En el Golfo de México ocurren grandes maravillas de la naturaleza, entre ellas la llegada de tortugas que vienen a depositar sus huevos en las costas, buscando el lugar exacto donde nacieron para ser el punto de partida de la vida de su descendencia. No obstante, este ritual se ha visto amenazado por la urbanización de las costas, que termina por poner bajo cemento el lugar de origen de estos ejemplares, así como otros peligros entre los que se encuentran la caza furtiva, el cambio climático, la contaminación plástica, y otros tantos desafíos, en su mayoría provocados por la actividad humana.
Es allí donde entra el importante papel de la Fundación Yepez, constituida en 1967 con el objetivo de resguardar a las diversas especies de tortugas que llegan al litoral de Nautla, Veracruz y luchar porque está importante zona del mar sea protegida de la contaminación y la invasión urbana. No obstante, la existencia de una organización dedicada a la conservación de tortugas marinas no sería posible sin el apoyo de empresas comprometidas con el cuidado ambiental como lo es Grupo Restaurantero Gigante (GRG), que desde hace décadas ha respaldado la labor de defensa ambiental de la fundación mediante donativos de diversa índole.
¿De qué manera Grupo Restaurantero Gigante ha respaldado la labor de Fundación Yepez?
Ricardo Yepes Gerón, fundador y director de la organización ambiental, comparte cómo esta colaboración se ha mantenido constante desde 2014, cuando a través de la venta de llaveros con causa en las sucursales de Panda Express, una de las marcas pertenecientes a la compañía, lograron recaudar fondos para comprar la primera cuatrimoto para patrullaje que tuvo la fundación, un instrumento indispensable para poder cumplir con su labor de vigilar las costas para auxiliar a las tortugas, rescatar nidos, y resguardar la zona que, en su determinación, han logrado hacer la única playa del Golfo de México declarada como área de conservación en nuestro país.
Desde entonces, la compañía ha seguido apoyándolos mediante la donación de herramientas indispensables para su tarea, como lámparas infrarrojas, además de brindarles ayuda para comunicar la causa y, especialmente, a través de voluntariados corporativos. Para Ricardo, esta colaboración ha sido significativa:
“Nos han dado gotitas de agua cuando hemos estado en el desierto y esas gotitas de agua son las que nos han mantenido verdes”.
¿Qué hace la Fundación Yepez para apoyar la conservación de tortugas marinas en México?
Proteger un ecosistema del que dependen no sólo las tortugas marinas, sino cientos de especies, es una labor titánica. El personal de la fundación trabaja incansablemente no sólo en el día, sino también por la noche, cuando recorren el litoral en busca de nidos en riesgo que deben ser rescatados, o ejemplares que necesitan su ayuda. Pero esto no es todo lo que la organización hace por nuestras playas y su fauna, ya que también realizan actividades entre las que se encuentran:
limpieza de playas y ríos
reforestación
reciclaje de residuos
concientización ambiental en las comunidades de la zona
servicios de educación ambiental
servicios comunitarios
capacitaciones en sostenibilidad
Por eso la Fundación necesita no sólo de quienes apoyan económicamente su labor, sino también de quienes donan sus habilidades, sus conocimientos y su trabajo y tiempo para contribuir a esta misión. Esa es la razón por la que los voluntariados son un recurso tan importante para la organización y una de las principales formas mediante las cuales GRG ha seguido apoyando esta causa en línea con su compromiso social y ambientalmente responsable de actuar en el presente para preservar el futuro de la humanidad y los recursos naturales.
El más reciente de estos voluntariados ocurrió en el marco del Día Mundial de Playas Limpias (19 de septiembre) y constituyó no solo una oportunidad para que 40 colaboradores del Grupo participaran en actividades que promueven la conservación ambiental, sino también un espacio para cobrar conciencia del daño que las dinámicas humanas están causando en los ecosistemas, plantearse una manera más sostenible de vivir, e, incluso, fortalecer la unidad dentro de los equipos de trabajo de la compañía.
¿Cómo el voluntariado ambiental de GRG contribuyó al cuidado del medio ambiente?
La experiencia de las y los colaboradores de GRG durante este voluntariado corporativo en Fundación Yepez combinó diversas actividades con las que la compañía no solo buscó contribuir al cuidado del medio ambiente, sino también seguir fortaleciendo la cultura sostenible entre sus trabajadores, por ejemplo:
Actividades de concientización ambiental. Recibieron pláticas sobre las amenazas que enfrentan las tortugas y los ecosistemas costeros, para comprender el impacto de las actividades humanas.
Capacitacionnes en campo. El equipo de Fundación Yepez explicó cómo realizar correctamente las tareas de conservación y participar sin alterar los procesos naturales.
Trabajo en equipo. Dinámicas y juegos ayudaron a fortalecer la convivencia, la empatía y la colaboración entre personas de distintas áreas de GRG.
Limpieza de playa. Los colaboradores recorrieron 3 km de litoral y retiraron 446 kg de residuos, con el objetivo de contribuir al medio ambiente y concientizar sobre la necesidad de reducir el consumo de plásticos.
Patrullaje nocturno. Acompañaron al equipo de Fundación Yepez en recorridos para localizar nidos y detectar tortugas en riesgo, conociendo de cerca una labor que ocurre durante la noche.
Reintegración de tortugas marinas. Los colaboradores tuvieron la oportunidad de ser testigos del momento en el que los miembros de la fundación ayudaron a 2 mil 900 tortugas verdes provenientes de nidos rescatados a volver al mar.
