Viendo lo simple y lo compleja que la sustentabilidad corporativa puede llegar a ser, quizá nunca creerías que fue una reción nacida quien llevó a un gigante como Walmart por este camino. ¡Qué diferencia tan grande puede hacer un ser tan pequeñito!
Quienes tienen hijos lo saben bien, y quienes tienen nietos, lo saben aún mejor. En el momento en que miras en nacimiento de una nueva vida el futuro se hace tangible y, de pronto, la definición de desarrollo sostenible cobra sentido:
Satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones.
Para Lee Scott, director ejecutivo de Walmart entre 2000 y 2009, la llegada de su nieta significó mucho más que una adhesión importante a la familia. Esta llegada lo convenció de que la amenaza del calentamiento global era real y lopuso en un curso que alteró para siempre el ADN del mayor minorista del mundo.
Fue en el momento de la llegada de su nieta, que Scott decidió que quería utilizar susrecursos para hacer del mundo un lugar mejor para todos nosotros, cambiando la forma en que millones de personas compran en el proceso.
Justo a lamitad de su gestión, en 2005, desafió a sus colaboradores: ¿Qué le tomaría a Walmart ser la compañía que es en su mejor momento, todo el tiempo?
La respuesta se convirtió en el programa de sostenibilidad de la marca. Un ambiciosoesfuerzo por encontrarla forma de lograr que sus clientes, con un presupuesto ajustado compren productos más sostenibles.
Bien. La nieta de Scott por sí misma no tuvo que hacerlo todo. Para ese momento, Walmart tenía una percepción deprimente frente al público en general. El precio de sus acciones estaba estancado y era un hecho que sus líderes tenían que hacer algo para llevar a la empresa en otra dirección. Sin embargo es un hecho que cuando revisamos la definición de desarrollo sostenible y pensamos en el bienestar delas generaciones por venir, eso nos guía en la dirección correcta: la creación de empresas más responsables y conscientes a nivel ambiental y social.
Sustentabilidad de Walmart, primeros pasos…
Cinco años pasó el equipo estudiando el programa, hablando con líderes de sostenibilidad, proveedores y otros grupos de interés como ecologistas y agricultores. Entre sus hallazgos se encontraron las promesas y los riesgos de lo que un ejecutivo llamó optimistamente la democratización de la sustentabilidad.
Muchos ejecutivos y directivos semostraron emocionados por hacer de la compañía una entidad más amigable con el medio ambiente. Antes incluso de que el minorista pusiera en marcha el programa, los ejecutivos recorrieron el mundo para ver lo que estaba en juego; y lo vieron.
A su regreso, las historias del viaje de Scott a la cima del Monte Washington en New Hampchire, incluía científicos tomando medidas del hielo y el viento para medir los efectos del cambio climático y la contaminación del aire. Según relatan Andrew Spicer y David Graham Hyatt en un artículo conjunto para The Conversation, ahí se reunió con el presidente del Fondo de Defensa Ambiental, Fred Krupp y algunos de los científicos, para analizar el impacto ambiental de la empresa y lo que podría hacer de forma distinta para mejorarlo. Fue en ese mismo viaje que habló con agricultores de jarabe de arce para entender cómo elcambio climático estaba afectando sus cosechas.
Por ese mismo tiempo, otros ejecutivos de la compañía realizaron viajes a campos de algodón resecos, vertederos cubiertos con bolsas de compras de Walmart y glaciares ártivos derretidos. Todo con el objetivo deobtener una comprensión más profunda de la sostenibiliad y relacionarse con grupos ecologistas, periodistas y críticos.
Nadie puede salvar un mundo que no conoce. Abre los ojos. Míralo con detenimiento, entiende sus conflictos y solo entonces sabrás qué puedes hacer para transformarlo.
En agosto de ese año, Katrina azotó Nueva Orleans. Causó un gran sufrimiento humano y daños a la propiedad a lo largo de la costa. En un movimiento unusual, Walmart dio a los gerentes locales libertad para ayudar a las comunidades y responder en conjunto con otros grandes minoristas para obtener los suministros necesarios para abastecer el área.
La marca, desde luego, recibió elogios por sus acciones, lejos dela crítica habitual que Scott recibía de activistas sociales y ambientales. Luego de Katrina, el directivo tuvouna epifanía que culminí con un discurso en octure de 2005 cerca de la sede de Walmart en Bentonville, Arkansas.
¿Qué pasa si usamos nuestro tamaño y recursos para hacer de este país y de esta tierra un lugar aún mejor para todos nosotros: clientes, asociados, nuestros hijos y generaciones por nacer?
Sustentabilidad de Walmart: La visión
En ese discurso Scott presentó la visión de sostenibilidad de Walmart para colaboradores y proveedores. Pidió reducir el desperdicio, usar más energía renovable y vender productos que fueran sostenibles para las personas y el medio ambiente.
Sonaba fácil. Solo reduzcan los desechos, háganse eficientes y convenzan a las legiones de proveedores para fabricar productos más sostenibles, vendiendo todo a precios bajos. ¡Auch! ¿Todo a precios bajos? Sí, en teoría la sustentabilidad aumenta, los precios baja y todos ganan, pero como Scott y sus sucesores aprendieron con el tiempo, es más fácil decirlo que hacerlo.
Algunos aspectos fueron relativamente sencillos. Los esfuerzos de la compañía para operar de manera más eficiente produjeron un valor ambiental significativo , y ayudaron a su resultado final . La eficiencia de su flota de camiones se duplicó en una década. Walmart ahora ha convertido el 28 por ciento de las fuentes de energía que alimentan sus tiendas y operaciones a nivel mundial en energías renovables.
