La responsabilidad social (RSE) tradicional no está cumpliendo las expectativas, tanto de las empresas como de la sociedad: hay que ir ir más allá. Los ejecutivos necesitan un nuevo enfoque para involucrar al entorno externo. McKinsey cree que lo mejor es integrar el engagement profundamente en la toma de decisiones de negocios, en todos los niveles de una empresa. Para hacer del engagement una realidad, hay que empezar por responder tres preguntas.
1. ¿Les va bien a las empresas con el engagement?
El término engagement marketing si bien no es dominado por todos, es un término relatvamente accesible, pero ¿cómo integrarlo al mundo de la responsabilidad social? El engagement son los esfuerzos que una compañía hace para gestionar su relación con el mundo exterior. Esta relación puede y debe incluir una amplia variedad de actividades, no solo la filantropía corporativa y los programas comunitarios, sino también aspectos del diseño del producto, la política de reclutamiento, etcétera. En la práctica, la mayoría de las empresas se respalda en tres herramientas para el engagement: un equipo de RSE de tiempo completo en la oficina central, algunas iniciativas de alto perfil y la revisión anual del progreso.
Ese enfoque tradicional ha tenido algunos efectos positivos. Las compañías consideran el ambiente externo con más cuidado que en el pasado, y sus programas filantrópicos han ayudado a muchas personas. Pero en la mayoría de los casos, la RSE no ha cumplido su propósito básico: construir relaciones más fuertes con el mundo exterior. El movimiento Occupy en los Estados Unidos es el signo más visible de descontento, mas las encuestas muestran que los niveles de confianza en los negocios son inferiores al 55% en muchos países.
Las empresas con los informes más brillantes de RSE han enfrentado crisis. Por ejemplo, los principales corporativos de Wall Street después de la crisis financiera o BP después del derrame del Golfo de México: sus relaciones con el mundo exterior se rompieron y perdieron miles de millones de dólares como consecuencia.
Muchos ejecutivos reconocen que su enfoque actual es inadecuado. En una reciente encuesta de McKinsey a más de 3,500 ejecutivos a nivel global, menos del 20% de los participantes reportaron tener éxito influyendo en la política gubernamental y el resultado de las decisiones regulatorias. Este problema crea una oportunidad para una ventaja competitiva significativa. Empresas como Statoil…
…y Unilever han descubierto que un engagement eficaz puede ponerlas muy por encima de la competencia.
2. ¿En qué se equivocan las empresas?
Una de las razones por las que batallan es porque las expectativas de los ciudadanos y los gobiernos nunca han sido más altas. Se espera que las compañías no solo cumplan con la ley o con ciertos estándares dentro de sus propios negocios, sino que igualmente aseguren altos estándares en sus cadenas de suministro. Se quiere que los grandes corporativos avancen aún más y ayuden a resolver problemas económicos, ambientales y sociales, incluso cuestiones que no estén relacionadas con sus negocios.
¿Por qué muchas empresas no logran cumplir su propósito principal? Según McKinsey, es por un enfoque centralizado que tiene cuatro defectos graves.
- Las iniciativas rara vez reciben el pleno apoyo del negocio y solo se quedan como discusiones sobre quién paga y quién recibe el crédito.
- Los equipos de RSE centralizados pueden perder fácilmente contacto con la realidad, ya que tienden a tener una visión demasiado estrecha de los actores externos relevantes.
- La RSE se centra demasiado en limitar los inconvenientes. Las empresas a menudo la ven únicamente como algo que protege su reputación, para poder salirse con la suya en caso de un comportamiento irresponsable. El engagement efectivo es mucho más que eso: puede atraer nuevos clientes, motivar a los colaboradores y conquistar a los gobiernos.
- Los programas de RSE tienden a ser de corta duración, ya que están separados de la actividad comercial de una empresa. Estos programas son vulnerables cuando suceden cambios de gestión o se reducen los costos.
3. ¿Cómo pueden las empresas comprometerse de manera más rentable?
Para tratar de resolver este problema, varios observadores han propuesto nuevos marcos intelectuales para analizar cómo las empresas manejan sus relaciones con el mundo exterior. Casi todos estos marcos, incluyendo el “valor compartido” de Porter y Kramer…
…y el “contrato social” de Ian Davis comparten una idea central: las compañías deben integrar profundamente el engagement en su estrategia y operaciones.
El éxito de un negocio depende de sus relaciones con el mundo externo: reguladores, clientes potenciales, personal, activistas y legisladores. Las decisiones tomadas en todos los niveles del negocio, desde la sala de juntas hasta la planta, afectan cada una de esas relaciones. Para que tenga éxito, la toma de decisiones en cada división y en cada nivel debe tener en cuenta esos efectos. El engagement no puede separarse de las operaciones cotidianas, debe ser parte de ellas.
