Los puestos de trabajo están cambiando, las funciones de sostenibilidad se están transformando y algunas empresas incluso están reorganizando dónde se toman las decisiones ESG. Pero hay algo que permanece: los factores ambientales y sociales siguen afectando cuánto cuesta operar, dónde puede crecer una compañía, qué riesgos enfrenta y qué oportunidades puede aprovechar.
Por eso, pensar con sostenibilidad ya no debería ser una habilidad exclusiva del área ESG. Para los líderes empresariales, entender cómo se relacionan el cambio climático, la regulación, los recursos naturales, el capital y las comunidades con los resultados del negocio puede convertirse en una ventaja competitiva, incluso cuando su puesto no tenga la palabra “sostenibilidad” en el título.
¿Por qué los líderes empresariales necesitan pensamiento sistémico?
Una empresa depende de muchos elementos que no controla directamente: el agua que utilizan sus plantas, la estabilidad de las redes eléctricas, las materias primas, las condiciones climáticas de sus proveedores, las comunidades donde pretende instalarse y las reglas que determinan costos y acceso a mercados. El pensamiento sistémico permite conectar esas variables con una pregunta empresarial concreta: ¿cómo pueden afectar al desempeño de la compañía y qué podemos hacer antes de que se conviertan en un problema?
Esto cambia la sostenibilidad de una función orientada únicamente a reportar impactos hacia una capacidad para anticipar riesgos, identificar oportunidades y tomar decisiones. Por eso, las siguientes tres habilidades pueden resultar especialmente relevantes para los líderes empresariales:
1. Convertir la sostenibilidad en un caso financiero
Una iniciativa sostenible compite por capital igual que cualquier otra inversión. Por eso, uno de los principales aprendizajes para los líderes empresariales es aprender a demostrar dónde se genera el valor y cuánto cuesta capturarlo.
El retorno no siempre aparece como un ingreso directo. Puede manifestarse en:
- menores costos de materias primas o energía;
- reducción de riesgos regulatorios;
- menor rotación y mayor retención de talento;
- fidelidad de clientes;
- reducción de emisiones y costos futuros;
- mayor resiliencia de las operaciones;
- protección de la reputación o de la licencia para operar.
El caso de Owens Corning ilustra esta lógica. La compañía pidió al Centro para Negocios Sostenibles desarrollar un modelo para eliminar los residuos enviados a vertederos de su negocio de aislamiento de fibra de vidrio.
El análisis encontró que evitar el costo del espacio en vertederos no era, por sí solo, una fuente determinante de valor, porque ese servicio podía ser relativamente barato en Estados Unidos. El beneficio aparecía al sumar otras variables: menor compra de vidrio virgen y reciclado externo, reducción de emisiones y menos lesiones y rotación de personal.
En una planta del Medio Oeste analizada, el valor presente neto estimado a siete años equivalía aproximadamente al 15% de los ingresos anuales de la planta.
La lección para un directivo es clara: una iniciativa ESG no necesariamente debe justificarse por el ahorro que aparece en la misma línea del estado de resultados. Hay que entender cómo circula el valor por toda la empresa.
2. Leer la política como una señal de mercado
La regulación suele presentarse como una obligación que las empresas deben cumplir. Pero para los líderes empresariales, también puede funcionar como una señal anticipada de hacia dónde se moverán los mercados.
Un ejemplo está en los incentivos para energía eólica y solar incluidos en la legislación presupuestaria de 2025. Cuando se redujo la vigencia de algunos créditos fiscales, el mensaje podía interpretarse únicamente como la desaparición de un beneficio. Sin embargo, algunos desarrolladores que se anticiparon aceleraron sus inversiones para cumplir antes del vencimiento.
Wood Mackenzie estimó que se protegió suficiente capacidad solar a gran escala para cubrir instalaciones previstas hasta finales de la década. La política definió el plazo; el análisis financiero determinó cuánto valía adelantarse.
Algo similar ocurre con los envases. Siete estados de Estados Unidos ya han aprobado leyes de responsabilidad ampliada del productor y la normativa europea sobre embalajes comenzó a aplicarse en agosto, aunque todavía existen tarifas en desarrollo y procesos legales pendientes.
Para una empresa, esperar a que la regulación esté completamente definida puede significar perder tiempo de adaptación. Detectar antes el cambio permite decidir dónde invertir, qué productos modificar, qué proveedores desarrollar y qué mercados pueden abrirse.
La pregunta estratégica, entonces, no es solamente “¿qué exige la nueva regulación?”, sino “¿qué oportunidad o riesgo está anticipando esta regulación?”.
