De Microsoft a IBM: 10 líderes que están impulsando la sostenibilidad en tecnología

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De Microsoft a IBM: 10 líderes que están impulsando la sostenibilidad en tecnología

La sostenibilidad en tecnología está pasando de los discursos corporativos a las decisiones sobre energía, recursos, infraestructura, datos e innovación. En ese proceso, quienes ocupan las posiciones de liderazgo tienen una tarea clave: convertir grandes compromisos ambientales en estrategias capaces de modificar la forma en que opera el negocio.

Pero, ¿quiénes están llevando esta agenda dentro de algunas de las compañías tecnológicas más importantes del mundo? Para responder a esta pregunta te presentamos, a continuación, a los principales líderes que, de acuerdo con Sustainability Magazine, están al frente de esta transformación. Dichos perfiles reúnen trayectorias muy distintas, pero comparten una responsabilidad: utilizar su experiencia e influencia para hacer que la sostenibilidad en tecnología tenga un lugar concreto en la operación, la innovación y las decisiones corporativas.

10 líderes que están impulsando la sostenibilidad en tecnología

1. Kate Brandt — Google

Kate Brandt ocupa el puesto de Directora de Sostenibilidad de Google y lidera esta agenda a través de las operaciones, los productos y las cadenas de suministro globales de la compañía. Se incorporó a Google en 2015 y, desde entonces, ha trabajado con equipos relacionados con centros de datos, bienes raíces, cadena de suministro y productos para impulsar la sostenibilidad en diferentes áreas del negocio. Su trayectoria también incluye una experiencia relevante en el sector público: fue la primera Directora Federal de Sostenibilidad de Estados Unidos, donde supervisó esta agenda en las operaciones gubernamentales.

Durante esa etapa, su responsabilidad abarcó 360,000 edificios, 650,000 vehículos y adquisiciones anuales por 445,000 millones de dólares. Antes de llegar a Google, también ocupó puestos de alto nivel en el Departamento de Energía, la Casa Blanca y la Marina de Estados Unidos. Su perfil muestra cómo la sostenibilidad en tecnología puede abordarse desde una perspectiva transversal, conectando infraestructura, compras, operaciones y desarrollo de productos. Brandt también forma parte del Consejo de Administración de la National Geographic Society y copreside el Consejo Asesor de Overture Ventures.

2. Melanie Nakagawa — Microsoft

Melanie Nakagawa es Directora de Sostenibilidad de Microsoft desde 2023 y cuenta con una trayectoria que combina derecho, política pública, gobierno e inversión en tecnología climática. Antes de incorporarse a Microsoft, fue Asistente Especial del Presidente y Directora Sénior de Clima y Energía durante la administración de Joe Biden. También trabajó en el Departamento de Estado de Estados Unidos durante la administración de Barack Obama, así como en el Centro de Política Energética Global y Princeville Capital, donde se enfocó en inversiones relacionadas con tecnología climática.

En Microsoft, Nakagawa supervisa iniciativas como el Fondo de Innovación Climática de 1,000 millones de dólares y proyectos destinados a generar un balance hídrico positivo. La compañía aspira a convertirse en una empresa con emisiones negativas de carbono para 2030, eliminar sus emisiones históricas de carbono para 2050, alcanzar cero residuos y conseguir un balance hídrico positivo. Su trabajo también incorpora herramientas de sostenibilidad basadas en inteligencia artificial, como Planetary Computer, además de iniciativas de captura de carbono y soluciones basadas en la naturaleza. Así, su función conecta la estrategia corporativa con tecnologías orientadas a enfrentar desafíos ambientales.

3. Christina Shim — IBM

Christina Shim fue nombrada Directora de Sostenibilidad de IBM en 2024, después de ocupar posiciones de liderazgo en organizaciones como Booz Allen Hamilton, Bain & Co., PwC y Palladium International. Su incorporación a este puesto ocurre dentro de una estrategia corporativa en la que la sostenibilidad se relaciona directamente con la innovación tecnológica y la gestión de riesgos asociados al clima. En particular, IBM ha establecido el compromiso de alcanzar cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2030.

Bajo su liderazgo, IBM utiliza inteligencia artificial avanzada y soluciones de nube híbrida para impulsar iniciativas de sostenibilidad y apoyar sus objetivos ambientales. Este enfoque muestra una de las principales características de la sostenibilidad en tecnología: utilizar las propias capacidades digitales del sector para medir, gestionar y reducir impactos ambientales. Para Shim, además, la sostenibilidad tiene un carácter transversal y puede involucrar a personas con diferentes formaciones profesionales. Su perspectiva amplía el alcance de esta agenda más allá de los equipos especializados y la vincula con distintas áreas de una organización tecnológica.

4. Esther Finidori — Schneider Electric

Esther Finidori es Directora de Sostenibilidad de Schneider Electric desde 2025, posición desde la que lidera la estrategia y las iniciativas de la compañía relacionadas con esta agenda. Entre sus responsabilidades se encuentran los asuntos institucionales, el desempeño en materia de sostenibilidad y el impacto ambiental. Su trayectoria dentro de Schneider Electric comenzó en 2016 y ha incluido diferentes funciones vinculadas con la sostenibilidad, además de haber ocupado anteriormente el cargo de vicepresidenta de estrategia de Schneider Electric Francia.

Su experiencia como consultora ambiental aporta a su trabajo conocimientos especializados en cambio climático y gestión de la transición energética. A ello se suma su formación en Ingeniería Industrial y Política Tecnológica, que conecta el conocimiento técnico con la dimensión estratégica de la sostenibilidad. En un sector donde la eficiencia energética y la transición hacia sistemas más sostenibles son elementos centrales, su perfil representa una aproximación en la que la sostenibilidad en tecnología se integra con la estrategia empresarial y con la transformación de los sistemas energéticos.

5. Amanda Yates — 3M

Amanda Yates ocupa desde 2026 el cargo de Directora de Sostenibilidad de 3M, donde lidera la estrategia de sostenibilidad y trabaja para integrar las prioridades ambientales en las prácticas empresariales. Cuenta con 13 años de trayectoria en la compañía y una experiencia profesional que incluye sostenibilidad global, estrategia de marca, análisis de datos y conocimiento del consumidor. Antes de incorporarse a 3M, trabajó durante más de una década en Interbrand Design Forum, especializada en estrategia e investigación.

Su acercamiento a las cuestiones ambientales comenzó incluso antes, con funciones relacionadas con medio ambiente y seguridad en SeaWorld Orlando, experiencia que le proporcionó una base en materia de cumplimiento ambiental. Actualmente, además de su función en 3M, asesora al World Resources Institute y al Forum for the Future. Su trayectoria refleja otra dimensión del liderazgo en sostenibilidad: la capacidad de combinar conocimientos ambientales con datos, estrategia y comprensión de las necesidades del negocio. En el ámbito de la sostenibilidad en tecnología, este tipo de perfiles resulta relevante para trasladar las prioridades ambientales desde los compromisos corporativos hacia las prácticas concretas de las empresas.

6. Eva Riesenhuber — Siemens

Eva Riesenhuber es Directora Global de Sostenibilidad de Siemens desde 2022. Su trayectoria dentro de la compañía comenzó en 2012 y antes de asumir esta responsabilidad ocupó distintos puestos relacionados con fusiones y adquisiciones, capital de riesgo y relaciones con inversores. Antes de incorporarse a Siemens, trabajó como abogada especializada en finanzas en Nueva York, una experiencia que posteriormente complementó con su especialización en sostenibilidad.

Su perfil combina derecho, finanzas y mercados de capitales con una visión enfocada en integrar la sostenibilidad en las decisiones empresariales. En Siemens, esta perspectiva permite vincular las prioridades ambientales con la tecnología, las inversiones y la gobernanza corporativa. Su experiencia muestra que la sostenibilidad en tecnología no se limita al desarrollo de soluciones ambientales, sino que también requiere incorporarse a los mecanismos mediante los cuales las empresas toman decisiones, asignan recursos y gestionan sus operaciones.

7. Lorena Dellagiovanna — Hitachi

Lorena Dellagiovanna ocupa en Hitachi los cargos de vicepresidenta ejecutiva, directora de Sostenibilidad y directora de Recursos Humanos. Cuenta con 19 años de trayectoria en la compañía y, de acuerdo con el perfil seleccionado por Sustainability Magazine, se reincorporó a la empresa tecnológica en abril de 2024 para un segundo periodo como directora de estrategia. Su responsabilidad combina así la agenda ambiental con una función relacionada directamente con las personas y la organización.

Los objetivos ambientales de Hitachi establecen metas concretas para transformar sus operaciones y cadena de valor. La compañía busca alcanzar la neutralidad de carbono para 2030 en sus propias fábricas y oficinas, así como emisiones netas cero para 2050 en toda su cadena de valor global. Como parte de esta estrategia, plantea reducir 52% las emisiones de gases de efecto invernadero de toda su cadena de valor para 2030. En este sentido, su trabajo refleja cómo la sostenibilidad en tecnología requiere actuar tanto sobre las operaciones propias como sobre las relaciones y procesos que conforman una cadena de valor global.

8. Joshua Parker — NVIDIA

Joshua Parker es Director de Sostenibilidad de NVIDIA desde 2023. Su formación original es en ingeniería eléctrica y, antes de incorporarse a la compañía, ejerció como abogado especializado en propiedad intelectual en Western Digital. Esta combinación entre conocimientos técnicos y experiencia jurídica forma parte de un perfil profesional que, en NVIDIA, está centrado en utilizar datos confiables para comprender y gestionar los impactos asociados con las actividades empresariales y tecnológicas.

Su enfoque parte de una premisa relevante para la sostenibilidad en tecnología: las decisiones ambientales necesitan información precisa para poder gestionarse. Parker también ha señalado el potencial de la inteligencia artificial para acelerar el desarrollo económico y la disponibilidad de energía limpia a escala global. La relación entre IA, energía y sostenibilidad adquiere especial importancia conforme aumenta la demanda de infraestructura tecnológica. Desde su posición, el reto consiste en aprovechar las capacidades de la tecnología para impulsar soluciones ambientales y, al mismo tiempo, contar con información que permita comprender sus impactos.

9. Karin Lepasoon — ABB

Karin Lepasoon es Directora de Comunicación y Sostenibilidad de ABB y forma parte del Comité Ejecutivo del Grupo. Se incorporó a la compañía en 2022, después de desarrollar una trayectoria profesional en organizaciones como Vattenfall, SEB, Nordic Capital y Skanska. Sus responsabilidades anteriores abarcaron comunicación, ESG, estrategia y asuntos públicos, áreas que convergen actualmente en su función dentro de ABB.

Su formación también combina diferentes disciplinas: cuenta con una maestría en Derecho por la Universidad de Lund y otra en Derecho Comunitario Europeo por la Universidad de Leiden. Además de su responsabilidad en ABB, preside la Fundación Jürgen Dormann y forma parte del consejo de administración de la Cámara de Comercio Sueco-Suiza. Su perfil pone de manifiesto que impulsar la sostenibilidad dentro de una compañía tecnológica también implica comunicarla, integrarla en la estrategia corporativa y relacionarla con los diferentes grupos de interés que participan en el negocio.

