En el apogeo de su carrera en 1994, un cliente le preguntó a Ray Anderson, ex CEO del fabricante de alfombras Interface: “¿Qué está haciendo su empresa por el medio ambiente?”.Esta pregunta llegaría a definir el resto de su vida y lo que más tarde llamaría su “corrección a mitad de camino”.

Anderson descubrió por primera vez que Interface estaba haciendo más daño que bien al medio ambiente y se describió a sí mismo como un “saqueador”.

Despertado y con la urgente necesidad de establecer un nuevo rumbo para Interface, comprometió a la compañía a convertirse en el primer fabricante de alfombras ambientalmente sostenible y, en última instancia, restaurador, sacudiendo los cimientos de la industria de fabricación de alfombras intensiva en petróleo en el proceso.

A partir de entonces, realizó una búsqueda para demostrar que la sostenibilidad no solo era lo correcto sino también lo inteligente. Estableció objetivos agresivos de cero en muchas áreas:

• Cero desperdicio en el vertedero.
• Cero uso de energía de combustibles fósiles.
• Cero uso de agua de proceso.
• Cero emisiones de gases de efecto invernadero.

Hoy, Interface es una compañía de “misión cero” con cero huella ambiental.

La historia de Anderson ilumina una necesidad visceral en el corazón del liderazgo: impulsar el cambio para mejor.

Enfrentados diariamente con informes de los medios sobre COVID-19, la crisis económica resultante y el desafío actual del cambio climático, algunos líderes corporativos hoy se preguntan cuánto pueden hacer y si lo que están haciendo es suficiente.

Cuando se trata de sostenibilidad, a pesar del interés genuino, muchos todavía sufren de inercia colectiva, esperando o esperando que otras compañías o gobiernos respondan; simplemente no saber por dónde empezar; o no reconocer completamente la diferencia que podrían hacer.

Después de numerosas entrevistas con ejecutivos de alto nivel, gerentes senior y una gran cantidad de empleados de docenas de compañías que cotizan en bolsa en todo el mundo, la investigación de CB Bhattacharya, autor y presidente de H. J. Zoffer en sostenibilidad en la Katz Graduate School of Business, Universidad de Pittsburgh, reveló que los líderes senior que progresan realmente en el frente de la sostenibilidad son aquellos que lo abordan con lo que los psicólogos organizacionales refieren como una mentalidad de propiedad.

En pocas palabras: ellos “poseen” el problema y luego extienden e infunden los sentimientos de propiedad y conexión en toda su organización y con el mundo externo.

La propiedad es una parte inherente de la condición humana: somos lo que tenemos.

Jean-Paul Sartre.

Al asumir la propiedad de la sostenibilidad e inculcar ese sentido de propiedad entre los colegas de toda la organización y más allá, los líderes pueden crear soluciones significativas a los complejos problemas que enfrentamos hoy.

El viaje hacia la propiedad de la sostenibilidad varía de líder a organización. Pero podemos tener una idea útil de estos viajes a través de las historias de CEO que buscan caminos, algunos de los cuales CB Bhattacharya entrevistó para mi último libro, Small Actions, Big Difference (Routledge, octubre de 2019).

A continuación, encontrarás lecciones extraídas de los viajes realizados por el CEO de Enel, Francesco Starace, el ex presidente y CEO de Coca-Cola Enterprises3, John F. Brock, y el ex CEO de Unilever, Paul Polman, cada uno de los cuales ilustra diferentes facetas de lo dramático y lo dramático. Impacto duradero que puede surgir cuando los líderes poseen la sostenibilidad.

A medida que leas sus historias, pregúntate: ¿Cómo sería tu búsqueda particular y cómo la reconocerás?

Te compartimos las entrevistas de CB Bhattacharya.

Sobre enfrentar la realidad con un propósito: CEO de Enel

Francesco Starace, director ejecutivo de Enel, una compañía transformada bajo su liderazgo de una gran empresa eléctrica tradicional en una central eléctrica de energía renovable, me contó una historia de la década de 1980, cuando todavía era un gerente medio, en un rincón remoto del Medio Oriente, construyendo una planta de energía con un equipo de ingenieros.