Cada vivencia dejó también aprendizajes que los colaboradores pudieron llevar más allá de la jornada, como es el caso de Edgar González, instructor del área de capacitación de GRG, quien declaró: “Me llevo la importancia de seguir con esta labor con pequeñas acciones desde mi hogar”.
El voluntariado corporativo también puede impulsar la conservación
El voluntariado de GRG representa una forma concreta de apoyar el trabajo que Fundación Yepez realiza en campo, mientras promueve el activismo ambiental y un modo de vida más sostenible entre su equipo, porque para GRG la sostenibilidad no sólo se menciona en manifiestos corporativos, sino que se vive y se aprende experimentándose.
Así, gracias a este voluntariado las y los colaboradores no solo tuvieron la oportunidad de aportar su tiempo y esfuerzo, sino que conocieron directamente las necesidades de un ecosistema y de las especies que dependen de él. Para Ricardo Yepes, la participación de las personas es fundamental, ya que permite ampliar el alcance de estos esfuerzos persona a persona y comunicar cómo cada uno puede contribuir desde sus propias capacidades:
“Creo que es importante que nos sumemos a todos los voluntariados que nos inviten… las acciones no van a suceder solas, nos necesitan como un pequeño apoyo que sume un gran esfuerzo”.
Asimismo, recordó que todas y todos somos parte esencial en la labor del cuidado y protección del medio ambiente y la vida animal: “Donde te encuentras puedes hacer la diferencia. Recuerda que acciones locales son cambios globales”.
Por eso, mediante iniciativas como este voluntariado, GRG nos recuerda el importante papel que cada persona, empresa y comunidad puede desempeñar para reducir el impacto de la actividad humana y ayudar a preservar el patrimonio natural para las siguientes generaciones.
El 21 de octubre, la empresa detectó consultas digitales no aprobadas. De acuerdo con la postura oficial entregada a Expok, fueron extraídos correos electrónicos y números de teléfono celular. Xcaret afirma que no se comprometieron cuentas bancarias, tarjetas de pago ni otros datos financieros.
La diferencia es relevante, pero no elimina el riesgo. El propio comunicado reconoce que la información obtenida podría utilizarse para enviar correos o mensajes de texto con intentos de cobro de reservaciones a nombre de Xcaret. El incidente alcanzó así uno de los activos centrales del negocio turístico: la confianza con la que una persona reserva, paga y se relaciona con la marca antes de llegar al parque.
Qué ocurrió y cómo respondió Xcaret
Grupo Xcaret describió el hecho como una extracción realizada mediante “mecanismos de comunicación no autorizados” vinculados con los sistemas de venta de sus parques. La empresa no explicó públicamente el mecanismo utilizado ni la forma en que identificó las consultas.
Consultado por Expok, Grupo Xcaret señaló que actuó inmediatamente después de detectar la actividad no aprobada. Explicó que los clientes fueron contactados tan pronto como se determinó el número de personas involucradas y que la postura pública fue difundida después de efectuar esas notificaciones.
La empresa también afirmó que actuó totalmente apegada a la legislación vigente. En la información proporcionada no se precisó qué autoridad fue notificada ni qué procedimiento específico se siguió.
La compañía sostuvo que los aproximadamente 8,300 registros representan menos del 0.003% del total procesado durante 2026. El comunicado no identifica el universo utilizado como denominador, por lo que ese porcentaje no puede corroborarse de manera independiente con la información disponible.
La postura de Xcaret cumple una función inmediata: advertir a los consumidores sobre posibles intentos de fraude. La empresa pidió ignorar solicitudes de pago recibidas mediante llamadas telefónicas, mensajes de texto o correos enviados desde direcciones distintas a sus canales reconocidos.
Una alerta para los clientes
También aclaró que nunca envía ligas de cobro mediante mensajes de texto y señaló como cuentas oficiales para reservaciones y cotizaciones de sus parques las siguientes:
Ante cualquier comunicación sospechosa, lo más seguro es no abrir enlaces ni proporcionar información y verificar la solicitud entrando directamente al sitio oficial de Xcaret. Una dirección de correo visible tampoco debe considerarse, por sí sola, una garantía de autenticidad.
El aviso de privacidad publicado por Xcaret identifica al Departamento de Protección de la Información como responsable de velar por la seguridad de los datos. También señala el correo [email protected] para ejercer derechos relacionados con la información personal.
El comunicado detalla la reacción inicial, pero no identifica qué instancia interna encabezó la respuesta, si hubo afectaciones concretas para los clientes ni qué medidas se adoptaron para prevenir otra extracción.
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La privacidad también forma parte de la experiencia
Una visita a Xcaret no comienza en la entrada del parque. Empieza cuando una persona consulta precios, entrega sus datos, reserva y paga. Por eso, la protección de la información no es un asunto separado de la experiencia: forma parte de la promesa que la marca hace al cliente.
Los incidentes de datos suelen presentarse como problemas tecnológicos. Desde la responsabilidad social y ESG, tienen también una dimensión social y de gobernanza. La información pertenece a personas; su uso indebido puede ocasionar intentos de fraude, pérdida de confianza, tiempo y costos para los afectados. La gobernanza determina quién decide, quién supervisa la respuesta y cómo se rinden cuentas.
El estándar GRI 418 sobre privacidad del cliente refleja esa lógica. Solicita informar las reclamaciones fundamentadas por violaciones a la privacidad y el número total de filtraciones, robos o pérdidas de datos identificados. También vincula el desempeño con la eficacia de los sistemas y procedimientos utilizados para proteger la información de los clientes.