10. Colin Seward — Cisco

Colin Seward es Director de Sostenibilidad de Cisco desde 2026 y cuenta con 26 años de trayectoria en la compañía. Su experiencia previa incluye el cargo de CIO de Cisco EMEA, donde estuvo relacionado con áreas como infraestructura, nube, colaboración y transformación de la fuerza laboral. Este recorrido le ha permitido desarrollar un conocimiento amplio de las capacidades tecnológicas y operativas de una organización global.

Antes de asumir su actual responsabilidad, Seward estuvo al frente de la tecnología y los datos de sostenibilidad en Cisco. En esa posición lideró la creación de la Sustainability Data Foundation, una plataforma empresarial diseñada para mejorar la visibilidad, el análisis y la toma de decisiones relacionadas con la sostenibilidad. Su trayectoria ilustra la importancia creciente de los datos para convertir los objetivos ambientales en acciones medibles. En particular, demuestra cómo la sostenibilidad en tecnología también depende de contar con sistemas capaces de generar información útil para orientar las decisiones empresariales.

La sostenibilidad en tecnología exige liderazgo capaz de transformar la operación

Estos líderes muestran que la sostenibilidad en tecnología requiere mucho más que compromisos ambientales o innovación aislada. Sus responsabilidades abarcan datos, inteligencia artificial, energía, cadenas de suministro, infraestructura, inversión y gobernanza, áreas donde se define buena parte del impacto de las grandes compañías tecnológicas. La agenda ambiental, por tanto, está entrando directamente en las decisiones que determinan cómo operan y crecen estas organizaciones.

El verdadero desafío será convertir esa capacidad de liderazgo en resultados medibles y sostenidos. Las metas de reducción de emisiones, eficiencia de recursos o transición energética solo adquieren relevancia cuando modifican procesos, inversiones y prioridades empresariales. Para el sector tecnológico, la sostenibilidad representa así una responsabilidad, pero también una prueba de su capacidad para utilizar la innovación que desarrolla para enfrentar los impactos que genera.

El Premio Zayed a la Sostenibilidad presenta a los finalistas de 2027 tras una participación global récord

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El Premio Zayed a la Sostenibilidad presenta a los finalistas de 2027 tras una participación global récord

Desde inteligencia artificial capaz de predecir complicaciones del embarazo con meses de anticipación y robots que recorren redes de agua, hasta nuevas tecnologías que restauran suelos degradados y corales resistentes al calor que ayudan a recuperar arrecifes, el Premio Zayed a la Sostenibilidad dio a conocer a sus finalistas de 2027 tras el ciclo más competitivo de su historia.

Para el ciclo 2027 se recibió una cifra récord de 10,233 postulaciones provenientes de 177 países, un aumento del 32% en comparación con el año anterior, lo que refleja el creciente alcance global del galardón pionero de los Emiratos Árabes Unidos que impulsa soluciones innovadoras frente a los desafíos globales.

Tras un riguroso proceso de evaluación por parte del jurado del Premio, se seleccionaron finalistas en seis categorías: Salud, Alimentos, Energía, Agua, Acción por el Clima y Escuelas Secundarias Globales.

En conjunto, representan soluciones que ya están generando un impacto medible. Su trabajo abarca la salud materna, la seguridad alimentaria, el acceso a la energía, la escasez de agua, la restauración de ecosistemas y la preparación ante desastres, demostrando cómo la innovación práctica puede fortalecer la resiliencia, ampliar el acceso a servicios esenciales y crear oportunidades duraderas para las comunidades.

Los ganadores serán anunciados durante la Ceremonia de Premiación del Premio Zayed a la Sostenibilidad, que se celebrará el 12 de enero de 2027, en el marco de la Semana de la Sostenibilidad de Abu Dabi.

En un contexto global cada vez más complejo, las soluciones de los finalistas demuestran cómo la innovación puede fortalecer a las comunidades, proteger recursos esenciales y aumentar su resiliencia. Sus iniciativas abordan desafíos que van desde la salud materna, la seguridad alimentaria y el acceso a la energía, hasta la escasez de agua, la restauración de ecosistemas y la preparación ante desastres, al mismo tiempo que impulsan a los jóvenes a desempeñar un papel activo en la construcción de comunidades más sostenibles.

S.E. Dr. Sultan Ahmed Al Jaber, ministro de Industria y Tecnología Avanzada de los Emiratos Árabes Unidos y director general del Premio Zayed a la Sostenibilidad, señaló:

“En un momento en el que la resiliencia, la estabilidad y el bienestar de las personas son más importantes que nunca, los finalistas de este año nos recuerdan lo que es posible cuando la perseverancia y el propósito se unen. Su trabajo demuestra que las soluciones más efectivas son aquellas que responden a necesidades reales, eliminan barreras y generan un impacto significativo y medible. Inspirados por el legado perdurable del jeque Zayed, los Emiratos Árabes Unidos mantienen su compromiso de impulsar soluciones prácticas que protejan la dignidad humana, fortalezcan la autonomía y generen valor socioeconómico duradero para las comunidades de todo el mundo.”

Premio Zayed a la Sostenibilidad

Para el ciclo 2027, todos los finalistas tienen garantizado apoyo financiero, lo que amplía el respaldo del Premio más allá de los ganadores y ayuda a que más soluciones de alto impacto puedan avanzar y ampliar su alcance.

Los finalistas de las categorías de Salud, Alimentos, Energía, Agua y Acción por el Clima recibirán US$100,000 cada uno, mientras que los finalistas de Escuelas Secundarias Globales recibirán US$25,000 cada uno. Los finalistas que posteriormente resulten ganadores de su categoría recibirán, en su lugar, el premio correspondiente al ganador: US$1 millón para las categorías de organizaciones y US$150,000 para Escuelas Secundarias Globales.

Este aumento en el financiamiento, implementado a partir de la edición 2026, reconoce tanto el impacto demostrado como el potencial de las soluciones que llegan a la etapa final de evaluación del Premio.

S.E. Ólafur Ragnar Grímsson, presidente del jurado del Premio, señaló:

“Los finalistas de 2027 demuestran el valor constante de la innovación para fortalecer la resiliencia, promover el bienestar de las personas y ayudar a las comunidades a desenvolverse en un mundo cada vez más complejo. Su trabajo demuestra que el progreso significativo no se construye únicamente a través de la tecnología, sino también mediante la determinación, el conocimiento local y la capacidad de las comunidades para adaptarse y prosperar. El Premio continúa identificando y apoyando soluciones que generan mayor estabilidad, oportunidades y prosperidad.”

Salud: llegar antes a los pacientes

Los finalistas de este año en la categoría Salud están utilizando inteligencia artificial, atención basada en la comunidad y tecnologías médicas avanzadas para ampliar el acceso a la atención médica, mejorar el diagnóstico temprano y fortalecer los sistemas de salud de primera línea.

  • Elythea, una pyme de Estados Unidos, utiliza inteligencia artificial para predecir complicaciones durante el embarazo a partir de datos rutinarios del primer trimestre, con una anticipación de entre 6 y 8 meses. Su solución ha beneficiado directamente a más de 63,000 personas y ha contribuido a reducir resultados maternos adversos en un estudio realizado en cinco países.
  • GOAL 3, una pyme de los Países Bajos, combina sistemas resistentes de monitoreo de signos vitales junto a la cama del paciente con registros médicos en tabletas para detectar de manera temprana el deterioro de la salud en niños y recién nacidos. Su solución ha alcanzado a 157,000 beneficiarios directos en 48 hospitales.
  • Marsi Bionics, una pyme de España, desarrolla un exoesqueleto pediátrico con articulaciones robóticas inteligentes que imitan el movimiento muscular y brinda asistencia personalizada para caminar a más de 3,000 niños a través de 67 dispositivos.

Alimentos: fortalecer la resiliencia desde la base

Los finalistas de la categoría Alimentos están aplicando tecnologías avanzadas y prácticas regenerativas para fortalecer la resiliencia de los agricultores, recuperar la salud de los suelos, mejorar la productividad agrícola y reducir los desperdicios.

Adaptive Symbiotic Technologies, una pyme de Estados Unidos, utiliza una biotecnología microbiana que combina hongos endófitos y bacterias beneficiosas del suelo para ayudar a los cultivos a resistir la sequía, el calor, la salinidad y la falta de nutrientes. Su solución ha sido aplicada en más de 13 millones de acres y ha permitido aumentar el rendimiento de los cultivos entre un 30% y un 200%.

  • ALSEC Alimentos Secos, una pyme de Colombia, utiliza biotecnología y nanotecnología patentadas en una planta de procesamiento que funciona con energía solar para transformar el suero líquido contaminante generado por productores artesanales de queso en ingredientes proteicos y agua purificada. La empresa ha recuperado 22.7 millones de litros de suero y contribuido a proteger 4.3 mil millones de litros de agua.
  • TOWING, una pyme de Japón, produce “Soratan”, un tratamiento de biocarbón enriquecido con microorganismos especialmente cultivados que puede recuperar la salud del suelo en aproximadamente un mes, en lugar de los 3 a 5 años que normalmente requiere este proceso. La solución ha permitido aumentar el rendimiento en un 20% y ha sido aplicada en 50,000 hectáreas.
Premio Zayed a la Sostenibilidad

Energía: ampliar el acceso e impulsar el almacenamiento

Los finalistas de la categoría Energía están mejorando la eficiencia, ampliando el acceso a la energía en comunidades de difícil alcance e impulsando el almacenamiento energético.

  • Energy Assured, una pyme de Nigeria, ofrece sistemas solares domésticos bajo un modelo de pago por uso, cocinas limpias y bombas solares móviles de riego compartido. Sus soluciones han beneficiado a más de 4.6 millones de personas y a 1.3 millones de pequeños agricultores.
  • Flint, una pyme de Singapur, desarrolla una batería recargable a base de celulosa que utiliza electrodos de zinc y manganeso, eliminando el uso de litio, cobalto, níquel y electrolitos inflamables. Cuenta con una capacidad de producción de 400,000 unidades al mes y puede evitar hasta 150 toneladas de CO₂e al año.
  • Sustain Plus, una organización sin fines de lucro de India, combina tecnologías de energía limpia ya probadas con modelos de financiamiento mixto, participación comunitaria y redes locales de implementación. Ha desplegado más de 34,000 soluciones descentralizadas, beneficiando a 2.5 millones de personas.

Agua: proteger cada gota

Los finalistas de la categoría Agua combinan la gestión comunitaria, sistemas circulares de tratamiento y tecnologías avanzadas para ampliar el acceso a agua segura y fortalecer la resiliencia en comunidades afectadas por la escasez de agua.