Su compañía en ese momento transportaba petróleo crudo para alimentar la planta, un camión a la vez. Esto lo hizo rascarse la cabeza:

Tenías todos los camiones bajando, descargando el aceite para alimentar la planta. Y había una línea de transmisión desde la planta, pero no había carga que alimentar.

Starace.

Después de analizar un poco el asunto, Starace descubrió que la planta de energía era la piedra angular de un dudoso esfuerzo de ingeniería social.

La idea era que toda el área necesitaba ser electrificada. Era necesario construir casas, instalar aire acondicionado en estas casas, para que las tribus nómadas que viven en la zona finalmente dejaran de moverse y se sentaran en estas casas con aire acondicionado y vieran televisión.

Nada de eso tenía sentido para él, ni el experimento social en sí mismo ni la construcción de una planta de energía para alimentarlo, y pudo ver además que la idea de transportar camiones de combustible al desierto no era sostenible.

Décadas más tarde, recuerda esta experiencia como una epifanía: era la primera vez que había comenzado a pensar en la sostenibilidad de una compañía de energía, en cómo encajaba en una imagen más amplia, en si su enfoque podría llevarse adelante con sensatez hacia el futuro. En este momento, con esta experiencia en una parte remota del desierto, se formó un espolón que comenzó a excavar en su flanco a partir de entonces.

Comenzó a ampliar su visión del propósito corporativo para extenderse más allá de las ganancias. Empezó a sopesar el interés financiero contra sus costos y efectos sociales y ambientales. Y, en poco tiempo, se dio cuenta de que el negocio de una compañía energética no podía centrarse en el cultivo de nuevos hábitos en grupos específicos de personas simplemente para aumentar su consumo de electricidad.

En cambio, el negocio de una compañía de energía tenía que implicar preguntar a estos grupos qué uso podrían hacer de electricidad. Comenzó a repensar por qué una compañía de energía hace lo que hace, y para quién y con qué propósito. Comenzó a ampliar su comprensión de por qué las empresas existen en la sociedad y se dio cuenta de que vale la pena preservar las empresas en la medida en que contribuyen a causas más grandes que ellas. Y de esta idea surgió una directriz:

Las empresas deben poner un propósito antes que las ganancias.

A medida que su carrera progresó, Starace llegó a ver que el propósito y las ganancias estaban de hecho estrechamente alineados. Vio cómo el propósito, contorneado con los valores y la mentalidad de la sostenibilidad, de hecho podía generar ganancias.

A partir de ahí, su propio papel también quedó claro: le correspondía a él asumir el viaje que llevaría a su compañía de una impulsada únicamente por las ganancias a otra en la que el propósito alimentaba la rentabilidad. Me explicó cuando hablamos que “no es porque queramos cambiar las cosas que lo hacemos; lo hacemos porque es lo único que podemos hacer en el futuro, no hay otra alternativa”.

Este viaje desde la epifanía del mundo real hasta cuestionar el propósito de una empresa es uno de los que han encontrado muchos de los altos ejecutivos que entrevisté.

La experiencia personal a menudo tiene más impacto en el comportamiento de una persona que un argumento racional o un concepto abstracto.

Trabajando en comunidades afectadas por el cambio climático, yendo al frente para ver de primera mano cómo los empleados se ven afectados por los estándares de seguridad de una empresa y hablando con los empleados sobre su futuro y el futuro de sus hijos y nietos, todas estas son formas probadas en el tiempo.

Cruzar una barrera emocional, como lo hizo Starace en la década de 1980, e identificarse con el propósito de una empresa de una manera nueva y muy personal permite a los líderes desarrollar su sentido de propiedad de sostenibilidad y abordar los problemas críticos de nuestro mundo. Al final, como me dijo Starace, “tienes que enfrentar los hechos sobre por qué haces lo que haces”.

Ese proceso es continuo para los líderes con una mentalidad de propiedad. Cuando recientemente le pregunté a Starace sobre la turbulencia que enfrenta Enel por COVID-19, él proclamó que este no es el momento de alejarse de las energías renovables, sino más bien duplicarlas y enfocar la recuperación en el conjunto correcto de herramientas en el futuro.

