que las estrategias territoriales deben considerar el bienestar, las desigualdades, la sostenibilidad ambiental, la resiliencia y la participación social, además del crecimiento económico.
Los estándares de impacto OCDE–PNUD llevan estos criterios a las decisiones financieras: los objetivos sociales y ambientales deben incorporarse a la estrategia, la gestión, la transparencia y la gobernanza de las inversiones.
Por su parte, las Normas de Desempeño de la Corporación Financiera Internacional (IFC) ofrecen criterios para identificar y gestionar los impactos de los proyectos sobre trabajadores, comunidades, recursos naturales y biodiversidad.
Estos marcos no cuestionan la búsqueda de rendimientos. Amplían los criterios para evaluar el éxito de una inversión.
Un proyecto puede generar empleo, pagar impuestos y ofrecer retornos atractivos. Pero demostrar su contribución al desarrollo sostenible exige conocer también qué impactos produce, cómo se gestionan y qué beneficios permanecen en el territorio.
Esa es la diferencia entre atraer inversiones a una región y conseguir que esas inversiones contribuyan a su desarrollo sostenible.
La región también espera rendimientos
Lo que está intentando el Foro Mar de Cortés me parece relevante. Que empresarios se involucren en el desarrollo de cinco estados, más allá de sus propias inversiones, abre posibilidades que difícilmente surgirían de esfuerzos aislados.
Pero también eleva las expectativas.
Después de seis ediciones del Summit, vale la pena conocer qué proyectos han surgido, qué acuerdos se han concretado y qué resultados empiezan a observarse. No para atribuirle al Foro responsabilidades que corresponden a las empresas o a los gobiernos, sino para entender hasta dónde está llegando su propuesta.
La intervención de Agustín Coppel deja una ambición clara. Las condiciones económicas, sociales y ambientales de la región permiten dimensionar lo que implica llevarla adelante.
Me parece que el siguiente paso es especialmente interesante: conocer cómo las necesidades de la región están influyendo en las decisiones de quienes invierten en ella.
Porque si el objetivo es impulsar un modelo de desarrollo regional desde el empresariado, el éxito no puede medirse únicamente por cuánto capital llega, sino también por lo que ese capital consigue cambiar en la región.
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
La sostenibilidad se ha convertido en un componente relevante para la gestión de las empresas del sector restaurantero, tanto por el uso eficiente de los recursos como por la identificación de factores ambientales que pueden incidir en sus operaciones. En este contexto, Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR), operadora de marcas como Chili’s, Olive Garden, Sushiitto y otras propuestas gastronómicas, presentó su primer ejercicio de divulgación de información sobre sostenibilidad conforme a las NIIF S1 y NIIF S2, normas emitidas por el International Sustainability Standards Board (ISSB).
El informe reúne datos sobre el desempeño ambiental de la compañía y evalúa factores climáticos relevantes para fortalecer la medición y el seguimiento de aspectos vinculados con el negocio. El análisis identificó que algunos activos estratégicos, incluidos restaurantes y centros de distribución, se ubican en zonas donde la disponibilidad de agua es un factor relevante. Bajo un escenario tendencial (Business as Usual), esta condición podría adquirir mayor relevancia en el largo plazo.
Esta información permite dimensionar las condiciones del entorno en el que operan algunas de sus instalaciones y considerar la disponibilidad de agua en el análisis de actividades como la preparación de alimentos, la refrigeración y la limpieza.
En materia de eficiencia energética, el programa Smart ON-OFF registró durante 2025 un ahorro de 6.0 millones de kWh frente a su línea base, equivalente a un ahorro neto de $16.93 millones de pesos. De acuerdo con el Informe Integrado de Sostenibilidad 2025, la iniciativa también permitió evitar emisiones estimadas en 233.32 toneladas de CO₂.