  • Fundación Aguatuya, una organización sin fines de lucro de Bolivia, implementa plantas modulares descentralizadas de tratamiento que transforman las aguas residuales en agua para riego, biofungicidas y abono. Cada año recupera 1.08 millones de m³ de agua tratada para su reutilización.
  • Rupantar, una organización sin fines de lucro de Bangladesh, impulsa empresas de agua gestionadas por mujeres que utilizan sistemas de ósmosis inversa, recuperación de estanques y captación de agua de lluvia. Estas iniciativas proporcionan acceso a agua segura durante todo el año a cerca de 450,000 personas.
  • Solinas, una pyme de India, utiliza robots equipados con inteligencia artificial para inspeccionar y limpiar tuberías de agua y alcantarillado desde su interior. Su tecnología puede ahorrar hasta 600,000 litros de agua al día por cada kilómetro inspeccionado y ha beneficiado a 17 millones de personas.

Acción por el clima: restaurar los sistemas naturales

Los finalistas de la categoría Acción por el Clima abarcan la eliminación de carbono, la resiliencia climática y la restauración de ecosistemas, combinando tecnología con enfoques que fortalecen los sistemas naturales y apoyan los medios de vida de las comunidades.

  • Aquafondo, una organización sin fines de lucro de Perú, restaura sistemas ancestrales de gestión del agua, entre ellos amunas, qochas y humedales altoandinos, con el objetivo de recargar acuíferos, regular los flujos de agua y fortalecer la seguridad hídrica en distintas microcuencas. La organización ha restaurado más de 6,000 hectáreas y genera 14 millones de m³ adicionales de agua subterránea al año.
  • Coral Gardeners, una organización sin fines de lucro de la Polinesia Francesa, cultiva corales resistentes al calor en viveros submarinos y combina sus labores de restauración con inteligencia artificial, redes de sensores y mapeo 3D de arrecifes. Ha plantado más de 221,000 corales y restaurado 25,100 m² de arrecifes.
  • String Bio, una pyme de India, produce CleanRise®, un bioestimulante microbiano derivado del metano. Su solución combina la aplicación en cultivos de arroz con monitoreo de gases, seguimiento satelital y distribución de beneficios provenientes de créditos de carbono, logrando reducir las emisiones de metano hasta en un 50% y aumentar el rendimiento de los cultivos hasta en un 39%.

Escuelas secundarias globales: la próxima generación toma la iniciativa

En seis regiones, los finalistas de Escuelas Secundarias Globales están desarrollando soluciones lideradas por estudiantes y basadas en proyectos para abordar desafíos de sostenibilidad en sus propias comunidades.

  • Américas: École Secondaire Lacombe Composite High School (Canadá); Instituto Etnoeducativo Distrital Tayrona de Bunkwímake, sede Kutunsama (Colombia); e Instituto Técnico Nuestra Señora de Fátima (Argentina).
  • África Subsahariana: Asifiwa Institute (República Democrática del Congo); Oloosirkon Secondary School (Kenia); y Swami Vivekananda State Secondary School (Mauricio).
  • Medio Oriente y Norte de África: Applied Technology Schools, Ajman (Emiratos Árabes Unidos); Inkhil Secondary School (Siria); y Rachaya High School (Líbano).
  • Europa y Asia Central: Agrupamento de Escolas Gândara Mar (Portugal); General Education School No.101, Astana (Kazajistán); y Keban Multi-Program Anatolian High School (Türkiye).
  • Asia del Sur: A/Kagama Tract 09 Secondary School (Sri Lanka); Motithang Higher Secondary School, Thimphu (Bután); y Shree Saraswati Secondary School (Nepal).
  • Asia Oriental y el Pacífico: Garuda Baturotok Secondary School (Indonesia); Votualevu College (Fiyi); y YK Pao School (China).

Los ganadores serán anunciados durante la Ceremonia de Premiación del Premio Zayed a la Sostenibilidad, que se celebrará el 12 de enero de 2027, en el marco de la Semana de la Sostenibilidad de Abu Dabi.

A través de sus ganadores, el Premio Zayed a la Sostenibilidad ha impactado positivamente la vida de más de 411 millones de personas en todo el mundo, ampliando el acceso a servicios de salud, alimentos nutritivos, energía confiable y agua segura, al tiempo que contribuye al desarrollo de comunidades más fuertes y resilientes.

El efecto dominó del voluntariado: Fundación MetLife demuestra que reforestar es solo el comienzo 

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El efecto dominó del voluntariado: Fundación MetLife demuestra que reforestar es solo el comienzo 

¿Qué queda después de que termina una jornada de reforestación? En Xalatlaco, Estado de México, la respuesta no está solamente en los 700 árboles de Pinus greggii plantados, sino en todo lo que ocurre alrededor de ellos: una alianza que aporta conocimiento, colaboradores que aprenden a cuidar un bosque y una experiencia que puede extenderse más allá del lugar donde comenzó. 

Ese es el efecto dominó que puede generar el voluntariado corporativo de Fundación MetLife: una acción ambiental puede desencadenar otras. En alianza con Reforestamos México A.C., Fundación MetLife impulsa la reforestación por medio de un donativo económico, esto como parte de su estrategia de sostenibilidad y crea oportunidades para que sus colaboradores se involucren directamente.  

En 2026, la Fundación tiene como meta plantar más de 27,000 árboles, mientras que la aspiración global de MetLife es superar los 5 millones para 2030. 

¿Qué hace la Fundación MetLife para contribuir a la reforestación? 

Para que un árbol llegue al bosque primero tiene que existir una decisión sobre dónde, cómo y para qué plantarlo. En el caso de Fundación MetLife, ese trabajo se construye desde una alianza que comenzó en 2019 con Reforestamos México A.C., cuya misión es asegurar más y mejores bosques para impulsar el desarrollo sostenible. 

Su trabajo contempla detener la deforestación, incrementar el manejo sostenible de los bosques, restaurar tierras degradadas y arborizar ciudades. Para Fundación MetLife, esta alianza también abre la puerta a que la acción ambiental no se limite a una aportación económica, sino que involucra a colaboradores, familias, amigos y socios comerciales.  

Fundación MetLife

Así comienza el primer movimiento del efecto dominó: una iniciativa ambiental se convierte en una experiencia en la que las personas pueden participar directamente. 

¿Por qué reforestar no es solo plantar árboles? 

Una vez que los voluntarios llegan al bosque, descubren que plantar es apenas una parte del proceso. Antes es necesario conocer las condiciones del suelo, determinar qué especies son adecuadas y aprender la técnica correcta. 

Minerva, integrante del equipo de guías ambientales de Reforestamos México A.C., lo explica así:  

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Una reforestación implica: 

  • Analizar las condiciones del suelo. 
  • Elegir la especie adecuada para el lugar. 
  • Capacitar a los voluntarios en la técnica de plantación. 
  • Dar mantenimiento a los árboles después de la jornada. 
  • Realizar acciones como limpieza, captación de agua y brechas cortafuego. 
  • Dar seguimiento durante dos años después de la plantación. 

Por eso, los 700 árboles de Xalatlaco no representan el final de la acción. Son el comienzo de un proceso que continúa cuando los voluntarios dejan el bosque. 

¿Qué aporta el voluntariado corporativo a la reforestación? 

Es precisamente ahí donde la experiencia adquiere otra dimensión. El voluntariado corporativo Fundación MetLife permite que los colaboradores dejen de observar la problemática ambiental desde fuera y descubran lo que implica cuidar un árbol desde el primer momento. 

David Vargas Aguilar, Asset Management Specialist de Infrastructure, participó por primera vez en una jornada de este tipo y plantó alrededor de ocho o nueve árboles.

Fundación MetLife

El aprendizaje convierte una acción aparentemente sencilla en algo concreto: plantar requiere conocimiento, técnica y cuidado. Pero también genera otro efecto: reunir a colaboradores de distintas áreas alrededor de una tarea común, fortalecer la convivencia y conocer otras formas de participar en el cuidado ambiental. 

¿Cómo puede una jornada de reforestación trascender el bosque? 

Si el árbol permanece en el bosque, el aprendizaje puede salir de él. Ese es el siguiente movimiento del efecto dominó: lo que una persona experimenta durante una jornada puede modificar la manera en que entiende el cuidado del medio ambiente después de ella. 

Jemma Danis, gerente de normatividad en Contraloría, resume así uno de sus principales aprendizajes: 

Fundación MetLife

Para Reforestamos México A.C., el voluntariado corporativo permite acercar a más personas al cuidado de los bosques mediante actividades ambientales dirigidas y acompañadas. En ese sentido, la experiencia de voluntariado corporativo de Fundación MetLife puede dejar algo más que árboles plantados: conocimiento, conciencia y una experiencia que los participantes pueden llevar a otros espacios de su vida. 

¿Cómo se relaciona la reforestación con la estrategia de sostenibilidad de Fundación MetLife? 

Ese aprendizaje también conecta la experiencia individual con una estrategia más amplia. La reforestación forma parte de las acciones de Fundación MetLife para impulsar comunidades resilientes, uno de sus tres pilares junto con salud financiera y empoderamiento económico. El voluntariado es transversal a estos pilares y permite que los colaboradores se involucren directamente en iniciativas vinculadas con ellos. 

La jornada de Xalatlaco, además, forma parte de la campaña global “50 días, 50 años”, realizada por el 50 aniversario de MetLife Foundation, con voluntarios en más de 40 mercados donde opera MetLife. 

De esta manera, el voluntariado corporativo Fundación MetLife sigue una cadena: Fundación MetLife impulsa la acción, Reforestamos México A.C. aporta el conocimiento, los voluntarios participan y aprenden, y ese aprendizaje puede continuar fuera del bosque y reflejarse no sólo en hábitos más conscientes en el día a día, sino también en la convivencia diaria en la oficina, en lazos más estrechos entre colaboradores y nuevas amistades forjadas durante esta experiencia en el bosque. 

Los 700 árboles son el resultado visible de una jornada. Pero el verdadero alcance de la acción está en todo lo que puede suceder después: mientras los árboles comienzan su proceso de crecimiento, las personas que los plantaron pueden convertirse en el siguiente punto de esa cadena. 

ACTIVARTE por Little Caesars®: pintando juntos un mejor futuro para México 

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ACTIVARTE por Little Caesars®: pintando juntos un mejor futuro para México 

En Little Caesars tenemos el sueño de un mejor México y creemos que una comunidad con mayor bienestar es más feliz. Después de 20 años de recibir tanto cariño, queremos devolver un poquito de todo lo que las comunidades mexicanas nos han dado.

Con ese propósito nace ACTIVARTE por Little Caesars, un programa social en alianza con Fundación Placemaking y The Place Institute, que busca contribuir al bienestar de las comunidades mexicanas, transformando canchas deportivas de uso público en espacios llenos de arte, movimiento, vida y unión. 

“México nos ha dado muchísimo durante estos años y ACTIVARTE nace como una forma de regresar un poco de ese cariño. Queremos ir más allá de nuestros restaurantes y contribuir a crear espacios donde las personas puedan hacer deporte, convivir y compartir. Cada cancha representa una oportunidad para fortalecer una comunidad y, juntos, dibujar un mejor futuro para México”, comentó Jazmín Jasso, Directora de Marketing de Little Caesars México.

El primer capítulo de ACTIVARTE se vivió en el Deportivo 20 de Noviembre “La Rosita”, en Azcapotzalco, donde una multicancha fue completamente renovada por Fundación Placemaking y The Place Institute. Todo empezó con un Taller de Diseño Participativo, donde vecinos e usuarios de la cancha compartieron ideas, recuerdos y lo que querían ver reflejado en este espacio. 

