Desde hace algunos meses, las actividades en México y el mundo se han detenido, el motivo es la emergencia sanitaria por COVID-19. Muchas personas han dejado de realizar sus labores, e incluso han sido despedidas de sus trabajos, teniendo como consecuencia una falta de ingresos significativa que no les permite solventar sus gastos.
La educación y la situación de emergencia
Uno de los sectores más afectados es la educación, sin embargo, para mitigar los daños, las autoridades decidieron brindar clases virtuales y no perder el ciclo escolar. Empero, no tomaron en cuenta que gran calidad de alumnos y alumnas no cuentan con los recursos necesarios para acceder a esta opción y por ende han desertado de sus estudios.
La situación resulta alarmante y algunas organizaciones que cuentan con prácticas de Responsabilidad Social (RS) lo saben, por ello han enfocado sus esfuerzos a apoyar la educación durante la contingencia.
Tal es el caso de Fundación Amigos de la Juventud (Fundaju), una asociación civil perteneciente a Corporativo Linces que desde hace años apuesta por el desarrollo educativo y social de niños, niñas y jóvenes de forma integral, y lo lleva a cabo por medio del mejoramiento de sus condiciones de vida.
Fundaju cuenta con el programaFondo de Becasdesde 1995,iniciativa que ha logrado su objetivo: mejorar la calidad de vida de miles de familias mexicanas. Este programa apoya a estudiantes de alto rendimiento que mantengan un promedio mínimo de 8.5 para continuar sus estudios de primaria, secundaria, preparatoria y licenciatura.
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La beca emergente de Fundaju
Recientemente Fundaju, con ayuda de Coportativo Linces, identificó que durante esta emergencia sanitaria, algunos alumos y alumnas de la Universidad Uniplea de Querétaro, se encontraban decididos a abandonar sus estudios por la falta de empleo y reducción de salarios que han padecido.
Ante esto, la Universidad Uniplea con el apoyo de Fundaju y Corporativo Linces, otorgaron una beca emergente para que los estudiantes de licenciaturas en administración, psicología, mercadotecnia e ingeniería, no desertaran y cursen los últimos cuatrimestres de su carrera.
Fundaju se encargó de hacer una selección de 14 estudiantes con dificultades económicas y que cursan sus últimos cuatrimestres de la licenciatura para apoyarlos. Entre los requisitos para obtener la beca se encontró el de tener un promedio de 8.5 mínimo y sumar su talento para generar ideas de campañas de recaudación de fondos para Fundaju.
De igual forma, los beneficiarios deberán realizar un video testimonial que será compartido en la página oficial y redes sociales de Fundaju, el propósito es motivar a más jóvenes a impulsar la educación en México.
Los 14 afortunados que lograron obtener este beneficio, recibieron una carta de aceptación por medio de una cita virtual para mantener las medidas de salud recomendadas, de esta forma, fue posible conocerlos y percibir su interés y agradecimiento.
Por otra parte, la universidad, que fue testigo de las necesidades económicas de los estudiantes, optó por reducir las colegiaturas, dando facilidades de pago.
Fundaju y la educación
El programa de Fondo de Becas de Fundaju es solo un ejemplo de cómo la academia y distintas organizaciones pueden unirse para contribuir con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), apoyando específicamente el número 17: Alianzas para lograr objetivos, y el número 4: Educación de calidad.
Ante una contingencia como la que estamos viviendo, las empresas, academia y organizaciones deben brillar por su RS y crear iniciativas que se comprometan con las personas y comunidades.
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Fundaju ha otorgado 1,438 becas a estudiantes que desean continuar con sus estudios truncados por falta de sustento económico, dando como resultado un compromiso que ha cambiado la vida de miles de jóvenes que representan el futuro de México.
Sofía Belmar Berumen, presidenta de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS), anunció el lanzamiento del Seguro de Vida Personal de Salud del Sector Público, iniciativa de responsabilidad de este sector empresarial para beneficiar a los trabajadores de la salud que atienden la pandemia por COVID-19.
El instrumento financiero protegerá a 1.6 millones de trabajadores de la salud que atienden a pacientes con COVID-19 y el seguro constará en 50 mil pesos en benefició de las familias de los trabajadores de la salud.
El seguro de vida permitirá que el sector asegurador, a través de AMIS, actué de forma responsable y se solidarice con las familias del personal médico que atiende a los afectados por la COVID-19.
Los beneficiarios serán los médicos, residentes, enfermeras, pasantes de enfermería, auxiliar de enfermería, personal profesional y técnico, camilleros, intendentes, y afanadores en caso de fallecimiento por causa del COVID-19.
Detalló que la mayoría de los trabajadores de la salud no cuenta con seguros de vida y debe ser una prioridad atenderlos. “Buscamos sumarnos al esfuerzo público para salir adelante en esta pandemia. Trabajamos de forma conjunta entre AMIS y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para consolidar este acuerdo”.
El seguro será retroactivo del 10 de abril al 31 de agosto de 2020, brindando sus beneficios para los cónyuges, los hijos o los padres de los asegurados.
De acuerdo a la AMIS, la empresa encargada de hacer las transferencias será Seguros GNP, y no existirá manejo de recursos económicos públicos, sino que será una aportación empresarial.
Las personas que quieran reclamar este seguro deberán escribir un correo electrónico a [email protected].
Para que el beneficiario pueda reclamar dicha indemnización deberán entregar:
Constancia de la entidad pública de salud que establezca que el fallecido trabajaba en la atención de casos Covid-19
Resultado positivo a Covid-19 del fallecido
Acta de defunción
Durante la conferencia matutina de este jueves, la titular de la AMIS indicó que “la industria de seguros está comprometida con México y enfoca sus esfuerzos en la protección de las familias más vulnerables”.
Este sector empresarial genera 40 mil empleos directos y tienen una inversión estimada de 1.8 billones de pesos, ubicándose como el tercer mayor inversionista en México.
La también presidenta y directora general de Metlife México, indicó que el seguro es una herramienta de protección económica que tiene relevancia ya que contribuye al bienestar de las familias, empresas y el gobierno.
La AMIS en comunicado de prensa informa que durante los primeros 10 días del mes de mayo, aumentó en 37.3%el monto del pago por seguro de Gastos Médicos Mayores relacionado con gastos por coronavirus, al pasar de 198.9 millones de pesos a 273.2 millones de pesos.
Son nueve las entidades del país que concentran 89 por ciento de las personas aseguradas afectadas por la COVID-19. La Ciudad de México encabeza la cifra con 362, seguida por el Estado de México con 59; Puebla con 42; Baja California con 40; Nuevo León con 35; Chihuahua con 29; Sinaloa con 26; Quintana Roo con 16 y Jalisco con 13 casos.