El antecedente en la Xostenibilidad de Xcaret
En su Memoria de Xostenibilidad 2024, Grupo Xcaret reportó que durante ese año no identificó reclamaciones relativas a violaciones de la privacidad del cliente ni pérdidas de datos. También informó que atendió 24 solicitudes relacionadas con datos personales y derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición.
Ese informe es anterior al incidente de octubre de 2026, por lo que no existe una contradicción temporal. Sí ofrece un antecedente importante: la compañía ya había incorporado la privacidad del cliente a su rendición de cuentas mediante el indicador GRI 418.
Grupo Xcaret anunció la publicación de su Memoria de Xostenibilidad 2025. Al cierre de este contenido, Expok no había podido acceder al documento completo mediante el enlace público difundido. En cualquier caso, ese reporte también corresponde a un periodo anterior al incidente.
La prueba llegará con la información de 2026. Si Xcaret mantiene la privacidad dentro de sus indicadores, su siguiente reporte deberá explicar no sólo que ocurrió una extracción de datos, sino qué impacto produjo, cómo fue gobernada la respuesta y qué cambió en su gestión.
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Xcaret hizo tres cosas relevantes: delimitó el universo de registros, contactó a los clientes involucrados y difundió información para reducir el riesgo de fraude. Esas acciones deben reconocerse.
También queda una segunda parte de la respuesta. Saber que un incidente está bajo control no explica todavía qué lo permitió, qué consecuencias tuvo ni qué medidas impedirán que vuelva a ocurrir. Contener protege el presente; aprender y rendir cuentas protege la relación futura con el cliente.
La extracción no autorizada no es únicamente un problema del sistema de ventas. Es una prueba para la confianza, la gobernanza y la capacidad de una marca de hacerse responsable de toda la experiencia que ofrece, incluso antes de que el visitante cruce la entrada del parque.
Fuentes consultadas
1. Grupo Xcaret. Grupo Xcaret Informa. Postura oficial del 24 de octubre de 2026, entregada a Expok.
2. Respuestas de Grupo Xcaret a Expok, 29 de octubre de 2026.
3. Grupo Xcaret. Memoria de Xostenibilidad 2024, apartado Privacidad del cliente e índice GRI 418-1.
Nuestra jerarquía simplificada de las luces y sombras, de lo que todos hablan y lo que pocos saben en el mundo de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad.
La industria financiera tiene una influencia que va mucho más allá de los mercados: sus decisiones determinan qué proyectos reciben capital, qué empresas pueden expandirse y cómo se distribuyen los recursos frente a desafíos como el cambio climático y la desigualdad. Por ello, integrar criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en las estrategias de inversión, los productos financieros y la gestión de riesgos se ha convertido en una tarea relevante para bancos, aseguradoras y empresas de servicios de pago.
En este escenario, la sostenibilidad en las finanzas depende, en buena medida, de quienes consiguen conectar los compromisos ambientales y sociales con las decisiones de negocio. Desde la financiación de la transición energética hasta la divulgación de riesgos climáticos y la inversión responsable, estos ejecutivos están impulsando cambios en instituciones con capacidad para influir en la economía global. Por ello, este listado, basado en la selección 250 Líderes en Sostenibilidad 2026 de Sustainability Magazine, reúne a diez figuras cuya experiencia y responsabilidades permiten comprender cómo evoluciona la agenda ESG dentro del sector financiero.
10 líderes que están transformando la sostenibilidad en las finanzas
1. Julian Wentzel — HSBC
Con más de 25 años de experiencia profesional, Julian Wentzel asumió en 2025 la dirección de Sostenibilidad del Grupo HSBC, desde donde encabeza los esfuerzos de la institución para avanzar hacia el objetivo de cero emisiones netas. Su responsabilidad consiste en contribuir a que los desafíos climáticos se incorporen a las decisiones financieras y a la relación del banco con sus clientes.
Su trayectoria dentro de HSBC le proporciona una perspectiva amplia sobre el funcionamiento de los mercados internacionales. Antes de asumir esta responsabilidad, ocupó puestos como director de Banca Global para la región MENAT —Oriente Medio, Norte de África y Turquía—, director de Banca Global para Reino Unido y director internacional de Banca para Europa de HSBC África. Esta experiencia en distintas regiones y áreas de negocio constituye una base para abordar los desafíos ESG desde una perspectiva financiera y operativa.
El valor de su perfil radica en conectar la sostenibilidad con las decisiones que determinan el rumbo de una institución bancaria. Para avanzar hacia las cero emisiones netas, los compromisos corporativos deben traducirse en criterios de financiación, evaluación de riesgos y acompañamiento a clientes que necesitan transformar sus operaciones. Su función consiste en contribuir a que HSBC responda a los cambios del entorno económico y climático sin perder de vista la generación de valor a largo plazo.
Wentzel también apoya al equipo de Greensmile en la recaudación de fondos para la educación de niñas y niños en situación desfavorecida. Aunque esta iniciativa es distinta de su responsabilidad climática, muestra otra dimensión de su vinculación con los asuntos sociales.
“A lot of focus has been on how does one constrain or constrict the carbon economy rather than on how one can grow or facilitate the new world energy economy… If the world spent more time focusing on that side of the equation, I think the transition will happen faster and… pic.twitter.com/ONDu1gLbu4
Desde 2022, Ellen Jackowski ocupa la dirección de Sostenibilidad de Mastercard y ejerce como vicepresidenta ejecutiva, con la responsabilidad de integrar esta agenda en la empresa y movilizar su red global. Su posición es relevante porque la sostenibilidad en las finanzas no se limita a los bancos tradicionales: también comprende las empresas de pagos y tecnología financiera, cuyas redes conectan a consumidores, comercios y organizaciones en numerosos mercados.