ACTIVARTE por Little Caesars

La artista local Marian Aranda llevó esas historias al diseño de la cancha, creando una obra que celebra la identidad y energía de Azcapotzalco e invita al movimiento y a la convivencia. El resultado es una cancha que lleva un pedacito de Azcapotzalco en cada rincón.

El lanzamiento del programa social se convirtió en una verdadera celebración. Más de 250 personas disfrutaron de música, arte, deporte y Pizza! Pizza!®  Manuel Negrete, leyenda del fútbol mexicano, realizó la patada inaugural junto a niñas y niños de la comunidad y Nancy Merlene Núñez Reséndiz, Alcaldesa de Azcapotzalco, habló sobre la importancia de la colaboración: “Recuperar espacios como el Deportivo ‘La Rosita’ es fundamental para fortalecer nuestras comunidades. Al crear lugares seguros y dignos para el juego y la convivencia, abrimos nuevas oportunidades para el bienestar y el desarrollo de las niñas y los niños de Azcapotzalco”.

Y el trabajo no termina con pintar una cancha. Al respecto, Luciana Renner, Directora Ejecutiva de la Fundación Placemaking, destacó:

“El verdadero impacto comienza cuando las personas activan y transforman el lugar público haciéndolo suyo. Buscamos que este modelo de activación cree lugares vivos, seguros y de calidad para la comunidad”.

ACTIVARTE por Little Caesars

ACTIVARTE por Little Caesars continuará creciendo y llegando a nuevas comunidades de México, transformando espacios a través de aquello que tiene el poder de unirnos: el deporte, el arte, las familias y los buenos momentos compartidos.

Cada nueva cancha será diferente porque cada comunidad tiene su propia historia. Pero todas serán parte de un mismo programa social: recuperar espacios, activar comunidades y dibujar juntos un mejor futuro para México.

Porque después de 20 años compartiendo Pizza! Pizza!® con México, queremos seguir encontrando nuevas formas de compartir algo más.

Más deporte. Más arte. Más comunidad. Y muchos más momentos juntos.

Conversaciones de revisión en curso: Volkswagen AG dará por terminados varios convenios colectivos al cierre del año

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Conversaciones de revisión en curso: Volkswagen AG dará por terminados varios convenios colectivos al cierre del año

La industria automotriz atraviesa actualmente la transformación más profunda de su historia. Las tensiones geopolíticas, las barreras comerciales y la creciente competencia, principalmente procedente de China, están afectando a todo el sector y han agravado significativamente la situación financiera de Volkswagen AG durante los últimos años.

Ante este panorama, representantes de Volkswagen AG e IG Metall se reunieron hoy en Hannover. Ambas partes habían invocado previamente la cláusula de reapertura del Acuerdo Colectivo para el Futuro. El Acuerdo contempla expresamente este proceso ante cambios significativos en los supuestos o en las condiciones económicas que sirvieron de base para el acuerdo del 1 de enero de 2025. Volkswagen AG considera que este es el caso.

El objetivo de la compañía es implementar de manera sistemática las medidas acordadas previamente y agotar todas las demás opciones para reducir la plantilla de forma socialmente responsable.

Arne Meiswinkel, director de Recursos Humanos de la marca Volkswagen y miembro del Comité Ejecutivo Ampliado, señaló:

“Durante los últimos 18 meses, el entorno económico de la industria automotriz y, por consiguiente, también el de Volkswagen, ha experimentado un cambio profundo. Estos cambios en el mercado son de carácter estructural y de gran alcance. Entre otros factores, los fabricantes chinos están incrementando su presencia en Europa con exportaciones a precios competitivos. Esto ha generado una enorme presión sobre los precios y ha intensificado significativamente la competencia. Por ello, debemos implementar las medidas del Plan de Futuro (Visión Objetivo del Grupo 2030) de manera rápida y sistemática para fortalecer nuestra competitividad. Ante la situación que atraviesa el sector automotriz en su conjunto, considero que todos comprenden que debemos actuar ahora”.

Volkswagen AG

Ante el entorno de mercado sumamente tenso, la demanda de IG Metall de un incremento salarial de 5 por ciento en la próxima ronda de negociación colectiva no es compatible con la situación actual de la compañía ni con la de la industria. Por el contrario, resulta aún más importante que Volkswagen reduzca sus costos indirectos y los ajuste a un nivel competitivo.

Volkswagen AG ha notificado formalmente la terminación de varios convenios colectivos, con efectos a partir del 31 de diciembre de 2026, ya que considera que distintas disposiciones de estos acuerdos requieren ajustes ante la presión actual sobre los costos. Mediante esta notificación, la compañía abre un margen de negociación para continuar las conversaciones.

Los convenios colectivos permanecerán vigentes de conformidad con las disposiciones legales aplicables, lo que significa que, por el momento, no habrá cambios para los colaboradores de Volkswagen AG. El Acuerdo Colectivo para el Futuro, incluidas sus disposiciones sobre protección del empleo, queda expresamente excluido de estas medidas.

Volkswagen AG e IG Metall acordaron reunirse nuevamente durante la segunda quincena de octubre para continuar las conversaciones.

Volkswagen AG está integrada por Volkswagen Vehículos de Pasajeros, Volkswagen Vehículos Comerciales, Volkswagen Group Components y las divisiones del Grupo.

Six Flags retira X2 tras reportes de posible daño cerebral: ¿hasta dónde llega la responsabilidad con los consumidores?

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Six Flags retira X2 tras reportes de posible daño cerebral: ¿hasta dónde llega la responsabilidad con los consumidores?

Durante más de dos décadas, X2 fue una de las atracciones emblemáticas de Six Flags Magic Mountain, en California. Ahora, la montaña rusa dejará de operar de manera permanente después de que una investigación de CNN reportara más de una docena de casos de lesiones cerebrales graves asociados con personas que habían utilizado el juego.

La decisión coloca a la empresa frente a una cuestión que también es relevante: la responsabilidad con los consumidores no termina necesariamente cuando un producto o servicio cumple formalmente con determinadas pruebas de seguridad. En este caso, Six Flags retira montaña X2 después de reconocer que la confianza de sus visitantes también forma parte de la seguridad y de la operación del negocio.

¿Por qué Six Flags retira montaña X2 de manera permanente?

X2 abrió en 2002 y fue remodelada en 2008. La atracción cuenta con asientos que giran 360 grados sobre su propio eje, una caída inicial de 66 metros con un ángulo casi vertical y una velocidad máxima de 76 millas por hora, equivalentes a unos 122 kilómetros por hora.

Su nivel de intensidad era precisamente parte de su atractivo. Sin embargo, en julio de 2026 dos mujeres tuvieron que recibir atención de urgencia después de utilizarla debido a hemorragias cerebrales similares. De acuerdo con los médicos citados en la investigación, las lesiones coincidían con aquellas que pueden presentarse después de choques a alta velocidad y otros accidentes violentos.

La investigación también documentó al menos dos muertes vinculadas con consecuencias posteriores a la utilización de la atracción y más de 100 demandas relacionadas con X2 durante los últimos dos años.

Ante este escenario, Six Flags retira montaña X2 pese a que la compañía asegura que el juego había superado de manera sistemática sus pruebas de seguridad.

¿Qué argumenta Six Flags sobre la seguridad de X2?

La empresa sostiene que la atracción fue sometida a diferentes pruebas de seguridad desde su inauguración. No obstante, decidió clausurarla permanentemente ante las preocupaciones surgidas alrededor de su seguridad.

Brian Oerding, presidente de Six Flags Magic Mountain, explicó que la decisión responde al bienestar de los visitantes:

“Aunque la atracción X2 ha superado sistemáticamente numerosas pruebas de seguridad, hemos decidido cerrarla porque creemos que es lo correcto”.

El directivo añadió que la seguridad de las atracciones constituye un pilar fundamental del negocio y que la empresa toma en serio cualquier situación que afecte la confianza de los visitantes.

La declaración resulta relevante desde una perspectiva ESG porque introduce una variable que va más allá del cumplimiento técnico: la percepción de seguridad de los consumidores. Una compañía puede demostrar que siguió determinados protocolos y, al mismo tiempo, enfrentar cuestionamientos legítimos sobre si esos protocolos son suficientes frente a nueva evidencia.

¿Qué lesiones se han reportado entre los usuarios?

Los testimonios recogidos en la investigación de CNN incluyen tanto adolescentes como adultos que experimentaron síntomas después de utilizar X2. Entre ellos se encuentran:

  • Mareos y dolores de cabeza.
  • Dificultades para hablar.
  • Problemas para moverse con normalidad.
  • Golpes en la cabeza contra el asiento durante movimientos bruscos.
  • Lesiones que requirieron atención médica especializada.

Los casos graves no representan necesariamente la experiencia habitual de quienes utilizan este tipo de atracciones. De hecho, los expertos consultados señalan que las lesiones graves son poco frecuentes.

Sin embargo, también advierten que la evolución de las montañas rusas hacia experiencias cada vez más extremas debería acompañarse de controles de seguridad adecuados. El desafío consiste, por tanto, en determinar si los estándares existentes siguen siendo suficientes cuando cambian las características y la intensidad de las atracciones.

¿Los avisos de riesgo eximen a Six Flags de responsabilidad?

Este es uno de los puntos más controvertidos del caso. Según CNN, el equipo legal de Six Flags ha argumentado que quienes deciden subir a X2 aceptan los riesgos asociados con la experiencia, incluidos aquellos advertidos mediante un letrero instalado en la atracción.

Ese argumento plantea una pregunta importante para cualquier empresa que ofrezca productos o servicios con riesgos inherentes: ¿informar al consumidor sobre un riesgo es suficiente para trasladarle toda la responsabilidad?

Desde una perspectiva de gestión ESG, la respuesta no debería reducirse a la existencia de una advertencia. La responsabilidad empresarial también involucra la identificación de riesgos, la actualización de protocolos, la investigación de incidentes y la capacidad de actuar cuando aparecen patrones que podrían comprometer la seguridad.

En el caso de X2, la discusión cobra mayor relevancia por la cantidad de denuncias y por los casos médicos documentados. Que Six Flags retira montaña X2 después de años de operación muestra que la evaluación de riesgos puede cambiar cuando se acumula nueva información.

Six Flags retira montaña X2

¿Qué lecciones ESG deja el caso de Six Flags?

El componente social de ESG incluye la relación de una empresa con sus consumidores y la responsabilidad de evitar daños derivados de sus productos o servicios. Para los líderes empresariales, el caso ofrece varias áreas de atención:

1. Seguridad más allá del cumplimiento.
Superar una prueba no necesariamente significa que el riesgo haya desaparecido. Los sistemas de gestión deben contemplar evidencia nueva, incidentes y tendencias.

2. Vigilancia de riesgos emergentes.
Cuando un producto evoluciona para ofrecer experiencias más intensas, también deberían revisarse sus posibles efectos sobre los usuarios.