Por su parte, el presidente Andrés Manuel López Obrador destacó el crecimiento de las muestras de apoyo del sector empresarial y de organizaciones sociales que apuntalan a las iniciativas de desarrollo social del país.
El mandatario indicó que en estos días difundirá un documento con su postura sobre la apuesta nacional al crecimiento con bienestar y la felicidad del pueblo.
“Explicare en que consiste el plan de México para enfrentar la crisis económica y proteger al 70% de los mexicanos y como se beneficiará al 30% restante. No sólo contemplamos a un sector de la sociedad, trabajamos para todos”, enfatizó.
Qué costo tiene enfermarse por COVID-19
El contagiarse de COVID-19 podría convertirse en una situación de hospitalización y estudios clínicos obligatorios, los cuales suelen ser costosos.
En un hospital público del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el precio por día en caso de ser paciente de COVID-19 sin ser derechohabiente tiene un costo cercano a los 8 mil pesos. En hospitales privados de nivel intermedio, el costo es de 3 a 9 mil pesos por día.
De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas (ONU), una tercera parte de todos los residuos generados en América Latina y el Caribe terminan en el medio ambiente, práctica que afecta la salud de la población y contamina los suelos, el agua y el aire. Una de las soluciones para combatir este problema es el reciclaje, que en palabras de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), es “la transformación de los residuos a través de distintos procesos que permiten restituir su valor económico, evitando así su disposición final, siempre y cuando esta restitución favorezca un ahorro de energía y materias primas sin perjuicio para la salud, los ecosistemas o sus elementos”.
La preocupación por cuidar el planeta Tierra desde los hábitos de consumo, llevó en 1994 a la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) a declarar el 17 de mayo como el Día Mundial del Reciclaje, con el fin de recordar y concientizar a la sociedad sobre la necesidad de reciclar los desechos para reducir su impacto en el medio ambiente.
Reforzando su causa “más belleza, menos residuos” que representa el compromiso que tiene con la naturaleza, Natura, multinacional brasileña de cosméticos y productos de higiene personal, desde sus inicios ha buscado ofrecer al público calidad en sus productos usando lo mínimo y reduciendo excesos. Por ello, desde hace más de 30 años emplea envases reusables (refiles) para las principales líneas del portafolio y las diferentes submarcas, además de utilizar materiales reciclados de origen renovable, como el PET que es 100% reciclado. Además de ser una opción más económica, el refill tiene, en promedio, una reducción del 47% en la emisión de gases de efecto invernadero y una reducción hasta del 85% en la generación de basura en comparación con el envase regular.
Por ello, desde el año 2006 Natura no realiza pruebas en animales de sus productos finales, además de que sus repuestos emplean 86% menos plástico en comparación con un producto estándar. En 2010, comenzó a reemplazar el plástico convencional por el Plástico Verde, el cual se realiza a partir de la caña de azúcar y es implementado tanto en ítems regulares, como en los refill de las diferentes líneas. Su uso evita la emisión de casi 5 mil toneladas de carbono por año, lo que equivaldría a la emisión de gases de efecto invernadero producido en 800 viajes en auto alrededor de la Tierra.
Los diferentes formatos de repuestos son ecoeficientes y refuerzan el compromiso con la reducción de residuos en el medio ambiente, es por ello que en el 2019 Natura México se comprometió a recuperar y destinar al reciclaje residuos de materiales equivalentes al 15% de sus envases; empaques y embalajes, es decir 349 toneladas de residuos.
“De acuerdo con la ONU, Brasil y México son los países que más desechos producen, es por ello que en Natura ofrecemos lo máximo usando lo mínimo y reducimos excesos usando materiales reciclados de origen renovable” Griscelda ramos, directora de Sustentabilidad Natura México.
El reciclaje ha adquirido mayor importancia en los últimos años que ha llegado a convertirse en un factor de compra por parte de los consumidores, pues un reciente análisis de tendencias de la Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos (CANIPEC), las personas son más conscientes y buscan tomar decisiones positivas sobre lo que adquieren. “Este enfoque involucra la consciencia sobre otros seres humanos, animales y el medio ambiente”, señala en su sitio web.
Una empresa conjunta española ha desarrollado un nuevo material de embalaje sostenible hecho de residuos de aceituna llamado Olipast. Este compuesto plástico biodegradable y compostable se puede utilizar para fabricar productos como bandejas, platos y tapas para recipientes diseñados para el envasado de aceite de oliva.
— Antonio Cano E Hijos S.A (@oleocano) April 7, 2020
El proyecto Go-Oliva de dos años se lanzó en noviembre de 2019 con el objetivo de crear un material ecológico y compostable que se utilice para el envasado de aceite. El proyecto es una empresa conjunta de la empresa española de tecnología del plástico Instituto Tecnológico del Plástico Aimplas y la cooperativa de aceite de oliva Olivarera de los Pedroches (OLIPE).
España es el principal productor de aceite de oliva y produce una cantidad significativa de desechos de hueso de aceituna, un producto de desecho del proceso de prensado de aceitunas. Los investigadores del proyecto investigaron cómo reciclar los desechos y transformarlos en un nuevo material sostenible.
Belén Redondo, investigadora de AIMPLAS, comentó:
El objetivo de este proyecto es crear una nueva aplicación de alto valor agregado a partir de los desechos de aceitunas a través del desarrollo de nuevos materiales para producir envases sostenibles para productos relacionados con el aceite de oliva. Este desperdicio fue tratado por valorización energética o incineración, hasta ahora. Por un lado, las materias primas son matrices poliméricas biodegradables para el nuevo compuesto, por otro, el hueso de aceituna debe ser tratado para ser incorporado en matrices poliméricas. El pozo de aceituna se muele para obtener un tamaño de partícula micrométrico.
Como material compuesto de plástico, Oliplast puede procesarse mediante los mismos métodos de extrusión e inyección para la producción de plásticos, y transformarse en envases sostenibles para productos relacionados con el aceite de oliva. Estos incluyen tapas que se pueden usar para empacar envases destinados a cosméticos a base de aceite de oliva o platos pequeños que se pueden colocar debajo de una botella de aceite de oliva para evitar derrames.
La siguiente etapa del proyecto GO-OLIVA, que se extiende hasta fines de 2021, es realizar un estudio de comportamiento. Esto será seguido por un estudio ambiental para examinar la compostabilidad del nuevo material.