Antes de incorporarse a Mastercard, Jackowski trabajó durante más de 14 años en HP, donde encabezó la estrategia de Impacto Sostenible y ocupó el cargo de directora de Impacto. Durante esa etapa desarrolló experiencia en acción climática, derechos humanos, equidad digital y programas relacionados con productos sostenibles, educación y contaminación por plásticos en los océanos. En 2024, la revista TIME la reconoció como Líder Climática.
Su trayectoria en HP también estuvo vinculada con avances corporativos destacados: durante su etapa de liderazgo, la compañía fue reconocida por Newsweek como la empresa más responsable de Estados Unidos durante tres años consecutivos y se convirtió en la primera empresa tecnológica del mundo en recibir una calificación cuádruple A de CDP, según la información proporcionada. Estos antecedentes ayudan a dimensionar su experiencia en la incorporación de criterios ambientales a la estrategia empresarial.
En Mastercard, su reto consiste en extender esa perspectiva a una organización cuya actividad depende de una red internacional de socios y participantes. Esto implica considerar cómo las operaciones, las relaciones comerciales y las soluciones tecnológicas pueden contribuir a objetivos ambientales y sociales. Su experiencia demuestra que la sostenibilidad en las finanzas también requiere transformar los sistemas que conectan la actividad económica, además de las decisiones de inversión y crédito.
The sense of urgency is more than ever before. And the sense to drive absolute action starting every day, every moment, every second.
Valerie Smith es directora general y directora de Sostenibilidad de Citi desde 2019. Desde esta posición, coordina con equipos de distintas áreas la estrategia de progreso sostenible de la institución y sus iniciativas prioritarias. Su permanencia en el cargo le ha permitido trabajar en la integración de estos objetivos en una organización financiera global, donde las decisiones sobre financiación, riesgo y relación con los grupos de interés tienen implicaciones que trascienden sus propias operaciones.
Uno de los compromisos centrales vinculados con su función es el objetivo de Citi de movilizar un billón de dólares en financiación sostenible. La institución también mantiene un plan para alcanzar cero emisiones netas en 2050. Ambos objetivos sitúan la financiación como una herramienta para influir en la transición económica, aunque su relevancia depende de cómo se defina el capital elegible, qué actividades reciben los recursos y qué resultados pueden demostrarse.
Smith también dirige el trabajo de divulgación y gobernanza ESG de Citi, con especial atención a las finanzas sostenibles, el cambio climático y la participación de las partes interesadas. Estas responsabilidades son importantes porque la integración ESG no depende únicamente de anunciar metas: requiere establecer criterios, explicar las decisiones y mantener mecanismos de supervisión que permitan evaluar el desempeño.
Su trayectoria en Citi comenzó en 2004 e incluye puestos como vicepresidenta de Sostenibilidad Corporativa y directora global de Sostenibilidad Corporativa. Esa experiencia interna le aporta conocimiento sobre la evolución de la agenda ambiental y social de la entidad. Su liderazgo destaca por situar la financiación sostenible y la gobernanza en el centro de la estrategia corporativa, dos elementos esenciales para que los compromisos climáticos se reflejen en decisiones financieras concretas.
Desde 2023, Emilia Macarie dirige la estrategia de sostenibilidad de Allianz, apoyándose en una trayectoria que combina estrategia, finanzas, desarrollo de negocios y fusiones y adquisiciones. Esta experiencia multidisciplinaria resulta especialmente pertinente en una compañía que participa tanto en el sector asegurador como en el de inversiones, donde la sostenibilidad debe incorporarse a diferentes tipos de decisiones y exposiciones financieras.
Allianz se ha comprometido a alcanzar cero emisiones netas en sus negocios de seguros e inversiones para 2050. Además, estableció el objetivo de reducir en un 65% las emisiones de sus operaciones comerciales para 2030, tomando como referencia el año 2019. Estas metas muestran cómo las instituciones financieras pueden abordar su propia huella operativa y, al mismo tiempo, trabajar sobre las actividades económicas con las que se relacionan mediante seguros e inversiones.
Macarie ha expresado que la compañía considera la sostenibilidad un motor de crecimiento y éxito a largo plazo, así como un catalizador para un futuro mejor. Esta visión sitúa los criterios ESG dentro de la estrategia de negocio, en lugar de tratarlos como una actividad periférica de responsabilidad corporativa. Sin embargo, para valorar sus resultados será necesario observar el avance de los objetivos, la calidad de los indicadores y la forma en que se integran en las decisiones de Allianz.
Su perfil destaca por vincular conocimientos financieros y estratégicos con la implementación de iniciativas ESG. En el sector asegurador, esta integración es especialmente relevante: los riesgos climáticos y ambientales pueden afectar tanto a la exposición a siniestros como a las decisiones de inversión. Incorporar estos factores a la planificación ayuda a fortalecer la resiliencia institucional y a identificar oportunidades de transformación a largo plazo.
5. Nate Hurst — Visa
Nate Hurst asumió en 2024 la dirección de Sostenibilidad y la responsabilidad global de Responsabilidad Corporativa de Visa, con más de 20 años de experiencia en sostenibilidad e impacto social. Antes de incorporarse a esta función, desempeñó puestos de liderazgo en BlackRock, Wells Fargo, HP y Walmart, una trayectoria que le ha permitido conocer diferentes perspectivas sobre la gestión ESG, desde los servicios financieros y la inversión hasta la tecnología y el comercio minorista.