Y el año pasado, la compañía desvió el 78 por ciento de sus desechos globales de los vertederos, en lugar de encontrar formas de reciclar, reutilizar o incluso vender la basura. Su objetivo es llegar al 50 por ciento de renovables y cero desechos en Canadá, Japón, el Reino Unido y los EE. UU. Para el año 2025.
Vender productos que “sostenían a las personas y al medio ambiente” era más difícil. Para 2008, estaba claro que no se avanzaba tan rápido como la compañía esperaba.
Walmart tuvo un trabajo desafiante. Si bien el mercado de productos sostenibles es grande y está en crecimiento, se ha dirigido principalmente a personas con muchos ingresos disponibles que pueden permitirse pagar la prima de “bondad” por cosas como Toyota Prius y alimentos orgánicos.
¿Qué pasa con la mayoría de los consumidores que generalmente ven el alto precio de la sostenibilidad como una barrera ? ¿Son los productos sostenibles un bien de lujo solo alcanzables por los ricos?
Las preguntas y los desafíos de vender productos sostenibles aumentaron con el tiempo. ¿Qué es un producto sostenible? ¿Cómo podría medirse de manera efectiva y eficiente? ¿Y cómo podría esta información crear valor para la empresa y los clientes? ¿Las personas estarían dispuestas a pagar por ello si fuera imposible mantener bajos los costos?
Dos desafíos interconectados que enfrentó son particularmente esclarecedores: la falta de un estándar de sostenibilidad y cómo convencer a proveedores y clientes para que acepten.
Los líderes de Walmart aprendieron rápidamente que la ausencia de un estándar de sostenibilidad creíble obstaculizaba su capacidad de comercializar nuevos productos.
Lecciones como estas llevaron a Walmart a buscar una manera de definir qué medios sustentables para todos sus productos: una escala gigantesca dado que la compañía tenía más de 60,000 proveedores directos y una sola tienda podía vender aproximadamente 142,000 productos . Por lo tanto, en 2009, la compañía ayudó a establecer el Consorcio de Sostenibilidad , una colaboración de minoristas, proveedores, universidades, grupos medioambientales y otros para crear un índice de sostenibilidad basado en datos.
El consorcio eventualmente produciría un “conjunto de herramientas” de sostenibilidad con indicadores clave de rendimiento y orientación para lograr la sostenibilidad en el nivel de categoría de producto, ya sean productos para el cuidado de la ropa, computadoras o cerveza.
Dichos indicadores podrían ser utilizados por los miembros del consorcio en las comunicaciones con sus proveedores, generalmente en una tarjeta de puntuación de sostenibilidad que el proveedor podría completar. Por ejemplo, se le podría preguntar a un fabricante si tenía planes para reducir las emisiones nocivas, y si no lo hizo, pensó inicialmente, este tipo de información podría eventualmente transmitirse a los consumidores que luego podrían emitir sus propios juicios.
El problema era que confiar en los clientes no funcionaba.
Centrarse en proveedores
La mayoría de los esfuerzos corporativos para ser más sostenibles se basan en la premisa de que los consumidores están dispuestos a pagar más por los huevos que son orgánicos o el café que se obtiene de forma sostenible.
Esto planteó un dilema para Walmart ya que sus márgenes son muy reducidos y la mayoría de sus clientes compran allí por precios ultrabajos. ¿Cómo podrían convencerse, en masa, de pagar un poco más porque algo está etiquetado como sostenible? ¿Y cuál sería la mejor manera de hacerles saber que un producto en particular era más sostenible que otro? Los líderes de la compañía creían, basándose en encuestas internas, que aunque sus clientes deseaban (o lo querrían en el futuro) productos más sostenibles, muchos no tenían los medios o el deseo de pagar más.
Y aunque la implementación de las métricas de sostenibilidad en las tarjetas de puntuación de sus proveedores de Walmart le dio una idea de las prácticas de los proveedores, no proporcionaron información detallada y verificable requerida para una etiqueta orientada al cliente.
Esto llevó a Walmart a centrarse menos en los consumidores y más en los proveedores. Si pudiera asegurarse de que sus productos fueran más sostenibles o al menos que pudiera ofrecer más opciones, sin un aumento significativo en el precio, podría contribuir en gran medida a lograr sus objetivos. Y los consumidores ni siquiera se darían cuenta de que están ayudando a hacer del mundo un lugar mejor.
Los comerciantes de Walmart estaban listos para escuchar. Las tarjetas de puntuación de proveedores que comenzaron a rodarse en 2012 ayudaron a Walmart a identificar las ineficiencias en las cadenas de suministro propias de sus suministros, tal como el minorista había descubierto en sus propias operaciones años antes. Walmart los utilizó para impulsar a los proveedores a buscar innovaciones similares de bajo costo en sus operaciones, para que fueran más sostenibles sin alterar las etiquetas de precios de los productos, y alineó el 5% de los objetivos de rendimiento de sus empleados con las mejoras de sostenibilidad, incentivando así a los compradores a preguntar acerca de y proveedores para informar sobre métricas de sostenibilidad.
Los primeros indicios apuntan a que la estrategia de sostenibilidad del producto centrada en los proveedores de Walmart ha sido influyente. Un estudio de 2014 de la consultora de sostenibilidad Pure Strategies encuestó a una amplia gama de 100 empresas como Timberland, General Mills y Coca-Cola para comprender mejor qué se necesita para operar de forma sostenible. Descubrió que Walmart era el minorista más citado que impulsaba las inversiones de los proveedores en la sostenibilidad de los productos, y el 79 por ciento identificó al minorista como influyente.