Redondo afirmó:
El nuevo material y los productos finales se caracterizarán para analizar si cumplen con todos los requisitos necesarios para las aplicaciones finales. Oliplast podría estar disponible dentro de un año a partir del final del proyecto.
El proyecto GO-OLIVA está cofinanciado por el gobierno español y el Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER) en el marco de la Asociación Europea de Innovación (EIP-AGRI).
Estudios de investigación anteriores han examinado cómo los desechos sobrantes de la producción de aceite de oliva, y en particular los huesos de aceitunas molidas podrían reciclarse y transformarse en ladrillos de arcilla y pasta de cemento para ser utilizados como materiales de construcción, para la fabricación de muebles decorativos e incluso para la producción de barreras acústicas.
MANGO acelera su plan de reapertura de tiendas y ya ha superado los 1.000 puntos de venta en operación a nivel mundial. En concreto, ha reactivado 1050 tiendas en un total de 72 países, 50 de los cuales ya cuentan con la totalidad de su red comercial de manera funcional. Entre estos países destacan Austria, Bélgica, Suiza, Israel, Holanda, Polonia y Sudáfrica.
En los últimos días, la compañía ha comenzado la reapertura en España y Francia, donde las tiendas permanecían cerradas desde el 14 y el 15 de marzo, respectivamente. Estos dos mercados, los más importantes para la marca por volumen de facturación, suman ya 234 tiendas abiertas. La multinacional espera poder contar con las 344 restantes antes del 2 de junio.
Los planes de reapertura de MANGO para las próximas semanas son ambiciosos y se prevé reabrir 700 puntos de venta adicionales antes de finalizar el mes de mayo, lo que sumado a los más de 1.000 que están abiertos al día de hoy, representaría aproximadamente el 80% del total de la red comercial de la compañía. Al día de hoy, MANGO cuenta con 69 tiendas operando en España, cifra que incluye puntos de venta con una superficie menor a 400 m², espacios que no están en centros comerciales o en ciudades que ya están de nueva cuenta en fase 1 de contingencia, además de 10 tiendas que están abiertas con cita previa.
La seguridad, una prioridad
La prioridad de MANGO en esta reactivación de operaciones es la salud de sus empleados y de sus clientes. Por esa razón, y en cumplimiento de las legislaciones locales, se han adoptado todas las medidas de seguridad y limpieza necesarias en todos sus puntos de venta.
Estas medidas incluyen la limpieza contínua de las tiendas con productos desinfectantes, la provisión de equipos de protección para empleados y clientes, el control de aforo y de distanciamiento entre las personas y la vaporización de las prendas a alta temperatura para su higienización. Además, los probadores se abrirán solo a petición de los clientes, se mantendrá un cupo limitado, y se limpiarán después de su uso.
MANGO ha mantenido activa la venta online durante todo este periodo, puesto que la distribución no se ha visto alterada y se han seguido realizando entregas. La compañía se ha enfocado en sus clientes, adaptando los servicios de entrega y devolución a la situación actual, por ejemplo, ampliando el plazo de devolución y permitiendo la recolección de envíos en tienda cuando se lleve a cabo la reapertura. Tanto el almacén logístico como las empresas de transporte han tomado las medidas necesarias para realizar los trabajos con la máxima seguridad tanto para los empleados como para los clientes.
A cierre de 2019, la venta online superó los 564 millones de euros, representando el 24% de la facturación total.
El Gobierno está destinando trillones a estímulos posteriores a la pandemia de COVID-19, sin embargo ¿debería dirigirlos a avanzar la tecnología ecológica de hidrógeno? ¿Qué tipo de estímulo verde necesita el mundo?
“Las tecnologías que reducen las emisiones de carbono, son uno de los objetivos más importantes para los trillones de dólares de gasto, vinculados a los programas de estímulo para aliviar la economía después del coronavirus”, concluyeron más de 200 banqueros centrales, los ministros de finanzas del Grupo de los 20 y los principales académicos en un estudio publicado esta semana.
Hay tres conjuntos de tecnologías de energía limpia, en los que los responsables de la formulación de políticas pueden centrarse, cada uno en diferentes etapas de desarrollo. Las más avanzadas son la eólica y la solar, que ya son más baratas de construir que la energía convencional en casi todo el mundo, y en muchos lugares son incluso más baratas, que la operación de los actuales generadores de energía fósil.
La mejor manera de que los gobiernos aumenten la proporción de la generación eólica y solar, es probablemente alentar la construcción de redes de transmisión y reformar los mercados de energía para reducir las ventajas de los combustibles fósiles, dejando al mismo tiempo la financiación y la construcción reales a los inversores privados.
También están las baterías de iones de litio que están en una fase temprana de desarrollo y no son muy competitivas con las tecnologías existentes. En la mayoría de los lugares, todavía tiene un mayor costo el proporcionar energía de punta a la red eléctrica con una batería de reserva, que con una turbina de gas, y el costo de un coche eléctrico es sustancialmente mayor que uno de gasolina.
Sin embargo, también ahí se están haciendo incursiones: Los vehículos eléctricos son mucho más baratos de operar que los convencionales, y las baterías lo suficientemente grandes, como para soportar la alta demanda de energía generada, se puede competir con el gas al integrar los generadores eólicos y solares. Como resultado, las baterías están en camino de reducir el uso de tecnologías convencionales a mediados de esta década.
Es tentador concluir que los fundamentos de la energía limpia, son tan positivos que apenas necesitan apoyo. Eso pasa por alto el hecho de que la generación de energía y los automóviles de pasajeros, son una parte sorprendentemente pequeña de las emisiones del mundo.
“Si ambos sectores se cambiaran completamente a energía de cero carbono mañana, sólo habríamos eliminado entre el 40% y el 50% de nuestra producción de carbono. Otro 25% proviene del uso de la tierra y de la agricultura, pero donde los gobiernos podrían hacer la mayor diferencia, es en el 20% de las emisiones que provienen de las actividades industriales que es la tercera tecnología que tiene el mayor potencial”.
El hidrógeno verde —producido por la división de las moléculas de agua con una corriente eléctrica de energía renovable—, está en una etapa de desarrollo similar en la que estaba la eólica y la solar a mediados de la década de 2000.
El hidrógeno tiene potencial en una serie de usos industriales, en los que las energías renovables tradicionales no son adecuadas, como la siderurgia, el cemento y el transporte pesado. Si se almacena bajo tierra, podría incluso proporcionar energía de reserva para las redes eléctricas.