Él cree que la pandemia ha sido “un gran acelerador de una tendencia que ya existía: la tendencia a cambiar el suministro de energía a electricidad, una forma de energía que puede descarbonizarse”.

Las acciones hablan más que las palabras: CEO de Coca-Cola Enterprises

John Brock, entonces CEO de Coca-Cola Enterprises (CCE, ahora Coca-Cola European Partners), me dijo en 2015: “Si retrocedes diez años, la pregunta era: ‘¿Qué demonios es una huella de carbono?’ Hace diez años, ni siquiera estaba en el radar, excepto en círculos limitados “.

Hoy en día, calcular las huellas de carbono no solo es popular para las empresas, sino que también ha ganado popularidad entre las personas. Brock describe su viaje de sostenibilidad como un largo compromiso personal que se transformó y cambió con el tiempo a partir de la década de 1980 mientras estaba en Cadbury-Schweppes en Londres.

Es justo decir que mi definición de sostenibilidad en ese momento era significativamente más estrecha de lo que es hoy.

John Brock, ex CEO de Coca-Cola Enterprises.

Anteriormente centrado en simplemente tomar buenas decisiones para el futuro del planeta, Brock describe su evolución de pensamiento para incorporar cuestiones sociales como la diversidad de género y étnica y el servicio y bienestar comunitario:

Ser responsable y relevante para las comunidades en las que operamos . Y trabajar con ellos para ayudarnos a entender lo que podemos hacer y ellos pueden hacer juntos.

John Brock, ex CEO de Coca-Cola Enterprises.

Cuando pregunté: “¿Qué necesitas para lograr la sostenibilidad?” La respuesta de Brock a los líderes fue clara: decida lo que es importante, comuníquelo y actúe en consecuencia. “Si tiene el compromiso personal pero no está dispuesto a invertir el tiempo, el dinero y los recursos, no va a suceder. Y si no tiene el compromiso personal, incluso si invierte el tiempo, el dinero y los recursos, no sucederá “.

El propio Brock era conocido por golpear su mensaje de sostenibilidad cada vez que podía. “Nunca pronuncio un discurso, y francamente, ni ninguno de los miembros de mi equipo senior” sin hablar de sostenibilidad. Es solo una constante libra, libra, libra “.

Convertir el compromiso personal en acción es una forma de asumir el problema, pero ¿por dónde empezar? La sostenibilidad se trata de innumerables iniciativas y proyectos, en todos los sitios que tiene una empresa, en las oficinas administrativas y administrativas, y en cualquier número de lugares más allá de las paredes de la oficina y la fábrica.

El número de prioridades potenciales y el número exponencial de combinaciones hacen que esta tarea sea muy difícil y abrumadora, tal vez particularmente en el muy corto plazo, ya que la crisis de COVID-19 ha centrado correctamente la atención de los líderes en las vidas y los medios de vida de sus empleados y clientes. Ante estos imperativos, es más fácil no hacer nada en materia de sostenibilidad o retrasar continuamente la fecha de inicio.

Una forma en que los líderes pueden superar este impasse es haciendo una serie de preguntas dirigidas a establecer prioridades concretas para un futuro sostenible:

• ¿Dónde es probable que el crecimiento de la empresa se produzca inmediatamente después de la crisis, así como en el futuro?
• ¿Qué nuevas tendencias afectarán la demanda de nuestros productos y el suministro de nuestras materias primas?
• ¿Qué quieren los clientes, empleados, proveedores e inversores del negocio en el futuro?

El equipo de liderazgo también debería analizar cuestiones difíciles como el uso del agua, la generación de desechos, las emisiones de dióxido de carbono y las condiciones laborales, y las posibles acciones que el equipo puede tomar ahora que respaldarán la sostenibilidad en un mundo posterior a la pandemia.

Este proceso de concreción brinda a los líderes la oportunidad de incorporar las opiniones de las partes interesadas en la organización, y les permite a los líderes de nivel superior ser más progresistas. Brock defendió este proceso y, para reflejar su importancia, aumentó la frecuencia con la que el comité de sostenibilidad corporativa de la junta se reunía de dos veces al año a cada vez que la junta se reunía:

Es el compromiso personal, y luego está convirtiendo ese compromiso personal, a través de lo que sea necesario, en acción. Eso es lo que tiene que suceder.

