La presencia de mujeres en puestos de alta dirección ha crecido durante la última década. A primera vista, las cifras apuntan a una transformación favorable para la igualdad de género en el mundo empresarial. Sin embargo, los avances en la cima de las organizaciones conviven con un retroceso en los niveles directivos medios y subalternos, así como con una menor adopción de iniciativas para cerrar las brechas. La paradoja es clara: hay más mujeres al frente de las empresas, pero eso no significa que las estructuras que limitan su desarrollo estén cambiando.
El informe La mujer en la gestión empresarial: Ampliar los buenos resultados, de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), documenta esta contradicción. Sus hallazgos obligan a cuestionar una idea recurrente en las estrategias corporativas: que aumentar la representación femenina en los puestos más visibles equivale, por sí solo, a avanzar hacia organizaciones más igualitarias. Cuando los indicadores mejoran en la alta dirección, pero empeoran en otros niveles y disminuyen las medidas de inclusión, el progreso puede ser mucho más frágil de lo que sugieren los titulares.
¿Cuánto ha avanzado el liderazgo femenino en las empresas?
Los datos de la OIT muestran un crecimiento importante en la presencia de mujeres en la dirección empresarial. Entre 2013 y 2025:
- El porcentaje de empresas dirigidas por una mujer pasó de 13.1% a 30.9%.
- La proporción de compañías con una mujer al frente de la dirección ejecutiva aumentó de 23.4% a 28.2%.
El informe se basa en una encuesta mundial realizada en 2025 a 11,957 empresas de 99 países, y compara sus resultados con los de 2013 y 2018.
Estas cifras representan un avance que no debe minimizarse. La presencia femenina en los espacios donde se toman decisiones puede ampliar perspectivas, modificar prioridades y abrir oportunidades para otras mujeres. Sin embargo, el problema aparece cuando se observa la estructura organizacional completa: entre 2013 y 2025, el equilibrio de género en los puestos directivos de nivel medio y subalterno disminuyó 6.2 puntos porcentuales.
La diferencia revela que el ascenso de algunas mujeres no necesariamente está acompañado por una transformación de las condiciones de acceso y desarrollo para el resto. Una empresa puede tener una directora general y, al mismo tiempo, mantener una estructura en la que las mujeres pierden representación en los escalones que suelen alimentar los futuros cuadros directivos.
Por eso, medir el liderazgo femenino únicamente a partir de quién ocupa la dirección ejecutiva ofrece una imagen incompleta. La igualdad también depende de quiénes ingresan, permanecen, reciben oportunidades de promoción y llegan a puestos de decisión intermedios. Si esos espacios se debilitan, la renovación del liderazgo corre el riesgo de convertirse en una excepción y no en una posibilidad sostenida.
Menos iniciativas de igualdad pese a los beneficios empresariales
La contradicción se vuelve más preocupante al revisar las medidas que las compañías adoptan para impulsar la igualdad de género. Según la OIT, aunque 74.8% de las empresas declara contar con una política de igualdad de género y diversidad, la proporción de compañías que implementa medidas para promoverla cayó de 37.4% en 2018 a 26.5% en 2025.
Es decir, tener una política escrita no garantiza que existan acciones suficientes para modificar las condiciones laborales. La distancia entre el compromiso declarado y su aplicación es, precisamente, uno de los puntos más críticos del informe.
El retroceso alcanza iniciativas que las propias empresas identificaban como eficaces, entre ellas las licencias de maternidad, los programas de apoyo a la maternidad y las medidas para promover la igualdad salarial. Reducir o abandonar estas herramientas debilita las condiciones que permiten a las mujeres desarrollar una trayectoria profesional sin que la maternidad, las responsabilidades de cuidado o las brechas de remuneración se conviertan en obstáculos permanentes.
La decisión resulta todavía más difícil de justificar desde el desempeño empresarial. Siete de cada diez organizaciones encuestadas reconocieron que la diversidad de género contribuye a mejorar sus resultados, 11.1 puntos porcentuales más que en 2018. Además, entre las empresas que reportaron un aumento de beneficios gracias a iniciativas para impulsar la presencia femenina en puestos directivos, 87.4% registró incrementos de al menos 5%.
El documento también señala que las empresas con mujeres en la dirección ejecutiva y en la presidencia tenían más probabilidades de comunicar mejores resultados empresariales.