BloombergNEF estima que el hidrógeno podría satisfacer el 24% de las necesidades energéticas del mundo para el 2050, con ventas anuales de 200.000 a 700.000 millones de dólares. En el extremo superior, eso es casi la mitad del tamaño del mercado actual del petróleo, donde el volumen de negocios en la región es de 1,5 billones de dólares o más, al año.
Sólo hay un problema: la enorme cantidad de energía necesaria para producirla. BloombergNEF estima que se necesitarían 31.320 teravatios-hora de electricidad para alcanzar su objetivo del 24%. Eso es más que los aproximadamente 26.000 TWh que el mundo entero generó de todas las fuentes el año pasado, de los cuales sólo 10.000 TWh provinieron de fuentes de cero carbono. El viento y la energía solar representan menos de 3.000 TWh.
Si esto parece imposiblemente ambicioso, vale la pena recordar que las energías renovables que compiten con los combustibles fósiles en cuanto a costo, también parecían una meta distante hasta hace poco. El influyente estudio del economista Nicholas Stern de 2006 sobre la economía del clima, sostuvo que no debería esperarse que ocurriera hasta la década de 2030 por lo menos.
Lo que ha cambiado, es el conjunto de políticas de demanda respaldadas por el gobierno durante las decadas del 2000 y 2010, que dieron fuertes incentivos para construir más capacidad eólica y solar, como las tarifas de alimentación de Alemania para la energía solar y las normas de la cartera de renovables de los Estados Unidos para la energía eólica.
Éstas fueron probablemente más importantes que el gasto en investigación y desarrollo para hacer despegar las energías renovables. Una vez que una tecnología está relativamente madura, la mejor manera de reducir los costos no es hacer avances en el laboratorio, sino simplemente construir fábricas mucho más grandes.
Política para el H2
¿Cómo sería esa política para el H2? Los gobiernos deberían proporcionar subsidios para reducir el costo del hidrógeno verde por debajo de las fuentes de energía convencionales. Las industrias del transporte, el acero y el cemento deberían tener lineamientos que les obliguen a cambiar, por ejemplo, el 30% de la producción a energía de hidrógeno para 2030.
Los subsidios durante la próxima década necesitarán totalizar 150.000 millones de dólares, según dijo BloombergNEF en su artículo, pero eso es relativamente pequeño en el contexto de los billones de gastos de estímulo.
Si esas políticas pueden lograr el aumento de la demanda y disminución de los costos del hidrógeno verde, este comenzará a hacer incursiones en otros sectores, como la fabricación de fertilizantes, el almacenamiento de energía en la red y el transporte de combustible. Incluso podría ofrecer una salida para las empresas petroleras afectadas del mundo, cuya infraestructura y experiencia podría ser transferida de una industria en decadencia a un nuevo campo de crecimiento.
El hidrógeno verde no resolverá todos nuestros problemas. A corto plazo, el dinero del estímulo probablemente se gaste mejor en actividades rutinarias, que muevan a la mano de obra menos cualificada, como la instalación de paneles solares. A largo plazo, sin embargo, el hidrógeno ofrece una salida a nuestra triple crisis: la demanda post-coronavirus, un sector energético en decadencia y el cambio climático.
La mezclilla y la piel han sido parte crucial de algunas de las expresiones de moda más icónicas a lo largo de la historia, así que cuando la industria quiere dar un giro completo a esta industria, tiene sentido empezar con este tipo de materiales clásicos que parecen nunca pasar de moda.
Gap, Thousand Fell y MycoWorks son tres empresas que trabajan en nuevas formas de rediseñar la ropa que ya no usamos y de dotar de mayor durabilidad lo que vestimos, especialmente en lo que se refiere a los pantalones vaqueros y el calzado.
Las tres compañías se reunieron la semana pasada para compartir algunas de sus ideas a través de una conferencia de Zoom sobre el potencial de los principios circulares para la industria de la moda, organizada por la Fundación Ellen MacArthur (EMF).
Gap es uno de los principales socios de la iniciativa Make Fashion Circular de la CEM, que busca rediseñar radicalmente la industria de la moda. El rediseño de los pantalones vaqueros es uno de los proyectos que se está llevando a cabo en el marco de esta iniciativa, que busca desarrollar y compartir nuevas directrices para hacer frente a los residuos y la contaminación asociados con la producción de pantalones vaqueros.
Rebecca Golden, directora de investigación y desarrollo de la mezclilla de Gap, dijo que su compañía utiliza más de 110 millones de yardas de tela cada año y está buscando aumentar la cantidad de algodón reciclado post-consumo que utiliza en sus líneas de producción.
Para nuestra producción de vacaciones 2019, nos comprometimos a usar al menos un 5% de algodón reciclado de jeans desechados, esta cifra porcentual, que equivale a más de 91.000 libras de algodón reciclado en peso, es en gran medida el “punto de partida” para Gap.
Este 5% fue neutral en cuanto a costos y nos permitió mantener nuestros estándares de calidad… pero estamos trabajando en el desarrollo de productos que tienen un mayor porcentaje de algodón reciclado en ellos.
El reto de mantener la calidad y el rendimiento de la fibra a medida que se añaden más residuos de algodón post-consumo a los diseños de mezclilla es continuo, pero Golden dice que siguen surgiendo nuevas tecnologías y tratamientos y con ello, mayores opciones para la obtención de materiales reciclados.
“Tenemos muchas, muchas mejores opciones hoy que hace 10 o 15 años“, dijo, y añadió que las conversaciones con los proveedores “han cambiado realmente” en los últimos cinco años.
La industria ha hecho avances sorprendentes en términos de crear más oportunidades u opciones para que los diseñadores puedan elegir.
Además de las fibras recicladas, muchas marcas de moda están explorando el potencial de usar alternativas regenerativas. A principios de este año, la nueva empresa MycoWorks, con sede en San Francisco, recaudó 17 millones de dólares de los EE.UU. para ayudar a ampliar la producción de su textil Reishi, que afirma ser el primer material no plástico y no animal que funciona como el cuero.
El reishi se fabrica básicamente a partir de hongos —de las fibras de la raíz del micelio de los hongos, utilizando productos de desecho agrícola como las mazorcas de maíz y las fibras de cáñamo para cultivarlo. Una solución de baja tecnología, puede ser cultivado de diferentes maneras para varias texturas, patrones y colores — incluso puede incluir productos como fijadores cultivados directamente en él, eliminando la necesidad de pegamento o costuras. Como explicó el director general de MycoWorks, Matthew Scullin:
Cuando el micelio crece en una estructura entrelazada, se vuelve muy fuerte. Se comporta como la piel de vaca, lo cual es bastante sorprendente.