3. Mirar hacia afuera antes de que el riesgo llegue al balance
La tercera habilidad consiste en entender que buena parte de los factores que determinan el desempeño empresarial se encuentran fuera de la organización.
Agua, clima, energía, materias primas, infraestructura, comunidades, comercio, aranceles y precio del carbono pueden modificar los resultados incluso cuando no aparecen inicialmente como variables financieras.
Los centros de datos muestran hasta qué punto esta relación puede convertirse en una restricción al crecimiento. Data Center Watch estimó que proyectos de centros de datos por aproximadamente 130,000 millones de dólares fueron bloqueados o retrasados durante el primer trimestre de 2026 por preocupaciones de las comunidades, una cifra similar a la registrada durante todo 2025.
La licencia para operar, por tanto, también es una variable empresarial.
Google ofrece otro ejemplo de cómo anticiparse puede convertirse en ventaja. En 2020, un pequeño equipo desarrolló un software para desplazar cargas de trabajo informáticas hacia momentos en que había mayor disponibilidad de energía limpia. Esa capacidad evolucionó hasta formar parte de sus acuerdos energéticos: la compañía incorporó 1 gigavatio de respuesta a la demanda en contratos con empresas eléctricas.
La lógica es relevante: al reducir la demanda máxima, Google puede facilitar que las compañías eléctricas conecten nuevos centros de datos con mayor rapidez y eviten construir capacidad destinada exclusivamente a cubrir los picos.
La sostenibilidad, en este caso, no es un proyecto paralelo. Es una herramienta para resolver una restricción operativa.
¿Qué ventaja competitiva obtienen los líderes que piensan así?
Estas tres habilidades tienen algo en común: convierten información externa en decisiones empresariales.
Un líder que comprende la sostenibilidad puede preguntarse:
Finanzas: ¿dónde está realmente el retorno de esta inversión?
Regulación: ¿qué cambio normativo puede modificar nuestro mercado y cómo podemos anticiparnos?
Operaciones: ¿qué recurso, infraestructura, comunidad o condición ambiental podría limitar nuestro crecimiento?
Responder estas preguntas antes que los competidores puede significar acceder antes a capital, reducir costos, proteger operaciones, entrar en nuevos mercados o evitar inversiones que pronto perderán viabilidad. Esto es especialmente relevante porque la transición energética y otras prioridades de sostenibilidad requieren enormes cantidades de capital, pero buena parte de ese dinero tendrá que competir dentro de los mercados privados.
Los actores privados nacionales representan actualmente 60% del financiamiento para la mitigación y han impulsado cerca de 70% de su crecimiento neto desde 2019. Al mismo tiempo, las estimaciones apuntan a que se necesitan más de 6 billones de dólares para financiar la acción climática. El capital privado no se asigna únicamente porque una iniciativa sea deseable ambientalmente. Evalúa rentabilidad, riesgo y plazo de recuperación. Por eso, quienes quieran movilizar ese capital necesitan hablar también el lenguaje de la inversión.
Sostenibilidad: una competencia empresarial, no un cargo
Los títulos de los puestos pueden cambiar. Algunas compañías pueden integrar sostenibilidad en estrategia, finanzas, operaciones o relaciones con inversionistas; otras pueden reducir equipos especializados o redistribuir responsabilidades.
Pero los problemas que la sostenibilidad ayuda a gestionar no desaparecen con esos cambios.
El clima seguirá afectando cadenas de suministro. El acceso al agua seguirá condicionando operaciones. Las comunidades seguirán influyendo en la viabilidad de nuevos proyectos. La regulación seguirá modificando costos y mercados. Y el capital seguirá buscando oportunidades con mejores relaciones entre riesgo y retorno.
Por eso, la verdadera ventaja para los líderes empresariales no está necesariamente en ocupar un puesto de sostenibilidad, sino en desarrollar la capacidad de traducir esas fuerzas externas en decisiones financieras, estratégicas y operativas.
Justificar una inversión, anticipar una regulación y detectar una restricción antes de que llegue al estado de resultados son habilidades empresariales. La sostenibilidad aporta el marco para desarrollarlas con una visión más amplia.
En un mundo donde los riesgos ambientales y sociales cada vez tienen mayor capacidad para alterar el negocio, pensar con sostenibilidad no es añadir otra responsabilidad a la agenda directiva. Es mejorar la manera en que se toman las decisiones que determinan quién puede crecer, quién puede adaptarse y quién llegará tarde.