Su experiencia abarca estrategia de sostenibilidad, acción climática, filantropía, relaciones gubernamentales, responsabilidad corporativa y participación de las partes interesadas. A lo largo de su carrera ha desarrollado programas y alianzas orientados a promover la equidad, la inclusión, la sostenibilidad ambiental y la generación de valor empresarial a largo plazo. Esta combinación de conocimientos resulta útil para una organización como Visa, cuya actividad depende de una amplia red de instituciones financieras, comercios, consumidores y socios tecnológicos.
Desde su posición, Hurst tiene la responsabilidad de conectar las prioridades de sostenibilidad con la estrategia corporativa de Visa. En una compañía dedicada a los pagos, esta tarea comprende considerar los efectos ambientales y sociales de las operaciones y las relaciones comerciales, además de impulsar la colaboración con otros participantes del ecosistema. Su trayectoria en organizaciones de diferentes sectores aporta una perspectiva transversal sobre los desafíos y oportunidades de la sostenibilidad en las finanzas.
Su inclusión en este listado responde a esa combinación de experiencia corporativa, acción climática y trabajo con grupos de interés. Su perfil también recuerda que la transformación del sector financiero no depende exclusivamente de cuánto capital se dirige a proyectos sostenibles: requiere que las empresas que facilitan las transacciones económicas incorporen criterios de responsabilidad y contribuyan a generar valor a largo plazo.
6. Christian Leitz— USB
Desde 2025, Christian Leitz dirige la estrategia de sostenibilidad de UBS como parte del equipo de Sostenibilidad e Impacto del Grupo. Su responsabilidad consiste en impulsar la implementación de las prioridades de la institución a partir de tres pilares: Proteger, Crecer y Atraer, un enfoque que busca conectar la sostenibilidad con las distintas áreas del negocio y con la relación que el banco mantiene con sus clientes.
Su labor requiere coordinar esfuerzos dentro de una organización compleja y contribuir a que la sostenibilidad se incorpore en las decisiones institucionales, en lugar de permanecer aislada en un área especializada. El objetivo de UBS es consolidarse como referente en esta materia tanto para sus clientes como para la propia firma. Este planteamiento resulta relevante para la sostenibilidad en las finanzas, pues demuestra que avanzar en ella también exige transformar procesos internos y alinear las prioridades corporativas.
Leitz acumula más de 23 años de trayectoria en UBS, 14 de ellos al frente de los Archivos a Largo Plazo del Grupo. Además, como historiador corporativo de la institución, aporta una perspectiva sobre la evolución de la organización y sus decisiones. Su perfil combina así el conocimiento profundo de la empresa con la responsabilidad de llevar sus compromisos de sostenibilidad a la práctica.
7. Linda Freiner— Zurich Insurance
Linda Freiner lidera la estrategia global de sostenibilidad de Zurich Insurance Group desde 2024, con un alcance que abarca más de 50 mercados. Su trabajo integra la planificación de la transición climática, la gestión del riesgo ambiental, la inversión responsable y la gobernanza de la sostenibilidad, áreas especialmente relevantes para una aseguradora que debe evaluar riesgos y tomar decisiones con implicaciones de largo plazo.
Su experiencia dentro de Zurich incluye la creación del departamento de sostenibilidad de la compañía y el desarrollo de su estrategia global. También impulsó la integración de los informes de sostenibilidad en el área financiera, una conexión fundamental para que la información ambiental y social forme parte de los procesos de evaluación y rendición de cuentas, en vez de presentarse como un ejercicio separado de la gestión económica.
Antes de incorporarse a estas responsabilidades, Freiner ocupó puestos de alta dirección en el Foro Económico Mundial, donde trabajó en temas relacionados con el riesgo sistémico y los servicios financieros. También cuenta con experiencia en consultoría y finanzas. Esta combinación le permite abordar la sostenibilidad desde una perspectiva transversal: no sólo como un conjunto de objetivos ambientales, sino como una variable que puede influir en la exposición al riesgo, las decisiones de inversión y la estrategia de una institución financiera.
"As CSOs, we can try to take a long-term view of what's going to happen to our industry customers & society at large." Listen to this interview with Linda Freiner, @Zurich Insurance Group from #Davos & @futur_io#CSO Awards 🏆
Aunque su trayectoria se desarrolla en Dow, una compañía de ciencia de materiales, Andre Argenton forma parte de este listado por su responsabilidad de integrar la sostenibilidad con la investigación, el desarrollo y la gestión ambiental. Desde 2022, se desempeña como director de Sostenibilidad y vicepresidente de Medio Ambiente, Salud y Seguridad, desde donde lidera estas funciones a escala global.
Antes de asumir su puesto actual, ocupó posiciones directivas de investigación y desarrollo tanto en las unidades de negocio como en el área de investigación corporativa de Dow. En esas funciones supervisó carteras de innovación y desarrollo tecnológico, una experiencia que le permite vincular los objetivos de sostenibilidad con las decisiones sobre productos, procesos y aplicaciones industriales.
Argenton se incorporó a Dow en 1999 y ha trabajado en desarrollo de productos, investigación de procesos y desarrollo de aplicaciones para distintas industrias. Es doctor en Química Física por la Universidad de São Paulo y participa en consejos asesores académicos y de sostenibilidad.
Su perfil aporta una dimensión importante al debate sobre sostenibilidad en las finanzas: las decisiones de inversión y asignación de capital necesitan considerar cómo la innovación puede contribuir a mejorar el desempeño ambiental y operativo de las empresas. Para que las metas de sostenibilidad se traduzcan en resultados, también deben reflejarse en la tecnología, los procesos productivos y la gestión de los riesgos asociados a las operaciones.