Scullin añadió que el producto es completamente natural, a diferencia de muchas “pieles” veganas, que tienen base de petróleo y se biodegradarán al final de su uso; si se añade al fertilizante, por ejemplo, el Reishi puede mejorar la velocidad de crecimiento de los cultivos. Y afirmó que:
¡Es un proceso increíblemente circular!
Mientras tanto, la empresa neoyorquina Thousand Fell está evitando la piel en favor de otros materiales como el caucho natural reciclado, las semillas de ricino, la cáscara de coco, la caña de azúcar y el cuarzo para sus diseños de “calzado completamente circular“, empezando por los tenis blancos, que según su cofundador Stuart Ahlum es el “producto perfecto para poner en un sistema circular“.
“El primer usuario suele ser el último“, explica, añadiendo que los tenis rara vez tienen la oportunidad de una segunda vida debido a que se desgastan o pueden tener problemas de olor.
Queríamos diseñar y conseguir materiales que pudieran ser fácilmente reciclados mecánicamente; buscamos crear un tenis construido para ser reutilizado en todas sus partes.
Thousand Fell ofrece un servicio de devolución de sus tenis usados a cambio de un descuento en cualquier compra nueva. Una vez separados los materiales de los tenis viejos pueden ser compostados o reciclados y reintegrados a la cadena de suministro de calzado.
La compañía también está planeando construir una plataforma digital de “backend” para ofrecer un elemento de transparencia, de manera que pueda mostrar a los clientes a dónde van los materiales de sus tenis.
Ahlum dice que una ventaja clave que tiene Thousand Fell sobre las grandes marcas de calzado es su capacidad de ser ágil y receptivo cuando se trata de diseñar sin desperdicios.
“Las empresas más grandes pueden haber hecho compromisos de uso de fibra con sus cadenas de suministro cinco a diez años atrás, y podría tomar ese mismo plazo para que la industria del calzado comience a hacer los grandes cambios necesarios para impulsar la circularidad a escala”.
Little Caesars, con el apoyo de sus socios franquiciatarios, entregará 250 mil rebanadas de pizza a más de 150 instituciones de primera respuesta a lo largo y ancho del país, incluyendo el Sistema de Transporte Colectivo Metro, el Centro de Atención a Emergencias y Protección Ciudadana, y el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. Durante las próximas semanas, la compañía realizará las entregas de forma periódica para ayudar a todos aquellos ‘héroes sin capa’ que se encuentran haciendo frente diariamente para seguir ayudando a la comunidad.
Las 250 mil rebanadas de pizza serán entregadas por Little Caesars con el objetivo de ayudar a doctores, enfermeras, policías, personal administrativo y todos aquellos pertenecientes a instituciones y entidades que se encuentran en la primera línea de respuesta ante la situación actual.
“Agradecemos a todos aquellos héroes sin capa que velan por el bienestar de nuestra sociedad y reconocemos el invaluable esfuerzo que realizan por nuestro país”, indicó Andrés de Robina, vicepresidente y director regional de Little Caesars México.
“Se trata de hacer la diferencia. Estamos seguros de que cientos de héroes sin capa lo agradecerán enormemente, y estamos muy orgullosos de poder ayudar a nuestra comunidad”.
Little Caesars ha reforzado sus procedimientos de limpieza y desinfección con el personal de sus tiendas, y ha mejorado sus esfuerzos diarios para proporcionar un ambiente limpio y seguro para todos. Todas las pizzas se cocinan en hornos que alcanzan más de 245 ºC, se manejan únicamente con herramientas desinfectadas y no son tocadas por el personal de manera directa, mientras se colocan en sus cajas.
En el apogeo de su carrera en 1994, un cliente le preguntó a Ray Anderson, ex CEO del fabricante de alfombras Interface: “¿Qué está haciendo su empresa por el medio ambiente?”.Esta pregunta llegaría a definir el resto de su vida y lo que más tarde llamaría su “corrección a mitad de camino”.
Anderson descubrió por primera vez que Interface estaba haciendo más daño que bien al medio ambiente y se describió a sí mismo como un “saqueador”.
Despertado y con la urgente necesidad de establecer un nuevo rumbo para Interface, comprometió a la compañía a convertirse en el primer fabricante de alfombras ambientalmente sostenible y, en última instancia, restaurador, sacudiendo los cimientos de la industria de fabricación de alfombras intensiva en petróleo en el proceso.
A partir de entonces, realizó una búsqueda para demostrar que la sostenibilidad no solo era lo correcto sino también lo inteligente. Estableció objetivos agresivos de cero en muchas áreas:
Cero desperdicio en el vertedero.
Cero uso de energía de combustibles fósiles.
Cero uso de agua de proceso.
Cero emisiones de gases de efecto invernadero.
Hoy, Interface es una compañía de “misión cero” con cero huella ambiental.
La historia de Anderson ilumina una necesidad visceral en el corazón del liderazgo: impulsar el cambio para mejor.
Enfrentados diariamente con informes de los medios sobre COVID-19, la crisis económica resultante y el desafío actual del cambio climático, algunos líderes corporativos hoy se preguntan cuánto pueden hacer y si lo que están haciendo es suficiente.
Cuando se trata de sostenibilidad, a pesar del interés genuino, muchos todavía sufren de inercia colectiva, esperando o esperando que otras compañías o gobiernos respondan; simplemente no saber por dónde empezar; o no reconocer completamente la diferencia que podrían hacer.
Después de numerosas entrevistas con ejecutivos de alto nivel, gerentes senior y una gran cantidad de empleados de docenas de compañías que cotizan en bolsa en todo el mundo, la investigación de CB Bhattacharya, autor y presidente de H. J. Zoffer en sostenibilidad en la Katz Graduate School of Business, Universidad de Pittsburgh, reveló que los líderes senior que progresan realmente en el frente de la sostenibilidad son aquellos que lo abordan con lo que los psicólogos organizacionales refieren como una mentalidad de propiedad.
En pocas palabras: ellos “poseen” el problema y luego extienden e infunden los sentimientos de propiedad y conexión en toda su organización y con el mundo externo.
La propiedad es una parte inherente de la condición humana: somos lo que tenemos.
Jean-Paul Sartre.
Al asumir la propiedad de la sostenibilidad e inculcar ese sentido de propiedad entre los colegas de toda la organización y más allá, los líderes pueden crear soluciones significativas a los complejos problemas que enfrentamos hoy.
El viaje hacia la propiedad de la sostenibilidad varía de líder a organización. Pero podemos tener una idea útil de estos viajes a través de las historias de CEO que buscan caminos, algunos de los cuales CB Bhattacharya entrevistó para mi último libro, Small Actions, Big Difference (Routledge, octubre de 2019).