De acuerdo con McKinsey, la mayoría de los ejecutivos comparten ese objetivo, pero muchos no saben cómo lograrlo. ¿Qué se puede hacer para integrar las consideraciones externas en la toma de decisiones en un negocio? McKinsey habló con siete líderes que sobresalen en esta área y concluyó que se necesita realizar estas cuatro cosas:
Definir lo que aporta la empresa
“Estamos descubriendo con bastante rapidez que para tener éxito a largo plazo tenemos que preguntarnos: ¿qué es lo que realmente le damos a la sociedad para que sea mejor? Hemos dejado claro a la organización que ese es nuestro modelo de negocio, empezando desde arriba”. –Paul Polman, CEO de Unilever.
Cada empresa hace una contribución significativa a la sociedad. En el nivel más básico, ofrecen bienes y servicios que la gente quiere, además, proporcionan capital, empleos, habilidades, ideas e impuestos. Sin embargo, muchas compañías se enfocan en lo que pueden obtener de la sociedad: precios más altos y una regulación más amable. Externamente, promueven sus pequeñas contribuciones relacionadas con la RSE: por ejemplo, algo que han donado a una comunidad pobre, una escuela, etcétera, ignorando la contribución hecha por el negocio cotidiano.
Este enfoque socava la credibilidad. Si una empresa existe solo para obtener beneficios de la sociedad y hace algunas iniciativas de RSE para “devolver”, nadie creerá una palabra que diga. Los ciudadanos, las organizaciones no gubernamentales (ONGs) y los reguladores tenderán a ver los esfuerzos para involucrarse, incluso los genuinos, como maniobras cínicas y egoístas. El objetivo, como lo describe el director ejecutivo de BHP Billiton, Marius Kloppers, es que “cada colaborador, contratista y proveedor se responsabilice de los asuntos sociales”.
Los corporativos que logran construir una relación rentable con el mundo exterior tienden a pensar de manera muy diferente: se definen a sí mismos a través de lo que aportan. Este enfoque no significa cambiar el propósito, significa ser explícito acerca de cómo ese propósito favorece a la sociedad. Tampoco supone abandonar el enfoque en el valor para los accionistas, significa reconocer que la empresa genera valor a largo plazo para los accionistas al entregar valor a la sociedad también.
Ejemplo: El enfoque de Paul Polman ha sido formalizado en el Plan de Vida Sustentable (USLP por sus siglas en inglés) de Unilever, que establece un objetivo claro: duplicar las ventas de la compañía y reducir su impacto ambiental.
El plan explica por qué ese objetivo tiene sentido para el negocio, cuáles son las metas que la compañía debe alcanzar en el camino y cómo lo hará.
Otras compañías tienen estrategias similares, como AstraZeneca…
… GE y PepsiCo; Unilever aún no ha conseguido el objetivo. No obstante, con el USLP, Polman ha creado las bases para la credibilidad externa y la transformación interna.
Conocer a las partes interesadas
“Las empresas a menudo se centran en hablar sobre nuestras necesidades y nuestro negocio, tratando de persuadir a la gente sobre la solidez de nuestras actividades. Seríamos más eficaces si comprendiéramos el diálogo de las partes interesadas como un ejercicio para escuchar y entender.” –Helge Lund, CEO de Statoil.
Conocer a las partes interesadas puede sonar obvio, pero un gran número de empresas no lo toman en serio. Conocer a los grupos de interés significa entenderlos de la misma manera que a los consumidores.
La encuesta de McKinsey encontró una fuerte correlación entre el perfil profundo de las partes interesadas y el triunfo que conlleva el comprometerse con ellas. El 67% de los encuestados de empresas exitosas informan que son muy eficaces para comprender las prioridades y objetivos de los grupos de interés, frente al 28% de los encuestados de compañías menos exitosas.
Para obtener resultados del marketing, se tiene que aprender, a nivel individual e institucional, lo que quieren, cuándo lo quieren, cuánto están dispuestos a comprometerse, cómo afectan sus actividades, sus metas y qué recursos e influencia pueden aportar. Las empresas pueden obtener una comprensión así de detallada a través de un proceso exhaustivo, incluyendo conversaciones personales con las partes interesadas, análisis de expertos y monitoreo especializado en internet y las redes sociales.
En 2002, BP comenzó a desarrollar el gran campo de gas Tangguh, en Papúa Occidental, Indonesia. El área estaba llena de temas sociales: separatismo político, disputas de tierras, abusos de derechos humanos y degradación ambiental. La construcción requirió el traslado de un pueblo a dos nuevos sitios de reasentamiento. Se creó un panel asesor independiente para escuchar las preocupaciones de la comunidad, animar el debate, examinar las actividades de BP y reportar sus hallazgos públicamente, todo sin la influencia de la marca.
El enfoque de BP puede parecer costoso e incluso peligroso, pero es esencial y mucho más barato que malentender las cuestiones sociales, cometer errores y ser expulsado por la resistencia local, el decreto del gobierno o la presión internacional.
Aplicar una gestión de clase mundial
“Existen las personas que se sientan en la cima y que luchan para asegurarse de hacer lo correcto en el largo plazo. Luego están las personas a quienes se les pide que entreguen. La pregunta es ¿cómo reaccionan y cómo se comportan?”. –Martin Sorrell, CEO de WPP.