3. Transparencia ante los consumidores.
Las advertencias son relevantes, pero deben formar parte de una estrategia más amplia de información y prevención.

4. Capacidad de respuesta.
Cerrar una atracción representa una decisión operativa significativa, pero también puede ser una herramienta para proteger a los consumidores y recuperar confianza.

5. Gobernanza y rendición de cuentas.
Las denuncias y los incidentes deben llegar a los niveles adecuados de decisión para que la organización pueda determinar si sus controles continúan siendo suficientes.

¿Por qué el caso importa para la responsabilidad corporativa?

El caso de X2 muestra una tensión frecuente en la gestión empresarial: cumplir con los controles establecidos no siempre resuelve todas las preguntas sobre responsabilidad.

Una empresa puede operar durante años bajo determinados estándares y, posteriormente, enfrentarse a información que obliga a reconsiderar sus decisiones. Para los líderes ESG, la lección no consiste únicamente en reaccionar ante una crisis, sino en construir sistemas capaces de detectar señales, investigar incidentes y modificar operaciones cuando la evidencia lo justifique.

Por eso, la decisión de que Six Flags retira montaña X2 puede analizarse como algo más que el cierre de una atracción emblemática. También representa un caso sobre cómo una compañía gestiona el riesgo cuando la seguridad del consumidor y la confianza en la marca entran en juego.

La pregunta de fondo permanece: si la responsabilidad empresarial incluye anticipar daños razonablemente previsibles, ¿cuándo debe una compañía actuar: cuando una regulación lo exige, cuando un tribunal lo ordena o cuando existen señales suficientes para considerar que sus consumidores podrían estar en riesgo?

¿Puede una empresa sobrevivir sin sostenibilidad? El cambio que redefine la estrategia

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¿Puede una empresa sobrevivir sin sostenibilidad? El cambio que redefine la estrategia

Durante años, la sostenibilidad de las empresas avanzó impulsada, en buena medida, por la presión regulatoria, los mercados y las exigencias de inversionistas. Pero ese escenario está cambiando: aunque algunos requisitos ESG se han flexibilizado, distintas compañías están descubriendo que reducir su impacto ambiental también puede mejorar su eficiencia, anticipar riesgos y fortalecer su capacidad para generar valor.

El caso de Acciona ofrece un dato difícil de ignorar: en cinco años incrementó sus ventas 96% y, al mismo tiempo, redujo 18% sus emisiones de gases de efecto invernadero. Para José Luis Blasco, director global de Sostenibilidad de la compañía, lo relevante es precisamente ese desacoplamiento entre crecimiento y emisiones. La pregunta para los líderes empresariales ya no es únicamente cuánto cuesta implementar una estrategia sostenible, sino cuánto puede costar no hacerlo.

¿Por qué la sostenibilidad de las empresas puede convertirse en una ventaja competitiva?

El crecimiento de Acciona muestra que una reducción de emisiones no necesariamente tiene que competir con los resultados financieros. De acuerdo con Blasco, el avance se apoyó en cuatro transformaciones:

  • Mayor eficiencia.
  • Sustitución sistemática de combustibles fósiles.
  • Electrificación.
  • Integración masiva de energías renovables.

El resultado conecta directamente desempeño ambiental y negocio:

“Cuando la cuenta de resultados y la regeneración del planeta se alinean, se producen transformaciones con impacto multiplicado”, señala Blasco.

sostenibilidad de las empresas

Esta lógica también aparece en Fluidra. La empresa participa en el proyecto piloto BCN Water Solutions, desarrollado desde 2025 en cinco centros deportivos municipales de Barcelona, mediante una plataforma de gemelo digital que utiliza datos de consumo de agua y energía, ocupación y condiciones meteorológicas para simular escenarios y optimizar la operación.

La estimación es concreta: la herramienta puede reducir entre 10% y 25% los costes operativos. Para Carla Coloma, directora global de Sostenibilidad de Fluidra, la sostenibilidad funciona como una “palanca de competitividad” porque permite anticiparse a problemas como el aumento del coste de los recursos y la gestión del agua y la energía.

¿Qué está frenando la sostenibilidad de las empresas?

El avance no es homogéneo. Marcos Eguiguren, de la UPF-Barcelona School of Management, señala que durante los últimos 10 o 15 años la mayoría de las grandes compañías se han acercado al ámbito ESG principalmente por presión regulatoria y de los mercados.

El reto, explica, es pasar de esa necesidad a una convicción integrada en la alta dirección. Ahí persiste una brecha entre las empresas que incorporan la sostenibilidad como parte de su estrategia y aquellas que únicamente responden a las exigencias externas.

Carlos Mur, profesor de economía de la Universidad Europea, identifica además dos obstáculos estructurales:

  1. El tamaño empresarial: las pymes y micropymes representan 98% del tejido productivo en España y cuentan, en general, con menos recursos para desplegar políticas ESG.
  2. El peso del sector servicios: pese a su importancia para la economía española, presenta un menor grado de avance en determinadas prácticas de sostenibilidad.

La estrategia también depende de la actividad. Las entidades financieras y de inversión afrontan exigencias relacionadas con doble materialidad y diligencia debida, mientras que las compañías industriales tienen una mayor exposición a cuestiones como la responsabilidad ampliada del productor.

¿La menor presión regulatoria significa que las empresas abandonarán el ESG?

No necesariamente. Forética identifica en sus Tendencias ESG 2026 un debilitamiento de la agenda de sostenibilidad, asociado, entre otros factores, a la crisis energética, el contexto político estadounidense y el incremento de la demanda energética relacionada con la inteligencia artificial.

En Europa, además, el paquete Ómnibus ha buscado simplificar y reducir cargas administrativas de las normativas ESG. Fabrizio Ferraro, profesor de Gestión Estratégica y director académico del Instituto para el Liderazgo en Sostenibilidad de IESE Business School, interpreta este escenario como una reducción de la presión regulatoria; Eguiguren, en cambio, lo describe como una recalibración y advierte sobre la señal que puede enviar al mercado.

Pero reducir obligaciones no elimina necesariamente los incentivos empresariales para avanzar. Forética señala que inversionistas, clientes y empleados continuarán demandando progresos. Ana Herrero, directora de Transformación Sostenible de la organización, añade que los mercados ya no observan únicamente cuánto gana una empresa, sino qué tan preparada está para seguir generando valor frente a riesgos climáticos, sociales y geopolíticos.

¿Qué buscan ahora los inversionistas y otros grupos de interés?

La sostenibilidad de las empresas también está relacionada con su capacidad para demostrar que sus compromisos están integrados en la toma de decisiones.

Según Herrero, los inversionistas demandan:

  • Planes de transición creíbles.
  • Objetivos medibles.
  • Buena gobernanza.
  • Integración de factores ESG en la estrategia.
  • Evidencia de que los compromisos forman parte de las decisiones empresariales.

Esto modifica la conversación. La sostenibilidad deja de estar confinada al área responsable de ESG y comienza a relacionarse con financiación, operaciones, innovación, riesgos y crecimiento.

Acciona es un ejemplo de esa integración. Desde 2021 cuenta con una Dirección Económico-Financiera y de Sostenibilidad. Además, 89.8% de sus ventas y más de 90% de su inversión se encuentran dentro de las actividades consideradas sostenibles por la taxonomía europea, mientras que 84% de su deuda corporativa bruta está calificada como verde o vinculada a objetivos de sostenibilidad.

sostenibilidad de las empresas

¿Puede una empresa ocultar sus avances en sostenibilidad?

El contexto actual está generando un fenómeno que Ferraro y Eguiguren describen como una suerte de “greenwashing a la inversa”: compañías que mantienen determinadas prácticas ESG, pero optan por comunicarlas con un perfil más bajo.

La razón es que algunas empresas enfrentan un entorno político menos favorable para comunicar sus compromisos ambientales. Sin embargo, esto no significa necesariamente que hayan abandonado sus inversiones o estrategias.

La distinción es importante para los líderes ESG: comunicar menos no equivale a hacer menos. Una compañía puede reducir su exposición pública mientras mantiene programas de eficiencia energética, descarbonización, economía circular, biodiversidad o gestión responsable del agua porque estas iniciativas también responden a necesidades operativas y financieras.

¿Qué lecciones deja la sostenibilidad de las empresas para los líderes ESG?

Los casos de Acciona y Fluidra apuntan a una misma conclusión: la sostenibilidad adquiere mayor solidez empresarial cuando resuelve problemas concretos del negocio.

Para los tomadores de decisiones, esto implica pasar de una lógica basada exclusivamente en compromisos a otra centrada en integración estratégica. Algunas preguntas pueden ayudar a evaluar ese cambio:

  • ¿La estrategia climática está conectada con las decisiones de inversión?
  • ¿Las medidas de eficiencia generan ahorros cuantificables?
  • ¿La gestión de recursos reduce riesgos futuros?
  • ¿Los objetivos ESG están incorporados a la gobernanza y la financiación?
  • ¿La compañía está preparando su cadena de valor para nuevas exigencias?
  • ¿Las inversiones sostenibles fortalecen la capacidad de competir en el largo plazo?

La conservación de la biodiversidad, el agua, la economía circular y las prácticas regenerativas amplían además la agenda más allá de la descarbonización. Eguiguren plantea que las grandes compañías deberían asumir un papel tractor sobre toda su cadena de valor.

¿La sostenibilidad puede ser una cuestión de supervivencia empresarial?

La respuesta depende del sector, el mercado y la exposición de cada compañía a riesgos ambientales, regulatorios, sociales y financieros. Pero los ejemplos muestran que la sostenibilidad puede dejar de ser un gasto aislado cuando se incorpora desde el diseño de las operaciones y las decisiones de inversión.

El canal antiinundaciones que Acciona construye entre Fargo, Dakota del Norte, y Moorhead, Minnesota, ilustra esa perspectiva: la infraestructura utiliza los propios taludes y muros de contención de tierra, en lugar de hormigón, para desviar las aguas pluviales y proteger, cuando termine en 2027, a más de 235,000 personas.

La evolución de la sostenibilidad de las empresas, por tanto, no depende únicamente de que aumente o disminuya la presión regulatoria. El verdadero cambio ocurre cuando eficiencia, gestión de riesgos, innovación, financiación y desempeño ambiental empiezan a formar parte de una misma estrategia. Acciona lo refleja con un crecimiento de 96% en ventas acompañado de una reducción de 18% en emisiones; Fluidra, con una solución capaz de reducir hasta 25% los costes operativos.

Para los líderes empresariales, el desafío ya no consiste solamente en justificar por qué invertir en sostenibilidad. Consiste en demostrar cómo esa inversión prepara a la compañía para seguir siendo competitiva en un entorno donde los recursos son más costosos, los riesgos más complejos y los grupos de interés exigen cada vez más evidencia sobre la capacidad de generar valor a largo plazo.

El diseño sostenible le sube hasta 38% las ventas a L’Oréal 

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El diseño sostenible le sube hasta 38% las ventas a L’Oréal 

La sostenibilidad suele presentarse como un desafío para las empresas: implica transformar productos, procesos y cadenas de suministro para reducir su impacto ambiental. Sin embargo, el caso de L’Oréal muestra otra cara de esa ecuación: cuando las decisiones ambientales se incorporan desde el diseño, pueden convertirse también en una herramienta para atraer consumidores, generar lealtad y aumentar las ventas.

