Una firma internacional de servicios financieros contrató a un gerente para supervisar un departamento con 17 empleados. Un año después, sólo quedaban ocho en sus puestos: cuatro renunciaron y cinco pidieron ser transferidos. Para entender este éxodo, un ejecutivo analizó las entrevistas de salida de quienes renunciaron. Todos contaron la misma historia: el gerente carecía de habilidades críticas de liderazgo, como demostrar reconocimiento hacia el empleado, generar compromiso y comunicar estrategias. Lo más importante es que las entrevistas sugirieron un problema sistémico: se estaba promoviendo a gerentes por sus habilidades técnicas, sin valorar las de gestión. El comité ejecutivo adaptó el proceso de promoción en consecuencia.
Un objetivo fundamental para cualquier empresa es retener a empleados valiosos. Varias investigaciones han demostrado que una alta tasa de rotación tiene como resultado bajo desempeño y que una compañía con un índice de recambio inferior a la de su competencia podría tener una ventaja considerable, especialmente si retiene a los empleados de mejor desempeño. Si los colaboradores están renunciando con cada vez mayor frecuencia, es fundamental pensar en las razones. Y la herramienta más útil es una a la que muy pocos líderes prestan atención: las entrevistas de salida a quienes renuncian.
En la actual economía del conocimiento, los empleados especializados son el activo que impulsa el éxito de una organización. Las empresas deben aprender de ellos los motivos por los que se quedan, por los que se van y cómo se necesita modificar la compañía. Un proceso reflexivo de entrevistas de salida permite crear un flujo constante de retroalimentación en estos tres frentes. Además, puede promover el compromiso y mejorar la retención al dar la señal a los empleados de que sus opiniones son importantes.
Un programa estratégico de entrevistas de salida ofrece una perspectiva sobre las opiniones de los colaboradores, revela los problemas en la organización y arroja luz sobre el panorama competitivo. Para configurarlo, las empresas deben enfocarse en seis metas:
1. Descubrir temas relacionados con recursos humanos. Las organizaciones que realizan estas entrevistas casi siempre logran esta meta, pero, a menudo, su enfoque se limita a aspectos relacionados con el salario y las prestaciones. Hay muchos otros factores que juegan un papel en una renuncia.
2 .Comprender las percepciones de los colaboradores sobre el trabajo. Esto incluye el diseño de puestos, las condiciones, la cultura y la relación con los pares. Estas explicaciones pueden ayudar a los gerentes a mejorar la motivación y la eficiencia.
3. Lograr entender, en profundidad, los estilos de liderazgo de los gerentes y su efectividad en su tarea. Esto ofrece elementos para ratificar a los gerentes positivos e identificar a los tóxicos.
4. Aprender sobre los rivales. “Usamos entrevistas de salida para analizar si somos competitivos con respecto a otros empleadores: el tiempo libre, la capacidad de progresar, los beneficios y los paquetes de pagos”, nos dijo un ejecutivo de recursos humanos de una firma global de alimentos y bebidas. “Y queremos ver quién está quedándose con nuestra gente”.
5. Fomentar la innovación. Las entrevistas deberían ir más allá de la experiencia inmediata para abarcar áreas más amplias, como la estrategia de la empresa. Considera pedirle a los empleados salientes que hagan lo siguiente: “Por favor, completa la oración ‘No sé por qué la empresa simplemente no ____’”.
6. Crear defensores eternos de la organización. Trata a los empleados que se van con respeto y gratitud. Esto podría alentarlos a recomendar la empresa a potenciales empleados, a usar sus productos y servicios y a crear alianzas de negocio entre sus empleadores anteriores y los actuales.
Tácticas y técnicas
Nuestro hallazgo más alarmante es que las entrevistas de salida son una función exclusiva del área de recursos humanos en la mayoría de las empresas. A menudo, estos departamentos llevan adelante las entrevistas y consolidan los datos, compartiéndolos con la gerencia sólo cuando ésta los solicita. Pero este enfoque margina el proceso y sugiere que la entrevista es una tarea operacional, más que una oportunidad estratégica. Es fundamental que los líderes correctos participen en las entrevistas y que el comité ejecutivo supervise el diseño del programa, su ejecución y sus resultados.
Tras definir las metas y la titularidad de la tarea, las organizaciones pueden enfocarse en las tácticas y técnicas. Éstos son los principales factores que hay que considerar:
1. El entrevistador. Los gerentes medios (supervisores de los jefes de quienes se van), generalmente, reciben una retroalimentación más honesta, porque tienen una relación indirecta con los empleados. También, son quienes pueden dar seguimiento a las entrevistas de manera inmediata y eficaz.
2. El entrevistado. Algunas organizaciones entrevistan a todos los empleados que se van y otras, sólo a los ejecutivos o a los de alto potencial. Un directivo de una compañía global de telecomunicaciones nos dijo que cuando se va un colaborador de alto potencial, “queremos saber todo lo que pasó”.
3. El momento oportuno. Algunos expertos argumentan que lo más productivo es llevar a cabo la entrevista entre el anuncio de irse del empleado y la salida real. Otro enfoque es esperar a que la persona haya dejado la empresa. “Hacemos la entrevista aproximadamente un mes después y es mucho más relajada”, dice un líder de la industria automotriz. “Esto es así, sobre todo, si la persona que se fue tenía un alto potencial. Normalmente, nos dicen honestamente por qué se fueron y, a menudo, respondemos con programas para trabajar estos problemas”.
4. Método. La mayoría de los expertos cree que la entrevista personal es mejor para establecer una buena comunicación, aunque algunos consideran que las telefónicas son igualmente efectivas. Preferimos las entrevistas cara a cara para los empleados más valiosos.
5. Estructura. Una entrevista no estructurada puede generar respuestas inesperadas y útiles, pero dificulta consolidar la información. Las estandarizadas facilitan ver tendencias, pero rara vez brindan explicaciones sorprendentes y podrían resultar superficiales, marcando que las ideas de los empleados no son importantes. La combinación de los dos enfoques permite poner a prueba las áreas de insatisfacción frecuente y da lugar a respuestas no anticipadas.
7. Modales. Los entrevistadores deberían estar capacitados para evitar exhibiciones de autoridad. Han de ser pacientes y amigables, realizar varias preguntas abiertas y hablar únicamente lo necesario para guiar la conversación hacia el tema importante.
8. Información ganada. ¿Cómo la consolidará la empresa, cómo compartirá y actuará a partir de los datos de la entrevista? Cualquier plan de distribución debería respetar la sensibilidad de los datos y proteger la franqueza de los entrevistados, especialmente con respecto a sus jefes, y estar regulada con el ciclo ejecutivo de decisión. Una empresa podría requerir que los ejecutivos senior presenten datos de las entrevistas ante una junta del comité ejecutivo. Cuando el proceso identifica brechas de desempeño o de oportunidad, el comité puede exigir soluciones.
La idea, en pocas palabras
La necesidad: En esta economía del conocimiento, los empleados especializados son el activo más valioso. Es importante entender por qué se quedan, por qué se van y qué cambios podría necesitar la organización.
La oportunidad: Si las entrevistas se realizan con cuidado, ofrecen retroalimentación y explicaciones reflexivas en tres frentes. Pueden aumentar el compromiso y la retención al revelar qué funciona y qué no dentro de la organización.
El reto: A menudo, los programas de entrevistas no alcanzan su potencial porque los datos pueden ser irregulares y no confiables y no existe consenso sobre cuáles son las mejores prácticas para realizarlas.
Fuente: Expansión