No puedes ir solo: Ex CEO de Unilever

A través de sus acciones públicas y declaraciones como el ex CEO de Unilever, está claro que desde el comienzo de su carrera, Paul Polman ha tenido un profundo sentido del deber hacia la sociedad y el mundo.

Con la intención de ser sacerdote o médico, finalmente se decidió por la economía y los negocios como la mejor manera de mejorar la vida de las personas. Pero fue mientras miraba a los ojos de sus hijos que el deseo de Polman de abordar el cambio climático y la desigualdad, para asegurar su futuro bien. ser, reunió una urgencia real.

Desde entonces, ha estado en una cruzada, impulsando el apoyo a la sostenibilidad. Durante nuestra conversación, Polman explicó:

El liderazgo para mí no es solo conducir una empresa, [se trata] de hacer que haga lo correcto. Realmente se trata de ayudar a transformar mercados y comportamientos enteros más allá de aquellos en los que su propia empresa se dedica para el beneficio de todos.

Paul Polman, ex CEO de Unilever.

El verdadero liderazgo en tiempos turbulentos consiste en tener la visión y la fortaleza para establecer una nueva normalidad.

Polman ve claramente la necesidad de una acción colectiva. Como él me dijo: “Al final del día, los problemas que necesitamos resolver son tan grandes que nadie puede hacerlo solo”.

Muchos de los altos ejecutivos con los que hablé acordaron que un primer paso importante para impulsar los esfuerzos de sostenibilidad es que los líderes superen la propiedad individual de problemas muy grandes y los conviertan en problemas de propiedad colectiva. Hay cada vez menos problemas específicos de una compañía, industria o incluso país.

Como resultado, las iniciativas globales, que previenen el cambio climático, la deforestación o la disminución de la biodiversidad, exigen que adoptemos un enfoque colectivo hacia la propiedad.

La crisis de COVID-19, que ha puesto de manifiesto la necesidad de una mayor cooperación entre empresas, cadenas de suministro y gobiernos, aporta inmediatez a este imperativo.

Lograr una colaboración efectiva es complicado debido a la naturaleza sistémica de estos desafíos y al hecho de que las soluciones a menudo no son aparentes o directas. Como explicó Polman, “hay una delgada línea entre la arrogancia y la confianza en uno mismo, entre la humildad y la humanidad, cuando implementamos programas con colaboradores externos”.

El tamaño y la habilidad que las grandes empresas pueden aportar a la mesa a veces pueden dominar inadvertidamente las voces de los demás. Equilibrar la necesidad de impulsar el progreso a un ritmo constante sin socavar a sus socios se vuelve cada vez más importante para resolver los problemas en cuestión.

Polman continuó diciendo:

El calentamiento global es un tema complejo que muchos líderes no comprenden completamente. Tienes que ser un muy buen pensador sistémico para lidiar con eso. En lugar de preocuparse por eso, debe pensar en cómo va a adaptar su modelo de negocio o cómo puede lograr un cambio transformador.

El “cómo” se convierte en lo más importante, no en el “qué”. Más recientemente, Polman hizo hincapié en la necesidad de que los líderes empresariales tomen la iniciativa: “Tampoco tenemos el nivel correcto de cooperación a nivel de gobernanza global para abordar estos problemas, y espero que la comunidad empresarial se intensifique y se llene ese vacío “.

Desafiados con la crisis existencial de nuestros tiempos, los líderes corporativos deben evitar la inercia y asumir la sostenibilidad.

Como en los ejemplos aquí mencionados, a través de un viaje de transformación personal, muchos líderes hoy en día están reinventando el propósito corporativo de su compañía y el papel de los negocios en la sociedad, reforzando el sentido de propiedad de sostenibilidad a través de un curso de acción tanto interna como externa que beneficia no solo a las personas y el planeta, también genera ganancias.

Cuando te apropias de la sostenibilidad, das vida a un nuevo mandato de liderazgo para ti y tu equipo superior. ¿Que estás esperando?