A continuación, encontrarás lecciones extraídas de los viajes realizados por el CEO de Enel, Francesco Starace, el ex presidente y CEO de Coca-Cola Enterprises3, John F. Brock, y el ex CEO de Unilever, Paul Polman, cada uno de los cuales ilustra diferentes facetas de lo dramático y lo dramático. Impacto duradero que puede surgir cuando los líderes poseen la sostenibilidad.
A medida que leas sus historias, pregúntate: ¿Cómo sería tu búsqueda particular y cómo la reconocerás?
Te compartimos las entrevistas de CB Bhattacharya.
Sobre enfrentar la realidad con un propósito: CEO de Enel
Francesco Starace, director ejecutivo de Enel, una compañía transformada bajo su liderazgo de una gran empresa eléctrica tradicional en una central eléctrica de energía renovable, me contó una historia de la década de 1980, cuando todavía era un gerente medio, en un rincón remoto del Medio Oriente, construyendo una planta de energía con un equipo de ingenieros.
Su compañía en ese momento transportaba petróleo crudo para alimentar la planta, un camión a la vez. Esto lo hizo rascarse la cabeza:
Tenías todos los camiones bajando, descargando el aceite para alimentar la planta. Y había una línea de transmisión desde la planta, pero no había carga que alimentar.
Starace.
Después de analizar un poco el asunto, Starace descubrió que la planta de energía era la piedra angular de un dudoso esfuerzo de ingeniería social.
La idea era que toda el área necesitaba ser electrificada. Era necesario construir casas, instalar aire acondicionado en estas casas, para que las tribus nómadas que viven en la zona finalmente dejaran de moverse y se sentaran en estas casas con aire acondicionado y vieran televisión.
Nada de eso tenía sentido para él, ni el experimento social en sí mismo ni la construcción de una planta de energía para alimentarlo, y pudo ver además que la idea de transportar camiones de combustible al desierto no era sostenible.
Décadas más tarde, recuerda esta experiencia como una epifanía: era la primera vez que había comenzado a pensar en la sostenibilidad de una compañía de energía, en cómo encajaba en una imagen más amplia, en si su enfoque podría llevarse adelante con sensatez hacia el futuro. En este momento, con esta experiencia en una parte remota del desierto, se formó un espolón que comenzó a excavar en su flanco a partir de entonces.
Comenzó a ampliar su visión del propósito corporativo para extenderse más allá de las ganancias. Empezó a sopesar el interés financiero contra sus costos y efectos sociales y ambientales. Y, en poco tiempo, se dio cuenta de que el negocio de una compañía energética no podía centrarse en el cultivo de nuevos hábitos en grupos específicos de personas simplemente para aumentar su consumo de electricidad.
En cambio, el negocio de una compañía de energía tenía que implicar preguntar a estos grupos qué uso podrían hacer de electricidad. Comenzó a repensar por qué una compañía de energía hace lo que hace, y para quién y con qué propósito. Comenzó a ampliar su comprensión de por qué las empresas existen en la sociedad y se dio cuenta de que vale la pena preservar las empresas en la medida en que contribuyen a causas más grandes que ellas. Y de esta idea surgió una directriz:
Las empresas deben poner un propósito antes que las ganancias.
A medida que su carrera progresó, Starace llegó a ver que el propósito y las ganancias estaban de hecho estrechamente alineados. Vio cómo el propósito, contorneado con los valores y la mentalidad de la sostenibilidad, de hecho podía generar ganancias.
A partir de ahí, su propio papel también quedó claro: le correspondía a él asumir el viaje que llevaría a su compañía de una impulsada únicamente por las ganancias a otra en la que el propósito alimentaba la rentabilidad. Me explicó cuando hablamos que “no es porque queramos cambiar las cosas que lo hacemos; lo hacemos porque es lo único que podemos hacer en el futuro, no hay otra alternativa”.
Este viaje desde la epifanía del mundo real hasta cuestionar el propósito de una empresa es uno de los que han encontrado muchos de los altos ejecutivos que entrevisté.
La experiencia personal a menudo tiene más impacto en el comportamiento de una persona que un argumento racional o un concepto abstracto.
Trabajando en comunidades afectadas por el cambio climático, yendo al frente para ver de primera mano cómo los empleados se ven afectados por los estándares de seguridad de una empresa y hablando con los empleados sobre su futuro y el futuro de sus hijos y nietos, todas estas son formas probadas en el tiempo.
Cruzar una barrera emocional, como lo hizo Starace en la década de 1980, e identificarse con el propósito de una empresa de una manera nueva y muy personal permite a los líderes desarrollar su sentido de propiedad de sostenibilidad y abordar los problemas críticos de nuestro mundo. Al final, como me dijo Starace, “tienes que enfrentar los hechos sobre por qué haces lo que haces”.
Ese proceso es continuo para los líderes con una mentalidad de propiedad. Cuando recientemente le pregunté a Starace sobre la turbulencia que enfrenta Enel por COVID-19, él proclamó que este no es el momento de alejarse de las energías renovables, sino más bien duplicarlas y enfocar la recuperación en el conjunto correcto de herramientas en el futuro.
Él cree que la pandemia ha sido “un gran acelerador de una tendencia que ya existía: la tendencia a cambiar el suministro de energía a electricidad, una forma de energía que puede descarbonizarse”.
Las acciones hablan más que las palabras: CEO de Coca-Cola Enterprises
John Brock, entonces CEO de Coca-Cola Enterprises (CCE, ahora Coca-Cola European Partners), me dijo en 2015: “Si retrocedes diez años, la pregunta era: ‘¿Qué demonios es una huella de carbono?’ Hace diez años, ni siquiera estaba en el radar, excepto en círculos limitados “.
Hoy en día, calcular las huellas de carbono no solo es popular para las empresas, sino que también ha ganado popularidad entre las personas. Brock describe su viaje de sostenibilidad como un largo compromiso personal que se transformó y cambió con el tiempo a partir de la década de 1980 mientras estaba en Cadbury-Schweppes en Londres.
Es justo decir que mi definición de sostenibilidad en ese momento era significativamente más estrecha de lo que es hoy.
John Brock, ex CEO de Coca-Cola Enterprises.
Anteriormente centrado en simplemente tomar buenas decisiones para el futuro del planeta, Brock describe su evolución de pensamiento para incorporar cuestiones sociales como la diversidad de género y étnica y el servicio y bienestar comunitario:
Ser responsable y relevante para las comunidades en las que operamos . Y trabajar con ellos para ayudarnos a entender lo que podemos hacer y ellos pueden hacer juntos.