La evidencia no significa que incorporar mujeres produzca automáticamente mayores ganancias ni que la igualdad deba justificarse exclusivamente por su rentabilidad. Sí demuestra que las organizaciones reconocen beneficios asociados con la diversidad y, aun así, están reduciendo las acciones para sostenerla. La contradicción expone una falla de gestión: se reconoce el valor de la igualdad, pero no siempre se le asignan continuidad, recursos y mecanismos de evaluación.
El liderazgo femenino no puede depender de cifras aisladas
El avance en la educación tampoco se ha traducido en igualdad de oportunidades profesionales. En 2023, la tasa mundial de matriculación femenina en educación superior alcanzó 46.4%, frente a 40.3% entre los hombres. Sin embargo, ellas continúan subrepresentadas en funciones y sectores estratégicos, como ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, que suelen facilitar el acceso a posiciones de alta dirección.
Esto evidencia que el problema no se limita a la preparación o disponibilidad de talento. También importa cómo las empresas distribuyen las oportunidades, qué perfiles consideran para los ascensos y qué condiciones ofrecen para que las mujeres puedan permanecer y crecer en sus carreras.
La OIT advierte, además, que existen barreras estructurales fuera del lugar de trabajo. Entre ellas se encuentran la distribución desigual de las responsabilidades de cuidados, la segregación ocupacional y la persistencia de normas sociales que condicionan las trayectorias profesionales femeninas. Sin atender estos factores, las políticas internas difícilmente podrán corregir por sí solas las desigualdades.
Aquí aparece una limitación frecuente de las estrategias corporativas de diversidad: perseguir objetivos numéricos sin revisar los procesos que producen la desigualdad. Una meta de representación puede mejorar la composición de un consejo o de un equipo ejecutivo, pero no necesariamente cambia las prácticas de contratación, los criterios de promoción, las brechas salariales o la distribución de responsabilidades dentro de la organización.
El riesgo es que la igualdad se convierta en un indicador que debe reportarse, en lugar de una transformación que debe gestionarse. Bajo esa lógica, las empresas pueden exhibir avances en sus posiciones más visibles mientras las oportunidades se reducen para las mujeres que todavía intentan llegar a ellas.
¿Qué deben hacer las empresas para convertir los compromisos en resultados?
La OIT plantea que las compañías deben reforzar las oportunidades de promoción de las mujeres hacia puestos directivos, utilizar indicadores de género y objetivos voluntarios, mejorar su acceso a funciones y sectores donde siguen subrepresentadas e incorporar la igualdad en sus estrategias y mecanismos de rendición de cuentas.
Esto exige ir más allá de los nombramientos y evaluar la trayectoria completa del talento femenino. Algunos indicadores relevantes son la representación por nivel jerárquico, las tasas de contratación y promoción, la permanencia, las diferencias salariales y el acceso a puestos con capacidad de decisión. También es necesario revisar si las licencias y los programas de apoyo a los cuidados se mantienen, se utilizan y producen condiciones laborales más equitativas.
Como señaló Gilbert F. Houngbo, director general de la OIT, la prioridad es convertir las políticas y los compromisos en avances concretos y mensurables. Esa distinción resulta fundamental: anunciar una política no equivale a ejecutarla, y mejorar una cifra en la alta dirección no demuestra que toda la organización haya progresado.
La igualdad de género requiere transformar toda la estructura
El aumento de mujeres en puestos de alta dirección es un avance relevante, pero no puede utilizarse como prueba definitiva de igualdad. La caída de 6.2 puntos porcentuales en el equilibrio de género de los niveles medios y subalternos, junto con la reducción de las iniciativas empresariales, muestra que el progreso no está consolidado.
La paradoja del liderazgo femenino es que las empresas parecen avanzar en la representación mientras retroceden en algunas de las condiciones que hacen posible esa representación. Y ese desfase debería funcionar como una señal de alarma para los equipos directivos: no basta con alcanzar una cuota, incorporar una mujer a la dirección o publicar una política de diversidad si las barreras permanecen intactas para el resto.
Una estrategia de igualdad seria no se mide únicamente por quién llega a la cima, sino por cuántas mujeres pueden desarrollar una carrera, acceder a oportunidades y avanzar en cada nivel de la organización. De lo contrario, las cifras de liderazgo pueden mejorar sin que cambie el sistema que determina quién tiene posibilidades reales de ejercerlo.