9. Jörg Eigendorf— Deutsche Bank
Jörg Eigendorf dirige la estrategia de sostenibilidad de Deutsche Bank desde 2022. Su trabajo se concentra en la financiación de la transición, la reducción de las emisiones financiadas y el desarrollo de políticas y marcos que orienten la actuación del banco en materia ambiental y social. Estas responsabilidades sitúan su labor en una cuestión central para el sector: cómo incorporar los objetivos de sostenibilidad en las decisiones sobre financiación y en la relación con los clientes.
Uno de los aspectos relevantes de su función es la atención a las emisiones financiadas, es decir, aquellas asociadas a las actividades y empresas a las que una institución financiera proporciona capital. Medirlas y trabajar para reducirlas permite ampliar la mirada más allá de las emisiones directas de las propias oficinas y operaciones bancarias. La sostenibilidad de una entidad también depende, en parte, de las actividades económicas que financia y de cómo acompaña sus procesos de transición.
Antes de asumir la dirección de sostenibilidad, Eigendorf trabajó durante más de seis años como portavoz del grupo y responsable de sostenibilidad de Deutsche Bank. Además, cuenta con más de dos décadas de experiencia en periodismo, trayectoria que aporta herramientas de comunicación y análisis a su trabajo con políticas y compromisos corporativos.
Su experiencia ilustra la importancia de que las estrategias de sostenibilidad sean comprensibles, consistentes y capaces de orientar decisiones concretas. En un sector sometido al escrutinio de inversionistas, reguladores y sociedad civil, comunicar compromisos no basta: las instituciones necesitan establecer marcos claros para explicar cómo gestionan sus riesgos y cómo pretenden avanzar en la transición.
Today, we discussed the future carbon market at the Festival der Zukunft with Stefan Ferber, CEO of TREEO, Kathrin McCarthy from INTERHOLCO AG, and Jörg Eigendorf from Deutsche Bank.
Jessica Alsford es directora de Sostenibilidad de Morgan Stanley y directora administrativa para Europa, Oriente Medio y África (EMEA) desde 2022. También es codirectora del Instituto Morgan Stanley y preside el Instituto para la Inversión Sostenible de la firma, desde donde participa en el desarrollo de conocimiento y enfoques relacionados con la incorporación de criterios de sostenibilidad en las decisiones de inversión.
Antes de asumir estas responsabilidades, fue directora global de Investigación sobre Sostenibilidad. Su trabajo como analista ESG recibió un reconocimiento destacado: fue clasificada como la mejor analista individual de investigación ESG en las encuestas de European Institutional Investor durante tres años consecutivos, de 2020 a 2022. Este antecedente refleja la importancia del análisis especializado para comprender cómo los factores ambientales, sociales y de gobernanza pueden influir en el desempeño y los riesgos de las empresas.
Alsford es licenciada en Ciencias Sociales y Políticas por la Universidad de Cambridge y cuenta con la certificación CFA. Su trayectoria combina el conocimiento de los mercados financieros con el análisis de sostenibilidad, dos ámbitos que necesitan dialogar para evaluar mejor las oportunidades y los riesgos de largo plazo.
Su liderazgo destaca por el papel que desempeña la investigación ESG en la toma de decisiones. Para los inversionistas, disponer de análisis sólidos puede ayudar a distinguir entre compromisos corporativos y avances verificables, así como a valorar cómo las empresas responden a los desafíos ambientales y sociales. En ese sentido, la sostenibilidad en las finanzas también depende de la calidad de la información utilizada para asignar capital.
Jessica Alsford is a Managing Director and Head of Morgan Stanley's Sustainable + Responsible Investment Research Team. Learn more about Jessica and the women who make up our communities and businesses at Morgan Stanley. https://t.co/CTpGvh0OnY#WomensHistoryMonthpic.twitter.com/gsVWWnQfzU
La sostenibilidad financiera necesita decisiones, no sólo compromisos
Los diez perfiles muestran que la sostenibilidad en las finanzas no depende de una sola función ni de una fórmula universal. En bancos, aseguradoras y empresas vinculadas con el sector, el trabajo abarca desde la financiación de la transición climática y la inversión responsable hasta la gobernanza, el análisis ESG, la innovación y la integración de criterios ambientales en la operación. Cada trayectoria aborda una parte distinta del desafío, pero todas apuntan a la necesidad de incorporar estas prioridades en las decisiones estratégicas.
Para las organizaciones, la lección es que los compromisos de sostenibilidad adquieren valor cuando se traducen en objetivos claros, mecanismos de seguimiento y decisiones que pueden evaluarse. La experiencia de estos líderes también evidencia que el avance exige colaboración entre áreas, información confiable y una visión de largo plazo. En un sistema financiero que influye en qué actividades reciben capital y bajo qué condiciones, integrar la sostenibilidad no es sólo una cuestión de reputación: es una forma de reconocer riesgos, evaluar oportunidades y contribuir a que la transformación económica tenga bases más resilientes.
Las empresas han multiplicado sus compromisos para combatir el cambio climático: desarrollan estrategias de descarbonización, asignan responsabilidades a sus consejos directivos, verifican sus emisiones y, en algunos casos, vinculan la remuneración de sus ejecutivos con objetivos ambientales. Sin embargo, adoptar estas medidas no garantiza que las emisiones disminuyan. Un estudio sobre 146 grandes compañías de 30 países encontró que, entre ocho mecanismos corporativos evaluados, solo uno se relacionó con reducciones exitosas: contar con objetivos validados por la iniciativa Science Based Targets (SBTi).