Durante Sustainability LIVE @ Climate Week NYC, Marissa McGowan, directora de sostenibilidad para Norteamérica de L’Oréal, compartió varios ejemplos en los que la compañía consiguió conectar desempeño ambiental y resultados comerciales. En uno de ellos, más de 70% de los compradores prefirió el nuevo envase sostenible de Elvive, cambio que estuvo acompañado de un incremento de 34% en las ventas. Con los envases recargables de Kiehl’s, el aumento llegó a 38%.

¿Cómo puede el diseño sostenible aumentar las ventas?

La clave para L’Oréal está en no tratar la sostenibilidad como una característica añadida al producto una vez terminado, sino como una variable que participa desde las primeras decisiones de diseño.

Esto permite identificar simultáneamente oportunidades ambientales, comerciales y operativas. El resultado es que una modificación pensada para disminuir materiales o residuos puede mejorar la experiencia del consumidor, reducir costos o diferenciar el producto frente a la competencia.

El caso de Elvive ilustra esta conexión. La renovación de su línea de cuidado capilar incorporó envases fabricados íntegramente con plástico reciclado y consiguió:

  • Reducir 27% el embalaje.
  • Evitar el uso de 320 toneladas de plástico al año.
  • Lograr que más de 70% de los compradores prefiriera el nuevo envase.
  • Incrementar las ventas en 34%.

El dato comercial es relevante porque muestra que el atributo ambiental no necesariamente compite con el desempeño del negocio. En este caso, ambos parecen haberse reforzado.

diseño sostenible

¿Qué pasó con los envases recargables de Kiehl’s?

L’Oréal encontró un resultado todavía más significativo con los sistemas de refill de Kiehl’s. La implementación de envases recargables permitió ahorrar 110 toneladas de plástico y estuvo acompañada de un incremento de 38% en las ventas.

Pero la métrica que McGowan destacó no fue únicamente el crecimiento de las ventas. La compañía descubrió que los productos recargables también funcionan como una vía para captar nuevos consumidores.

“Casi un tercio de los clientes que se incorporan a nuestras marcas utilizan nuestros productos de recarga; son clientes nuevos”, explicó.

Además, los consumidores que utilizan recargas tienden a mostrar una mayor fidelidad y a comprar más productos en general. Esto convierte al refill en algo más que una estrategia para reducir plástico: puede funcionar como un mecanismo de adquisición y retención.

La lección para las marcas es relevante: un consumidor que busca reducir su impacto ambiental no necesariamente está sacrificando conveniencia o valor; puede estar encontrando una razón adicional para elegir y permanecer con una marca.

¿Por qué el diseño es importante para que la sostenibilidad funcione?

Para L’Oréal, el diseño sostenible no termina en el envase. La compañía también modificó los exhibidores de maquillaje en farmacias para reducir simultáneamente su impacto ambiental y las dificultades que enfrentaban los consumidores al recorrerlos.

Los nuevos exhibidores fueron fabricados con plástico 100% reciclado, utilizaron 90% menos piezas y pesaron 60% menos. Como consecuencia:

  • Los costos de envío se redujeron 50%.
  • Las necesidades de mantenimiento en tienda disminuyeron entre 20% y 40%.
  • El menor peso y número de componentes redujo la complejidad logística.

Aquí aparece una dimensión importante del diseño sostenible: hacer más con menos puede ser simultáneamente una decisión ambiental y una decisión de eficiencia empresarial.

McGowan explicó que abordar desde el inicio estos problemas permite evitar modificaciones posteriores y generar ahorros. Pero también puede mejorar la experiencia de compra, una variable directamente relacionada con el desempeño comercial.

persona comprando

¿Qué buscan los consumidores cuando compran productos sostenibles?

El caso de L’Oréal sugiere que existe una diferencia entre decir que los consumidores quieren productos sostenibles y conseguir que efectivamente los elijan.

Para que el atributo ambiental tenga impacto comercial, debe estar integrado en algo que el consumidor pueda percibir: un envase más funcional, una alternativa recargable, menos material, una experiencia de compra más sencilla o una propuesta que reduzca residuos sin exigir un sacrificio significativo.

Eso ayuda a explicar los resultados de Elvive y Kiehl’s. La sostenibilidad no se presentó como un mensaje aislado, sino como una modificación visible del producto.

El comportamiento de los compradores de Elvive resulta especialmente significativo: más de siete de cada diez prefirieron el nuevo envase. Y en Kiehl’s, el refill no solo generó ventas, sino que permitió identificar nuevos consumidores que posteriormente mostraron mayor fidelidad.

Por tanto, para una marca de consumo masivo, la pregunta no debería ser únicamente “¿qué tan sostenible es nuestro producto?”, sino también “¿cómo convierte esa sostenibilidad en una experiencia que el consumidor valore?”

¿Cómo puede la sostenibilidad reducir costos para las empresas?

El caso de L’Oréal también muestra que parte del retorno de la sostenibilidad puede aparecer lejos del anaquel.

La compañía comenzó a incorporar desde la fase de diseño modelos que permiten anticipar tanto el impacto ambiental como las consecuencias financieras de determinadas decisiones. Esto resulta particularmente importante ante regulaciones como los esquemas de Responsabilidad Extendida del Productor (REP), que pueden establecer tarifas relacionadas con el impacto de los envases al final de su vida útil.

Un ejemplo fue la eliminación de elementos de metalización decorativa que podían interferir con los sistemas locales de reciclaje. L’Oréal calculó que mantenerlos habría generado costos anuales de aproximadamente 100,000 dólares. Al eliminar el metal de toda la línea de productos, la compañía estimó un ahorro cercano a 1 millón de dólares anuales en tarifas cuando las nuevas obligaciones entraron en vigor.

Esto modifica la conversación sobre sostenibilidad: anticiparse a la regulación también puede ser una estrategia financiera.

Diseñar pensando desde el principio en reciclabilidad, materiales, logística y regulación permite reducir la necesidad de modificaciones posteriores, evitar costos y disminuir riesgos asociados con cambios regulatorios.

¿Qué hace que la sostenibilidad sí funcione para L’Oréal?

Los ejemplos presentados por McGowan tienen un elemento común: ninguno depende exclusivamente de pedirle al consumidor que compre por razones ambientales.

La sostenibilidad está integrada en la propuesta de valor del producto y en la operación.

En términos prácticos, L’Oréal está conectando cuatro dimensiones:

  1. Producto: materiales reciclados y sistemas de refill.
  2. Experiencia: soluciones que facilitan la interacción del consumidor con el producto.
  3. Operación: menos materiales, menor peso y menor mantenimiento.
  4. Finanzas: reducción de costos logísticos y regulatorios.

Esta integración resulta importante porque evita que la sostenibilidad dependa únicamente de campañas de comunicación. Cuando el cambio ambiental también mejora el producto, simplifica la operación o reduce costos, puede sostenerse incluso cuando las prioridades empresariales cambian.

L'Oréal

¿Qué demuestra L’Oréal sobre la sostenibilidad como negocio?

El caso de L’Oréal permite cuestionar una idea todavía común en las estrategias corporativas: que la sostenibilidad representa necesariamente un costo que las compañías deben asumir para cumplir con expectativas sociales o regulatorias.

En determinados casos, puede convertirse en una fuente de valor económico. El aumento de 34% en ventas de Elvive y de 38% en Kiehl’s no demuestra que cualquier iniciativa sostenible vaya a producir automáticamente mayores ingresos. Pero sí muestra que, cuando una transformación ambiental coincide con una preferencia del consumidor y se integra adecuadamente al producto, puede generar resultados comerciales.

Lo mismo ocurre en la operación. Un exhibidor que pesa 60% menos puede disminuir su impacto ambiental y, al mismo tiempo, reducir 50% los costos de envío. Eliminar materiales que dificultan el reciclaje puede reducir residuos y evitar aproximadamente 1 millón de dólares anuales en tarifas.

La conclusión para las empresas no es simplemente que la sostenibilidad vende. Es más específica: la sostenibilidad puede generar negocio cuando resuelve simultáneamente un problema ambiental, una necesidad del consumidor y una ineficiencia empresarial.

Ahí es donde el diseño adquiere un papel estratégico. Si las decisiones sobre materiales, empaques, logística y circularidad se toman al final, la empresa puede terminar pagando por corregir impactos que ella misma incorporó al producto. Si esas variables forman parte del diseño desde el principio, pueden convertirse en oportunidades de innovación. Como resumió McGowan:

“la sostenibilidad no es algo que hagamos aparte de nuestro negocio. Es la forma en que impulsamos nuestro negocio”.

Para las marcas de consumo, esa diferencia puede ser determinante. Los consumidores pueden estar buscando alternativas con menor impacto, pero necesitan encontrarlas en productos que también funcionen, sean atractivos y respondan a sus necesidades. El reto para las empresas ya no es solamente hacer productos más sostenibles, sino diseñarlos de manera que la sostenibilidad sea parte de aquello por lo que el consumidor decide comprarlos.

¿Adiós a las metas verdes? Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras busca ahorrar 2,000 MDD

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¿Adiós a las metas verdes? Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras busca ahorrar 2,000 MDD

Durante años, Starbucks construyó parte de su identidad corporativa alrededor de una promesa ambiental ambiciosa: convertirse en una empresa que devolviera al planeta más recursos de los que consumía. En 2020, la compañía estableció para 2030 metas que incluían reducir a la mitad sus emisiones, residuos y extracción de agua frente a una línea base de 2019. Ahora, en medio de una reestructuración para ahorrar 2,000 millones de dólares, varios de esos compromisos han sido reducidos, eliminados o puestos en revisión.

El giro es especialmente relevante porque Starbucks fue una de las grandes compañías que ayudaron a colocar los objetivos ambientales cuantificables en el centro de la estrategia empresarial. Sin embargo, los resultados de algunas de sus metas muestran lo difícil que ha sido cumplirlas: sus emisiones totales siguen por encima de 2019 y los residuos enviados a vertederos también habían aumentado. Ahora, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras intenta recuperar rentabilidad y simplificar su operación, abriendo una pregunta para inversionistas y consumidores: ¿se trata de una corrección necesaria o de un retroceso que puede terminar costándole más a la compañía?

¿Qué objetivos ambientales está cambiando Starbucks?

El nuevo informe de impacto de Starbucks presenta un “conjunto de objetivos de sostenibilidad más específicos”, pero varios compromisos que formaban parte de su estrategia ambiental de 2020 ya no aparecen con la misma ambición.

Entre los principales cambios están:

  • Agua: desapareció el objetivo de conservar o reponer 50% del agua utilizada en sus operaciones directas y producción de café.
  • Residuos: ya no aparece la meta de reducir 50% los residuos enviados a vertederos.
  • Plásticos: el objetivo de reducir 50% los materiales derivados de combustibles fósiles en los envases para 2030 fue sustituido por una reducción de 5% en plásticos vírgenes.
  • Material reciclado: la meta de que 50% de los envases para clientes incorporaran material reciclado se redujo a 25%, además condicionada a la disponibilidad de contenido reciclado.
  • Emisiones: Starbucks mantiene por ahora el objetivo de reducir 50% sus emisiones absolutas de alcance 1, 2 y 3 para 2030, pero reconoce que lo está reevaluando.