Crear capacidades
Los colaboradores necesitan las habilidades adecuadas para incluir consideraciones externas en su toma de decisiones. Eso comienza en la cima, como explica Helge Lund de Statoil: “Debemos tener líderes de 360 grados. Tienen que ser buenos empresarios, capaces de desarrollar talento y construir relaciones de negocios, pero también tienen que entender genuinamente los requisitos y las expectativas de la sociedad externa”.
Los CEOs son responsables de asegurar que sus equipos senior sean tan capaces en el engagement externo como en el interno, y que las habilidades necesarias sean valoradas, promovidas y desarrolladas en toda la organización. Los corporativos pueden desarrollar sus habilidades de participación externa mediante e una mezcla de experiencia en el trabajo y capacitación formal para los colaboradores.
Por ejemplo, BP tuvo clases con líderes como Madeleine Albright y Henry Kissinger, personas que realmente saben cómo alinear los intereses diversos de manera efectiva.
Establecer los procesos
Poner las capacidades en su lugar no es suficiente. Las empresas deben incorporar formalmente el engagement en los procesos empresariales de todos los niveles. Cada proceso debe incluir esfuerzos para considerar su impacto en los grupos de interés y las consecuencias para el negocio.
Helge Lund describe este enfoque en Statoil: “Los intereses, diálogos, riesgos y oportunidades de las partes interesadas están profundamente integrados en cada decisión empresarial que tomamos. Cada proyecto o decisión de inversión viene con reflexiones, mapas de riesgo y acciones de mitigación en torno al tema particular que estamos discutiendo”.
Medir los resultados
Los resultados también deben ser de suma importancia para los ejecutivos. En el compromiso externo, tal vez más que en cualquier otra función comercial, es fácil desviarse del enfoque en los resultados y centrarse en los procesos o, peor aún, en un sentido mal definido de “hacer el bien”.
Para retener el enfoque en los resultados, las compañías deben fijar objetivos, medir el progreso en su contra y vincular los incentivos a su logro. Menos del 20% de los encuestados por McKinsey dijo que sus empresas miden el impacto financiero de las actividades de asuntos exteriores.
Comprometerse radicalmente
“Tengo aversión contra los misioneros. No me gusta salir como misionero y predicar, y luego ser acusado de predicar para mi propia parroquia. Esto es una negociación y puede ser muy difícil”. –Daniel Vasella, ex presidente de Novartis.
El sello final del engagement es un enfoque radical de la comunicación con el mundo exterior. Estos son los tres errores más comunes que las empresas cometen.
1. Empiezan el compromiso demasiado tarde
La tentación natural para muchos ejecutivos es retrasar la acción hasta que algo suceda. Eso puede ser fatal. Como dice Lund: “Ganar la confianza de las partes interesadas no es algo que logres de una vez y dure para siempre. Puedes perderla muy rápido. Tenemos que estar continuamente trabajando en este tema, incluso cuando no tenemos necesariamente grandes problemas. Tiene que ser desarrollado como parte del ADN de la compañía”.
La encuesta de McKinsey encontró que el 65% de los ejecutivos piensan que deben comprometerse proactivamente con los gobiernos, pero solo el 38% realmente lo hace. En cuanto a los organismos reguladores, el 63% de los empresarios reconocen la necesidad de comprometerse con ellos, pero solo el 33% lo lleva a cabo.
2. Tratar el compromiso de las partes interesadas como un ejercicio de propaganda
Repetir qué tan responsable es tu compañía no es creíble y consigue muy pocos resultados. En la mayoría de los casos, si estás preparado para cambiar tu negocio de manera significativa, puedes lograr resultados mutuamente ventajosos y, por lo tanto, una colaboración real.
3. El objetivo no es complacer a todos
A veces, una solución que beneficie a ambas partes es imposible, puesto que la colaboración no producirá tu mejor resultado y una estrategia de negociación más fuerte es atacar. Por ejemplo, en una disputa con un regulador, si la ley está a tu lado, no puede haber ningún punto medio en buscar el compromiso.
Como explica el ex director general de Iglo Group, Martin Glenn: “No tienes que gestionar a todos tus grupos de interés por igual. Algunas personas que piensan estar interesados pueden no estarlo al final. Tienes que decidir si la parte interesada X es realmente importante para la salud a largo plazo de tu negocio o no”.
De la Responsabilidad Social Empresarial al Engagement
Las empresas tienen que reconocer que la RSE tradicional no cumple con el desafío al separar el engagement de los negocios cotidianos. También requiere que integren el engagement profundamente en cada parte del negocio, definiendo lo que contribuyen a la sociedad, conociendo a sus partes interesadas, comprometiéndose radicalmente con ellas y aplicando una gestión de clase mundial.
En otras palabras, requiere la misma disciplina que las compañías de todo el mundo aplican al reclutamiento, la estrategia y cualquier otra área de negocio. Los que han actuado ya están cosechando las recompensas.