El hallazgo plantea una pregunta relevante: ¿por qué tantas estrategias climáticas no se traducen en resultados medibles? La respuesta no está necesariamente en la falta de compromisos, sino en su nivel de exigencia, la supervisión que reciben y la capacidad de mantenerlos en el tiempo. La evidencia también apunta a que las empresas necesitan algo más que anunciar metas: deben establecer una ruta de descarbonización respaldada por criterios científicos y mecanismos de seguimiento.
¿Por qué las estrategias climáticas corporativas no siempre reducen las emisiones?
El estudio realizado por Michael King, experto en finanzas de la Universidad de Victoria, y Paul Beamish, de Western University, analizó las emisiones de 146 empresas de 30 países entre 2012 y 2023. Los investigadores evaluaron ocho mecanismos que las compañías pueden utilizar para impulsar su desempeño climático.
Entre ellos se encontraban:
Desarrollar una estrategia climática.
Asignar al consejo directivo la responsabilidad de las iniciativas climáticas.
Establecer objetivos internos de reducción de emisiones.
Verificar los datos de emisiones.
Vincular la remuneración de los directores ejecutivos con objetivos climáticos.
Contar con objetivos validados por SBTi.
El resultado fue significativo: ninguno de los mecanismos, salvo la validación de objetivos por SBTi, mostró una relación con reducciones exitosas de emisiones. Esto no significa que desarrollar una estrategia, establecer responsabilidades o verificar información carezca de valor. Más bien, evidencia que esas acciones, por sí solas, no necesariamente producen cambios en el desempeño ambiental.
Una empresa puede contar con una política climática, publicar indicadores y asignar responsabilidades sin que sus operaciones reduzcan efectivamente su huella de carbono. La diferencia está en pasar de la gestión del compromiso a una trayectoria de descarbonización concreta, con objetivos suficientemente exigentes y mecanismos para evaluar su cumplimiento.
¿Qué hace que los objetivos validados por SBTi sí se relacionen con reducciones?
La iniciativa Science Based Targets (SBTi) valida objetivos corporativos de reducción de emisiones con base en criterios científicos y en la trayectoria necesaria para limitar el calentamiento global. De acuerdo con King, la relación entre esta validación y los resultados podría explicarse por varios factores.
El primero es la ambición empresarial. Las compañías que buscan diferenciarse por su compromiso climático pueden recurrir a la validación externa para demostrar que sus objetivos responden a criterios más rigurosos. Como explicó King: «Cuando las empresas quieren diferenciarse, pueden dar un paso más y lograr que se validen sus objetivos».
El segundo factor es la rendición de cuentas. Una vez que una empresa adopta un objetivo validado, tiene un incentivo para mantener el rumbo y demostrar avances. Esto importa porque los compromisos climáticos requieren continuidad: no basta con establecer una meta, también es necesario sostener las decisiones operativas y de inversión que permitan alcanzarla.
De hecho, uno de los hallazgos más relevantes del estudio fue que cuanto más tiempo lleva una empresa con un objetivo validado por SBTi, mayor es la probabilidad de que consiga reducciones significativas de emisiones. Esto sugiere que la validación no funciona como un resultado inmediato, sino como parte de un proceso que necesita tiempo para reflejarse en el desempeño corporativo.
Our target dashboard has been updated!
Congratulations to all of these for their commitment to robust, credible action to reduce greenhouse gas emissions!
— Science Based Targets initiative (@sciencetargets) October 23, 2026
¿Significa que las demás estrategias climáticas no sirven?
No. Interpretar los resultados como una razón para descartar otros mecanismos sería pasar por alto una parte central de la investigación: las empresas con objetivos validados por SBTi ya habían avanzado previamente en otras acciones de gestión climática.
Es decir, la validación no sustituye la gobernanza interna, la definición de objetivos o la medición de emisiones. Se apoya en ellas. Por eso, King y Beamish destacan la importancia de un enfoque por etapas: «establecer una supervisión climática interna, combinarla con objetivos basados en la ciencia y validados externamente, y mantener estos compromisos el tiempo suficiente para que surjan reducciones medibles».
Esta secuencia permite entender por qué algunas estrategias climáticas no son suficientes cuando se implementan de manera aislada. Una política sin supervisión puede quedarse en una declaración; un objetivo interno sin criterios científicos puede carecer de ambición; y una meta sin datos confiables dificulta evaluar el progreso.
Para que estos mecanismos contribuyan a reducir emisiones, las empresas necesitan integrarlos en una misma estructura de gestión:
Gobernanza y supervisión: asignar responsabilidades claras a los órganos directivos y establecer mecanismos para dar seguimiento a las decisiones climáticas.
Medición confiable: verificar los datos de emisiones para contar con una línea de base que permita identificar avances y rezagos.
Objetivos basados en la ciencia: establecer metas validadas externamente, alineadas con la reducción de emisiones necesaria para enfrentar el calentamiento global.
Continuidad: mantener los compromisos y traducirlos en decisiones operativas durante el tiempo necesario para conseguir resultados.
La clave, por tanto, no es acumular iniciativas, sino conectarlas para que cada una contribuya a una trayectoria verificable de descarbonización.
¿Por qué vincular la remuneración de los directivos con objetivos climáticos puede no funcionar?
Uno de los resultados más llamativos del estudio fue que vincular la remuneración de los directores ejecutivos con objetivos climáticos fue el único mecanismo asociado con un aumento de emisiones.
Este hallazgo requiere cautela: no demuestra que los incentivos económicos provoquen necesariamente un peor desempeño ambiental. King planteó que la relación podría estar influida por el tipo de empresas que recurren a esta práctica, ya que es más común en industrias que experimentan un incremento de emisiones, como el sector tecnológico.