La diferencia entre las metas anteriores y las actuales es importante. No se trata únicamente de cambiar indicadores: en algunos casos se reduce de manera considerable la magnitud de la transformación que Starbucks esperaba conseguir.

Starbucks recorta sus objetivos ecológicos

¿Por qué Starbucks recorta sus objetivos ecológicos?

La respuesta de la compañía está vinculada directamente con su estrategia Back to Starbucks, impulsada por el CEO Brian Niccol para recuperar el desempeño del negocio y reducir costos.

Starbucks busca generar 2,000 millones de dólares en ahorros, mientras ejecuta una reestructuración que ha incluido cierres de tiendas y despidos corporativos. En septiembre de 2026, la compañía anunció además el cierre de otras 250 cafeterías en Norteamérica, como parte de este proceso.

En su informe de impacto, Starbucks explica que está reevaluando sus objetivos a partir de lo que ha aprendido y de las condiciones externas, incluidas las regulaciones emergentes, los cambios en estándares internacionales y sus “realidades operativas actuales”. La empresa también afirma que necesita alinear su hoja de ruta de sostenibilidad con su salud financiera y sus prioridades operativas.

El argumento plantea una tensión cada vez más común para las empresas: ¿qué compromisos ambientales permanecen cuando la prioridad pasa de acelerar la transformación a reducir costos y recuperar márgenes?

¿Qué tan cerca estaba Starbucks de cumplir sus metas verdes?

La historia de Starbucks demuestra que establecer un objetivo ambicioso no garantiza que la empresa esté avanzando al ritmo necesario para cumplirlo.

En 2020, la compañía planteó tres grandes metas ambientales para 2030: reducir 50% las emisiones de alcance 1, 2 y 3; conservar o reponer 50% del agua utilizada en sus operaciones y producción de café; y reducir 50% los residuos enviados a vertederos, todo frente a una línea base de 2019.

Los resultados mostraban avances en algunos indicadores, pero también obstáculos importantes:

  • En 2024, las emisiones totales habían aumentado 3% frente a 2019.
  • Los residuos enviados a vertederos habían aumentado 6% frente a 2019.
  • La extracción total de agua se había reducido apenas 1% frente a la línea base.
  • El uso de envases para clientes fabricados con materiales reciclados o biobasados alcanzaba 23%, lejos de la antigua meta de 50%.
  • Solo 2.6% de las bebidas vendidas en tiendas operadas por Starbucks se servían en vasos reutilizables en FY2024.

El contraste es relevante: mientras la empresa reportaba mejoras en eficiencia, sus indicadores absolutos no avanzaban necesariamente en la dirección necesaria para cumplir las metas de 2030.

Starbucks recorta sus objetivos ecológicos

¿El problema está en las operaciones o en la cadena de valor?

Uno de los mayores desafíos de Starbucks está fuera de sus propias cafeterías.

La compañía ha logrado avances importantes en sus emisiones directas. En FY2025 reportó una reducción de 17% en las emisiones de alcance 1 y 2 respecto de FY2019 y mantuvo el suministro equivalente a 100% de electricidad renovable para sus cafeterías operadas directamente, fuera de China. También verificó más de 13,000 establecimientos bajo prácticas de reducción de energía, agua y residuos, superando su meta de 10,000 para 2025.

Pero las emisiones de alcance 3 —asociadas con la cadena de suministro, agricultura, manufactura, transporte y otros procesos indirectos— representan la mayor parte de su huella climática. El reto es especialmente complejo porque Starbucks puede mejorar sus tiendas y, aun así, mantener una huella elevada si aumentan su volumen de ventas, su consumo de materiales o las emisiones asociadas con el café y otros insumos.

Este es uno de los grandes desafíos de las metas climáticas corporativas: reducir la intensidad de las emisiones no necesariamente significa reducir las emisiones absolutas.

¿Qué pasó con los vasos y el problema de los residuos?

El caso de los vasos muestra por qué los compromisos ambientales de Starbucks tienen una dimensión operativa y no solamente reputacional.

La compañía ha señalado avances en materiales y reciclabilidad, y en febrero de 2026 sus vasos fríos de polipropileno obtuvieron en Estados Unidos la designación “Widely Recyclable” de How2Recycle.

Pero Starbucks también enfrenta un problema estructural: las bebidas frías representan una proporción creciente de sus ventas y muchas se sirven en vasos de plástico. Una prueba realizada por Beyond Plastics concluyó que ninguno de los vasos analizados por la organización terminó reciclándose, aunque Starbucks cuestionó la metodología y señaló que los dispositivos electrónicos utilizados para rastrearlos pudieron haber afectado su manejo.

El dato importa porque evidencia una diferencia que los líderes de sostenibilidad conocen bien: que un producto sea técnicamente reciclable no significa que vaya a reciclarse en el mundo real.

Starbucks recorta sus objetivos ecológicos

¿Starbucks está sola en el retroceso de sus metas climáticas?

No. El movimiento ocurre dentro de una tendencia corporativa más amplia.

Un análisis de The Conference Board publicado en julio de 2026 encontró que 84% de las compañías del S&P 500 habían divulgado objetivos climáticos en 2025, pero la mayoría de las empresas con metas para alcance 1 y alcance 3 no habían conseguido reducciones significativas en sus emisiones. Además, solo 24% de los ejecutivos de sostenibilidad encuestados dijeron tener plena confianza en que sus empresas alcanzarían sus objetivos climáticos.

El costo también aparece como un factor central: 55% de los ejecutivos consultados señalaron el costo, la asignación de capital o el retorno de inversión como la principal razón que podría llevar a retrasar o modificar objetivos climáticos.

En el sector energético estadounidense, el movimiento es incluso más visible. S&P Global reportó en septiembre que dos terceras partes de las 30 mayores utilities estadounidenses habían cancelado o se habían quedado atrás respecto de sus objetivos de transición hacia cero emisiones.

Así, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos en un momento en que las metas ambientales corporativas enfrentan una prueba de realidad: ya no basta con anunciarlas; las empresas tienen que financiar, ejecutar y demostrar avances en plazos cada vez más cercanos.

¿Reducir los objetivos realmente ayudará a Starbucks a ahorrar?

Aquí aparece una cuestión que no puede resolverse únicamente con el anuncio de ahorro de 2,000 millones de dólares.

Eliminar o reducir metas puede disminuir ciertos costos asociados con investigación, materiales alternativos, infraestructura, medición, auditorías o transformación de procesos. Pero eso no significa automáticamente que el impacto financiero total sea positivo.

Para una compañía como Starbucks, la sostenibilidad está vinculada con aspectos estratégicos del negocio: disponibilidad futura de café, resiliencia de los productores, costos de agua y energía, materiales de empaque, regulación, expectativas de consumidores y percepción de inversionistas.

La propia compañía reconoce que el cambio climático y las condiciones de producción afectan al futuro del café. Su reporte de 2026 señala que ha invertido 200 millones de dólares en sostenibilidad cafetalera y que distribuyó 100 millones de árboles de café seleccionados por su desempeño frente a condiciones climáticas adversas.

Por eso, una reducción de objetivos puede producir ahorros en el corto plazo y, al mismo tiempo, trasladar costos hacia otras áreas del negocio si aumenta la exposición a riesgos ambientales o regulatorios.

¿Qué significa el retroceso para inversionistas y consumidores?

Para los inversionistas, el punto no es necesariamente si una meta es más ambiciosa o más modesta. El elemento crítico es la credibilidad de la estrategia.

Cuando una compañía establece públicamente una meta cuantificable, los mercados pueden evaluar su desempeño contra una referencia. Si posteriormente la modifica, elimina o sustituye sin explicar con suficiente detalle qué cambió, por qué cambió y qué indicador ocupará su lugar, aumenta la dificultad para evaluar su desempeño ambiental.

El riesgo reputacional tampoco es menor para Starbucks. La sostenibilidad forma parte de una identidad corporativa que la compañía desarrolló durante años. Por ello, el retroceso puede ser interpretado por algunos consumidores y grupos de interés como una pérdida de coherencia entre el propósito comunicado y las prioridades actuales.

La cuestión no es que Starbucks deba mantener cualquier meta independientemente de su viabilidad. Una revisión puede ser razonable si existen nuevas tecnologías, cambios regulatorios o información que demuestre que un objetivo requiere ajustes. El problema aparece cuando la revisión reduce la ambición sin ofrecer una ruta igualmente clara, medible y verificable hacia el impacto que se había prometido.

Starbucks recorta sus objetivos ecológicos

¿Qué significa el giro de Starbucks para las metas climáticas corporativas?

El caso Starbucks refleja una tensión que probablemente será cada vez más frecuente: las empresas establecieron metas climáticas durante una etapa de expansión de los compromisos ESG y ahora deben ejecutarlas en un escenario de presión sobre costos, cambios regulatorios y mayor escrutinio sobre el retorno de las inversiones ambientales.

Eso no significa que todas las revisiones sean greenwashing ni que toda meta original deba mantenerse intacta. Pero sí plantea una exigencia mayor de transparencia. Si una empresa reduce una meta porque descubrió que su metodología era insuficiente, debe explicar cómo corregirá el rumbo. Si la reduce porque los costos son demasiado altos, debe mostrar qué riesgos está aceptando a cambio. Y si la modifica por cambios regulatorios, debe explicar por qué el nuevo estándar sigue siendo suficiente frente al impacto ambiental que busca reducir.

En el caso de Starbucks, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras intenta ahorrar 2,000 millones de dólares y reconstruir su negocio. El movimiento puede ayudar a concentrar recursos en sus prioridades financieras, pero también pone a prueba uno de sus activos intangibles: la credibilidad de una marca que durante años hizo de la sostenibilidad una parte visible de su propuesta corporativa.

La pregunta para Starbucks y para las empresas que siguen este camino no es únicamente cuánto cuesta cumplir una meta ambiental. También es cuánto puede costar dejar de tenerla cuando consumidores, inversionistas y otros grupos de interés ya incorporaron esos compromisos a sus expectativas sobre la compañía.

Las compañías de IA van a regular a… las compañías de IA

ExpokNews
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Las compañías de IA van a regular a… las compañías de IA

Las compañías de inteligencia artificial más poderosas de Estados Unidos acordaron con el gobierno de Donald Trump adoptar controles voluntarios para supervisar la seguridad de sus propios sistemas. El pacto contempla evaluaciones internas, auditorías externas y revisión de los resultados por parte de sus consejos de administración, pero no establece obligaciones legales ni sanciones públicas en caso de incumplimiento.