John Brock, ex CEO de Coca-Cola Enterprises.
Cuando pregunté: “¿Qué necesitas para lograr la sostenibilidad?” La respuesta de Brock a los líderes fue clara: decida lo que es importante, comuníquelo y actúe en consecuencia. “Si tiene el compromiso personal pero no está dispuesto a invertir el tiempo, el dinero y los recursos, no va a suceder. Y si no tiene el compromiso personal, incluso si invierte el tiempo, el dinero y los recursos, no sucederá “.
El propio Brock era conocido por golpear su mensaje de sostenibilidad cada vez que podía. “Nunca pronuncio un discurso, y francamente, ni ninguno de los miembros de mi equipo senior” sin hablar de sostenibilidad. Es solo una constante libra, libra, libra “.
Convertir el compromiso personal en acción es una forma de asumir el problema, pero ¿por dónde empezar? La sostenibilidad se trata de innumerables iniciativas y proyectos, en todos los sitios que tiene una empresa, en las oficinas administrativas y administrativas, y en cualquier número de lugares más allá de las paredes de la oficina y la fábrica.
El número de prioridades potenciales y el número exponencial de combinaciones hacen que esta tarea sea muy difícil y abrumadora, tal vez particularmente en el muy corto plazo, ya que la crisis de COVID-19 ha centrado correctamente la atención de los líderes en las vidas y los medios de vida de sus empleados y clientes. Ante estos imperativos, es más fácil no hacer nada en materia de sostenibilidad o retrasar continuamente la fecha de inicio.
Una forma en que los líderes pueden superar este impasse es haciendo una serie de preguntas dirigidas a establecer prioridades concretas para un futuro sostenible:
¿Dónde es probable que el crecimiento de la empresa se produzca inmediatamente después de la crisis, así como en el futuro?
¿Qué nuevas tendencias afectarán la demanda de nuestros productos y el suministro de nuestras materias primas?
¿Qué quieren los clientes, empleados, proveedores e inversores del negocio en el futuro?
El equipo de liderazgo también debería analizar cuestiones difíciles como el uso del agua, la generación de desechos, las emisiones de dióxido de carbono y las condiciones laborales, y las posibles acciones que el equipo puede tomar ahora que respaldarán la sostenibilidad en un mundo posterior a la pandemia.
Este proceso de concreción brinda a los líderes la oportunidad de incorporar las opiniones de las partes interesadas en la organización, y les permite a los líderes de nivel superior ser más progresistas. Brock defendió este proceso y, para reflejar su importancia, aumentó la frecuencia con la que el comité de sostenibilidad corporativa de la junta se reunía de dos veces al año a cada vez que la junta se reunía:
Es el compromiso personal, y luego está convirtiendo ese compromiso personal, a través de lo que sea necesario, en acción. Eso es lo que tiene que suceder.
No puedes ir solo: Ex CEO de Unilever
A través de sus acciones públicas y declaraciones como el ex CEO de Unilever, está claro que desde el comienzo de su carrera, Paul Polman ha tenido un profundo sentido del deber hacia la sociedad y el mundo.
Con la intención de ser sacerdote o médico, finalmente se decidió por la economía y los negocios como la mejor manera de mejorar la vida de las personas. Pero fue mientras miraba a los ojos de sus hijos que el deseo de Polman de abordar el cambio climático y la desigualdad, para asegurar su futuro bien. ser, reunió una urgencia real.
Desde entonces, ha estado en una cruzada, impulsando el apoyo a la sostenibilidad. Durante nuestra conversación, Polman explicó:
El liderazgo para mí no es solo conducir una empresa, [se trata] de hacer que haga lo correcto. Realmente se trata de ayudar a transformar mercados y comportamientos enteros más allá de aquellos en los que su propia empresa se dedica para el beneficio de todos.
Paul Polman, ex CEO de Unilever.
El verdadero liderazgo en tiempos turbulentos consiste en tener la visión y la fortaleza para establecer una nueva normalidad.
Polman ve claramente la necesidad de una acción colectiva. Como él me dijo: “Al final del día, los problemas que necesitamos resolver son tan grandes que nadie puede hacerlo solo”.
Muchos de los altos ejecutivos con los que hablé acordaron que un primer paso importante para impulsar los esfuerzos de sostenibilidad es que los líderes superen la propiedad individual de problemas muy grandes y los conviertan en problemas de propiedad colectiva. Hay cada vez menos problemas específicos de una compañía, industria o incluso país.
Como resultado, las iniciativas globales, que previenen el cambio climático, la deforestación o la disminución de la biodiversidad, exigen que adoptemos un enfoque colectivo hacia la propiedad.
La crisis de COVID-19, que ha puesto de manifiesto la necesidad de una mayor cooperación entre empresas, cadenas de suministro y gobiernos, aporta inmediatez a este imperativo.
Lograr una colaboración efectiva es complicado debido a la naturaleza sistémica de estos desafíos y al hecho de que las soluciones a menudo no son aparentes o directas. Como explicó Polman, “hay una delgada línea entre la arrogancia y la confianza en uno mismo, entre la humildad y la humanidad, cuando implementamos programas con colaboradores externos”.
El tamaño y la habilidad que las grandes empresas pueden aportar a la mesa a veces pueden dominar inadvertidamente las voces de los demás. Equilibrar la necesidad de impulsar el progreso a un ritmo constante sin socavar a sus socios se vuelve cada vez más importante para resolver los problemas en cuestión.
Polman continuó diciendo:
El calentamiento global es un tema complejo que muchos líderes no comprenden completamente. Tienes que ser un muy buen pensador sistémico para lidiar con eso. En lugar de preocuparse por eso, debe pensar en cómo va a adaptar su modelo de negocio o cómo puede lograr un cambio transformador.
El “cómo” se convierte en lo más importante, no en el “qué”. Más recientemente, Polman hizo hincapié en la necesidad de que los líderes empresariales tomen la iniciativa: “Tampoco tenemos el nivel correcto de cooperación a nivel de gobernanza global para abordar estos problemas, y espero que la comunidad empresarial se intensifique y se llene ese vacío “.
Desafiados con la crisis existencial de nuestros tiempos, los líderes corporativos deben evitar la inercia y asumir la sostenibilidad.
Como en los ejemplos aquí mencionados, a través de un viaje de transformación personal, muchos líderes hoy en día están reinventando el propósito corporativo de su compañía y el papel de los negocios en la sociedad, reforzando el sentido de propiedad de sostenibilidad a través de un curso de acción tanto interna como externa que beneficia no solo a las personas y el planeta, también genera ganancias.