Evaluación de escenarios climáticos y desempeño ambiental
CMR realizó un análisis de escenarios climáticos para 150 inmuebles, considerando los horizontes 2030, 2050 y 2080. Para el análisis detallado de riesgos físicos se consideraron activos de relevancia financiera, incluidas sucursales que, en conjunto, contribuyen a más del 80% del EBITDA, así como centros logísticos.
Como parte de este primer ejercicio de medición, la compañía estableció una línea base de emisiones para 2025 de 13,705.36 toneladas de CO₂e de Alcance 1 y 12,819.29 toneladas de CO₂e de Alcance 2. Asimismo, reportó una intensidad de emisiones de 2.78 kg de CO₂e por persona atendida, considerando a más de 9.5 millones de personas durante el año.
El análisis también contempló las posibles afectaciones por inundaciones dentro de la evaluación de escenarios climáticos, como parte del seguimiento de las condiciones del entorno y de la gestión de los activos de CMR.
“Reportar bajo este estándar nos lleva a evaluar los riesgos de sostenibilidad con la misma disciplina que los resultados financieros. Identificar qué unidades están más expuestas a fenómenos climáticos, interrupciones de suministro o mayores costos de agua y energía nos permite anticipar impactos en la operación y la rentabilidad, priorizar inversiones y fortalecer la continuidad y competitividad del negocio”, afirmó Anabel Ríos, subdirectora de Planeación Financiera de CMR.
Eficiencia energética y economía circular
El Informe de Sostenibilidad también reúne iniciativas que forman parte de las actividades ambientales de la compañía. Entre ellas se encuentra el programa Smart ON-OFF, cuyos resultados durante 2025 incluyen ahorros de energía y económicos, así como emisiones evitadas que ya han sido reportadas.
En materia de economía circular, CMR comunica acciones como el reciclaje de 1 millón de palillos en Sushiitto®, la recuperación de 170 mil litros de aceite vegetal usado para su transformación en biodiésel y la valorización de cartón. Estas iniciativas forman parte de las prácticas que la compañía ha desarrollado en distintos ámbitos de su operación.
En su cadena de suministro, el informe también presenta indicadores relacionados con el origen de los alimentos y las características de los empaques de Nova Foods. Durante 2025, el 81% de las compras de alimentos de esta unidad fue de origen mexicano, mientras que el 96% de sus artículos de empaque era reciclable, reutilizable, compostable o biodegradable.
“Este primer informe nos permite dar mayor visibilidad y transparencia sobre las acciones que ya forman parte de nuestra operación, así como identificar oportunidades para seguir desarrollando nuestras capacidades de medición a factores ambientales y seguimiento en materia de sostenibilidad”, señaló Mariana Cuevas, subdirectora Administrativa de Nova Foods.
Una base para la evolución de la estrategia de sostenibilidad
CMR organiza su estrategia ambiental, social y de gobernanza (ASG) bajo el enfoque “Reducir, Sustentar y Cuidar”, que contempla cinco frentes de trabajo: gestión ESG; bienestar e inclusión; cadena de valor responsable y sostenible; cambio climático y ambiente, y apoyo a la comunidad a través de Fundación CMR.
La línea base de emisiones de 2025 constituye una referencia para dar seguimiento al desempeño ambiental y evaluar el desarrollo de objetivos climáticos cuantificables en los próximos años. La compañía también prevé ampliar la información sobre emisiones de Alcance 3 conforme avance en sus capacidades de medición.
“Este primer ejercicio representa un punto de partida para continuar fortaleciendo la información disponible y dar seguimiento a nuestro desempeño ambiental. La prioridad es avanzar de manera gradual, con indicadores que contribuyan a la toma de decisiones y a la evolución de nuestra gestión”, añadió Mariana Cuevas.
Con la presentación de este informe, CMR avanza en la integración de información financiera y de sostenibilidad, con el propósito de fortalecer la transparencia y contar con mejores elementos para evaluar los factores ambientales relacionados con su negocio.