El acuerdo llega cuando incluso algunas de las voces más relevantes de la industria advierten que el desarrollo de la IA está avanzando más rápido que las medidas diseñadas para controlarlo. Mientras Trump sostiene que las empresas tienen incentivos suficientes para vigilarse entre sí, Bill Gates acaba de afirmar que la autorregulación no es suficiente y Dario Amodei, CEO de Anthropic, ha defendido una regulación que alcance incluso a las compañías que no quieran participar voluntariamente.

¿Qué acordaron las compañías de IA con Trump?

El 29 de septiembre, Trump reunió en la Casa Blanca a líderes de algunas de las principales compañías tecnológicas y de IA, entre ellos Mark Zuckerberg, Dario Amodei, Jensen Huang, Greg Brockman, Sundar Pichai y Elon Musk. El resultado fue un acuerdo de una página presentado como un compromiso voluntario para establecer controles de seguridad sobre los sistemas de IA más avanzados.

Trump describió el documento como una especie de “constitución” y, ante la pregunta de si sería vinculante, respondió que consideraba que era “moralmente vinculante”. La diferencia no es menor: el acuerdo no crea una obligación jurídica equivalente a una ley o regulación federal.

Las empresas se comprometieron a implementar cuatro niveles de controles y auditorías:

  • Evaluaciones internas de sus sistemas y procesos.
  • Auditorías externas independientes para revisar su funcionamiento.
  • Revisión por parte de los consejos de administración de los resultados de esas auditorías.
  • Colaboración entre compañías para establecer estándares y mejores prácticas de seguridad.

El propio documento contempla que, con el tiempo, algunas de estas medidas podrían incorporarse a leyes o regulaciones. Sin embargo, mientras eso no ocurra, su aplicación depende de la voluntad de las compañías participantes.

Trump también dijo que los líderes tecnológicos discutieron la creación de un comité de 10 personas para supervisar a las empresas y anunció que pretende nombrar a un “zar de la IA” en los siguientes días.

¿Por qué Trump considera suficiente la autorregulación?

La posición de Trump parte de una prioridad política y económica clara: Estados Unidos debe mantener el liderazgo en inteligencia artificial y evitar que una regulación considerada demasiado restrictiva reduzca el ritmo de innovación frente a China.

El presidente ha argumentado que una desaceleración estadounidense permitiría a la industria tecnológica china ganar terreno. Por eso, en lugar de respaldar una regulación federal más estricta, ha apostado por revisiones de seguridad voluntarias.

Su argumento para confiar en la industria es que las propias compañías tienen demasiado que perder si sus sistemas provocan daños. Durante el encuentro, Trump sostuvo que “el futuro de sus empresas está en juego” y que existe un incentivo para que se controlen tanto individualmente como entre ellas.

El problema de gobernanza aparece precisamente en ese supuesto: que tener un interés económico en evitar un desastre equivale a tener un mecanismo independiente para prevenirlo.

No son necesariamente lo mismo.

¿Qué riesgos están impulsando las llamadas a regular la IA?

El acuerdo de la Casa Blanca no surge en el vacío. Durante los últimos meses han aumentado las advertencias de investigadores, exempleados y ejecutivos sobre los riesgos asociados con sistemas cada vez más capaces.

Jacob Coxon, antiguo investigador de Anthropic y OpenAI, ha advertido públicamente sobre la posibilidad de que la IA avance hacia sistemas capaces de mejorar sus propias capacidades y adquirir un grado de autonomía que resulte difícil de controlar. Sus declaraciones fueron particularmente contundentes al advertir sobre riesgos existenciales hacia finales de esta década.

Pero las preocupaciones no proceden únicamente de antiguos empleados.

Anthropic y OpenAI también han reconocido riesgos asociados con sistemas avanzados. En su reciente ensayo, Amodei sostuvo que el ritmo de desarrollo debe acompasarse con la capacidad de implementar medidas de seguridad y propuso que las empresas trabajen con evaluadores externos con acceso continuo a sus procesos.

Su propuesta es especialmente relevante porque no plantea simplemente que las compañías “prometan” comportarse mejor. Amodei propone evaluadores externos integrados de manera permanente para verificar el cumplimiento de compromisos de seguridad, reportar incidentes y evaluar no solo los modelos terminados, sino también los procesos mediante los cuales se entrenan.

Además, el CEO de Anthropic sostiene que la forma más eficaz de establecer límites sería mediante una regulación que abarque a todas las compañías estadounidenses que desarrollan IA de frontera, incluyendo aquellas que no quieran cooperar voluntariamente.

Es decir, incluso desde una de las compañías que participa en el acuerdo con Trump aparece una distinción importante: la autorregulación puede complementar la regulación, pero no necesariamente sustituirla.

¿Qué dice Bill Gates sobre la autorregulación de la IA?

La contradicción es aún más evidente tras las declaraciones que Gates hizo la semana pasada.

Bill Gates afirmó que “nadie cree que la autorregulación sea suficiente” y respaldó explícitamente la aprobación de legislación en Washington. Según Gates, las fuerzas del orden y los responsables políticos deben participar en la definición de las medidas de seguridad y los mecanismos de supervisión, y esas medidas deben ser obligatorias.

Su argumento tampoco se limita al escenario extremo de una IA fuera de control. Gates señaló que los sistemas actuales ya podrían ser utilizados por personas con malas intenciones para provocar daños a gran escala.

Por ello, la discusión no es únicamente qué ocurrirá si algún día aparece una superinteligencia capaz de superar ampliamente las capacidades humanas. También está en juego quién responde cuando los sistemas existentes son utilizados para ataques, fraude, ciberseguridad, manipulación o daños sobre infraestructuras y personas.

¿Qué quieren decir Amodei y Altman sobre la supervisión?

Las posiciones dentro de la industria tampoco son homogéneas.

Amodei ha planteado una combinación de controles técnicos, evaluadores externos, coordinación entre empresas democráticas y cooperación internacional. Su argumento es que una carrera impulsada por incentivos comerciales puede aumentar los riesgos si cada compañía tiene razones para desarrollar capacidades más rápidamente que sus competidores.

Sam Altman, por su parte, pidió ante Naciones Unidas estándares internacionales para medir las capacidades de los sistemas, evaluar riesgos, determinar si las salvaguardas son suficientes y mantener una supervisión humana significativa.

Mark Zuckerberg ha adoptado una posición diferente: considera que no necesariamente se requiere una coordinación de toda la industria y que cada laboratorio debe detenerse cuando encuentre problemas y dedicar tiempo a resolverlos internamente.

Estas diferencias son importantes porque muestran que el sector no tiene siquiera una única definición sobre cuánto control es necesario, quién debe ejercerlo y hasta dónde debe llegar.

¿Por qué la autorregulación plantea un problema de gobernanza?

Para los líderes ESG, el punto central no debería ser únicamente si las compañías de IA son capaces de diseñar buenos controles. La pregunta es quién tiene la autoridad para verificar que esos controles funcionan y qué ocurre cuando no funcionan.

Ahí aparece una de las principales debilidades del acuerdo.

Una empresa puede auditarse internamente, establecer comités, contratar revisores externos y reportar incidentes. Todo ello puede mejorar su gobernanza. Pero si las reglas, los umbrales de riesgo, las consecuencias por incumplimiento y los criterios para determinar cuándo un sistema no debe salir al mercado dependen finalmente de la propia compañía, persiste un conflicto de interés estructural.

Una empresa de IA tiene simultáneamente dos objetivos: desarrollar y comercializar sistemas cada vez más capaces y garantizar que esos sistemas sean seguros. Cuando ambas metas entran en tensión, la existencia de un mecanismo externo con capacidad para exigir información, imponer estándares y establecer consecuencias adquiere relevancia.

Por eso, autorregularse no equivale a estar regulado.

Y tampoco significa necesariamente que una auditoría sea independiente solo porque quien la realiza sea externo. Para que un mecanismo de aseguramiento tenga valor, los criterios de evaluación, el acceso a información, la independencia del auditor, la publicación de resultados y las consecuencias ante incumplimientos deben estar suficientemente definidos.

¿Qué se debería aprender de este caso?

La discusión sobre IA expone un principio de gobernanza que las empresas ya conocen en otros ámbitos: no basta con declarar que un riesgo es importante; hay que construir mecanismos capaces de desafiar a quienes toman las decisiones sobre ese riesgo.

Para los líderes ESG, el caso plantea al menos cinco preguntas concretas:

  1. ¿Quién define el umbral de riesgo? Si la empresa establece unilateralmente qué considera aceptable, existe margen para que los criterios respondan a sus propios incentivos.
  2. ¿Quién verifica la información? Una auditoría externa debe contar con independencia, acceso suficiente a los datos y criterios verificables.
  3. ¿Qué ocurre cuando existe incumplimiento? Sin consecuencias claras, un estándar voluntario puede convertirse en un compromiso reputacional más que en un mecanismo de control.
  4. ¿Qué información llega al consejo? La supervisión corporativa solo funciona si los órganos de gobierno reciben información completa y pueden cuestionar decisiones estratégicas.
  5. ¿Quién representa al interés público? Los accionistas, clientes y empleados son grupos relevantes, pero los riesgos de determinados sistemas de IA también pueden afectar a personas que no tienen relación contractual con la compañía.

El propio Amodei apunta en esa dirección al defender evaluadores externos permanentes y regulación federal. Su propuesta reconoce que las medidas voluntarias pueden avanzar más rápido que las leyes, pero también que una regulación común es necesaria para alcanzar a las compañías que no quieran cooperar.

Autorregular a la IA no resuelve el problema de quién vigila al vigilante

El acuerdo impulsado por Trump puede servir como un punto de partida para que las empresas adopten controles que antes no tenían o los hagan más consistentes. También puede generar estándares comunes y presionar a compañías rivales para adoptar prácticas similares.

Pero convertir ese mecanismo en el principal sistema de supervisión de una tecnología con riesgos potencialmente sistémicos deja una pregunta sin responder: ¿qué sucede cuando el interés de la compañía y el interés público dejan de coincidir?

Ese es precisamente el límite de la autorregulación.

En ESG, la gobernanza existe para crear contrapesos, no para confiar exclusivamente en que quienes tienen poder ejercerán ese poder de manera correcta. Por eso existen consejos independientes, auditorías, reguladores, obligaciones de transparencia, mecanismos de denuncia y sanciones. La lógica es sencilla: cuando una decisión puede producir impactos que exceden a la organización, el control no puede depender únicamente de la voluntad de quien toma la decisión.

La IA lleva ese principio a un terreno todavía más complejo. Las propias compañías reconocen que sus sistemas avanzan rápidamente, que pueden surgir comportamientos inesperados y que algunos riesgos pueden tener consecuencias que trascienden a una sola empresa.

Por eso, el debate no debería reducirse a regulación versus innovación. La pregunta de gobernanza es otra: qué combinación de innovación, controles internos, auditorías independientes, transparencia, supervisión pública y responsabilidad legal permite que las compañías desarrollen IA sin ser, al mismo tiempo, juez y parte de los riesgos que generan.

El acuerdo de Trump responde parcialmente a la necesidad de controles. Pero mientras esos controles sigan siendo voluntarios y las propias compañías conserven la decisión final sobre sus límites, la discusión sobre quién regula a quienes están construyendo la IA seguirá abierta.

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