Cuando te apropias de la sostenibilidad, das vida a un nuevo mandato de liderazgo para ti y tu equipo superior. ¿Que estás esperando?
A distancia o en sitio, la experiencia de trabajos temporales de verano puede beneficiar a las empresas y a los jóvenes profesionales.
Las pasantías de verano son una larga tradición para los empleadores y para los jóvenes profesionales que estudian licenciaturas y posgrados. Si se de forma adecuada, se pueden obtener fantásticas ganancias, entregando un valioso producto de trabajo para el empleador; experiencia formativa y desarrollo profesional para el pasante; e idealmente algún resultado que sea bueno para la gente o para nuestro planeta.
Como tantas otras cosas, durante la pandemia por COVID-19, muchas de estas ofertas se han retirado, puesto en espera o aplazado en las últimas semanas a medida que las necesidades y recursos de las empresas se ponen en duda. Pero particularmente para las Corporaciones Certificadas B, con nuestro inseparable sentido del propósito, los estudiantes están dispuestos a contribuir y aprender de nuestro trabajo ahora más que nunca.
El desarrollo profesional representado por las pasantías es un área de la economía que podemos y debemos mantener absolutamente en funcionamiento.
Como hemos visto en las últimas semanas, el trabajo a distancia es factible.
Estamos muy interesados en contribuir a resultados más allá de nuestra propia supervivencia. Aunque los pasantes se encuentran en una etapa más temprana de su carrera —y en el caso de los estudiantes universitarios, probablemente aún no han tenido un trabajo de tiempo completo— también se inclinan evolutivamente a hacer trabajos que contribuyan a algo más allá de su propia supervivencia o placer.
Las pasantías continúan siendo una de las mejores estrategias de atracción de talentos a mediano plazo: Un puesto de verano (o a plazo fijo) es una forma de bajo riesgo para que un empleador y un empleado se conozcan y determinen si sus necesidades y habilidades encajan y cómo.
Los pasantes pueden ser un gran recurso temporal para hacer investigaciones o reunir información para hacer recomendaciones en épocas de cambio. Dado que se encuentran al principio de su carrera y todavía no están totalmente integrados en la organización, ellos tienen esa “mente de principiantes” que es útil para diseñar soluciones creativas o comparar posibilidades sin el bagaje de un profesional experimentado.
El coronavirus está creando grandes y variados desafíos para todas las empresas, y muchas están luchando para pagar al personal permanente y prepararse para permanecer en funcionamiento durante el tiempo que dure este cierre.
Los internos no son una solución a esos problemas existenciales. Pero para las empresas que se han estabilizado o que esperan hacerlo en breve, proceder con las prácticas de verano podría ser acertado y al mismo tiempo un servicio para los estudiantes de hoy en día, que todos queremos que continúen en su camino para convertirse en profesionales productivos.
Te compartimos cuatro maneras de asegurar que una pasantía sea un éxito para tu compañía y su pasante, sin importar en qué punto nos encontramos en la respuesta del coronavirus este verano.
1. Empieza a incorporarlos ahora
Si tu interno tiene que trabajar a distancia este verano, por cualquiera que sea la razón, recuerda que toma más tiempo conocer a alguien sin interacciones diarias en persona. Para lograrlo, te recomendamos:
Prepara un puñado de videollamadas con tu pasante antes de la fecha de inicio esperada, idealmente cada dos semanas, incluso si las llamadas son de sólo 15-30 minutos cada una.
Envíales lecturas y vídeos sobre tu empresa y el proyecto en el que trabajarán.
Comparte los perfiles de LinkedIn de cualquier persona con la que interactúen durante el verano y programa un almuerzo virtual una semana más o menos antes de que el pasante empiece a trabajar.
Entonces, asegúrate de darte algún tiempo cada día de su primera semana para la incorporación: Merecen al menos una hora de tu tiempo en su primer día, y 30-90 minutos al día con algún tipo de actividad estructurada para el resto de la semana, incluso si se trata de material de entrenamiento pregrabado o un almuerzo de equipo (en persona o virtual).
2. Diseña un proyecto claro con revisiones regulares
Asegúrate de identificar un proyecto específico que coincida con los conocimientos y cualificaciones de tu pasante, y que sea factible para llevarse a cabo dentro de las 6-12 semanas en que trabajará para ti. Pon el proyecto por escrito, incluyendo una descripción de cómo debe ser el éxito obtenido, los recursos que necesitan para completarlo, y una línea de tiempo tentativa semana por semana que deben seguir.
Crea una calendarización cada semana para que no pierdas la noción del tiempo y dejar que el proyecto se pierda. El verano se pasa volando, por lo que es particularmente importante estar en contacto regular con tu interno para asegurarte de que está pasando su tiempo de una manera que es útil para tus necesidades.
3. Incorporar la capacitación y el desarrollo profesional
Trabajar a distancia libera tiempo que de otra manera pasamos viajando y charlando con los colegas. Pero la cantidad de trabajo productivo que cualquiera de nosotros puede hacer razonablemente en un día no se amplía.
Proporciona contenido de entrenamiento para que tus internos lo usen durante este tiempo “más libre“. Particularmente porque están al principio de su carrera y probablemente inscritos como estudiantes, están bien preparados para aprovechar cualquier contenido educativo que les puedas ofrecer.
Estos materiales de capacitación pueden ser específicos para tu empresa o industria, o libros, vídeos o artículos más generales que tú hayas encontrado útiles en la etapa donde se encuentran tus pasantes ahora.
4. Intégralo a un grupo de trabajo
Ya sea que trabajen a distancia o en persona, tu pasante se beneficiará enormemente al tener acceso a compañeros que también están haciendo pasantías, con todas las aventuras y desafíos que ello conlleva.
Hay una variedad de modelos de becas que proporcionan a los pasantes, así como oportunidades de formación. Si otros departamentos de tu empresa tienen pasantes, asegúrate de que puedan conectarse. Si su pasante es único en su empresa, pregunta a otras empresas de tu comunidad local, a miembros de grupos industriales, a miembros de grupos de ex alumnos o a sus amigos y colegas de otras empresas.
Las pasantías bien hechas son una excelente fuente de talento fresco y rentable, especialmente en tiempos de disrupciones y evolución como el actual.
Además, son un elemento crítico de desarrollo profesional para los líderes del mañana. Manténte en tu programa de pasantías si estás planeando uno. Y si no… ¡Todavía hay tiempo!