También señaló una posible debilidad en su aplicación: las compañías suelen vincular una fracción relativamente pequeña de la remuneración ejecutiva con los objetivos de reducción. Esto puede limitar su influencia frente a otros indicadores de desempeño que tienen mayor peso en las decisiones de los directivos.
La observación de King resume el problema: «si no tiene relevancia para tu remuneración, ¿cuánta atención le prestas a ese objetivo en comparación con tus otros indicadores clave de rendimiento?».
Para las empresas, la lección es que incorporar un indicador climático en los esquemas de compensación no garantiza que este influya en las decisiones. Su efectividad depende de cuánto pesa, cómo se mide y si está conectado con resultados ambientales concretos.
¿Las empresas están reduciendo emisiones al ritmo necesario?
Un trabajo anterior de King y Beamish, publicado en enero y basado en un grupo similar de compañías, ofrece otra perspectiva sobre la distancia entre avanzar y cumplir con la ambición climática global.
El análisis encontró que el 71% de las empresas había reducido sus emisiones operativas. Sin embargo, menos del 45% lo hacía al ritmo necesario para cumplir con los objetivos del Acuerdo de París.
La diferencia es importante: reducir emisiones no equivale automáticamente a descarbonizar con la velocidad requerida. Una compañía puede registrar mejoras en sus operaciones y, aun así, mantener una trayectoria insuficiente frente a los compromisos climáticos internacionales.
Por ello, evaluar las estrategias climáticas corporativas exige mirar más allá de la existencia de políticas, metas o reportes. También es necesario revisar cuánto disminuyen las emisiones, durante cuánto tiempo se mantiene esa tendencia y si el ritmo de reducción corresponde a la ambición declarada.
De los compromisos climáticos a las reducciones verificables
Los resultados de ambos estudios muestran que las estrategias climáticas no tienen el mismo valor cuando se evalúa su capacidad para reducir emisiones. La gobernanza, la medición y los objetivos internos son pasos necesarios, pero su presencia no garantiza resultados. La validación científica de las metas, en cambio, aparece asociada con reducciones más exitosas, especialmente cuando las empresas mantienen esos objetivos durante varios años.
Para los responsables ESG, esto implica una revisión de prioridades: el éxito climático no debería medirse por el número de iniciativas anunciadas ni por la sofisticación de los reportes, sino por la transformación que producen en las operaciones y en las emisiones reales.
La evidencia también advierte contra una solución superficial: vincular los incentivos de los ejecutivos con objetivos ambientales sin otorgarles suficiente peso puede convertirlos en otro indicador corporativo de bajo impacto. La descarbonización requiere compromisos que orienten decisiones, recursos y responsabilidades.
En última instancia, una estrategia climática funciona cuando deja de ser un documento de intención y se convierte en una hoja de ruta respaldada por ciencia, supervisión y continuidad. La diferencia entre prometer una reducción y conseguirla está en la capacidad de sostener esa ruta y demostrar sus resultados.
La sostenibilidad de un mueble no depende únicamente de su diseño, durabilidad o posibilidad de reciclaje. También importa cómo se obtienen sus materias primas y qué consecuencias tiene su extracción sobre los ecosistemas. Esta cuestión está en el centro de las acusaciones que Greenpeace ha dirigido contra IKEA, a la que señala por abastecerse de madera vinculada con la destrucción de bosques europeos de alto valor ecológico, pese a sus compromisos públicos con la gestión forestal responsable.
Las denuncias de Greenpeace se suman a investigaciones anteriores de otras organizaciones y ponen bajo escrutinio no solo el origen de la madera de IKEA, sino también la eficacia de sus certificaciones y su capacidad para convertir sus compromisos ambientales en resultados verificables.
¿Qué denunció Greenpeace sobre la madera de IKEA?
En octubre de 2026, Greenpeace International publicó el informe El manual que falta: lo que IKEA debe hacer para proteger los bosques de Europa. La investigación cuestiona la distancia entre las ambiciones ambientales de la compañía y sus prácticas de abastecimiento, y sostiene que sus mecanismos actuales no garantizan la protección de los bosques con mayor biodiversidad.
Uno de los casos documentados por Greenpeace Rumanía se encuentra en los montes Cárpatos. En el bosque de Rusca Montană, un área considerada para una posible protección estricta a principios de 2025, los investigadores encontraron evidencias de tala rasa durante 2026, antes de que las medidas de conservación pudieran entrar en vigor. La organización vinculó la madera de esa zona con productos comerciales de IKEA, entre ellos la cama SNIGLAR y el taburete BEKVÄM.
El señalamiento expone un problema que va más allá de la legalidad de una operación forestal: un bosque puede ser talado legalmente y, aun así, sufrir una pérdida ecológica difícil de revertir. Si la regulación no protege a tiempo los ecosistemas de alto valor, cumplir la normativa no necesariamente equivale a una gestión sostenible.
Greenpeace sostiene que IKEA debe dejar de adquirir madera de bosques con alta biodiversidad que reúnan condiciones para ser protegidos. También pide objetivos corporativos de biodiversidad medibles para 2030, supervisión de la salud de los ecosistemas y una mayor alineación entre la influencia política de la compañía y sus compromisos ambientales.
Para la organización, el tamaño de IKEA le otorga capacidad para transformar las prácticas de la industria, pero también aumenta su responsabilidad sobre las consecuencias de su demanda.
Las acusaciones contra IKEA no comenzaron con Greenpeace
Las denuncias recientes forman parte de una controversia más amplia sobre el abastecimiento forestal de la compañía. En años anteriores, otras organizaciones ambientalistas cuestionaron la procedencia de la madera y los efectos de las prácticas de tala vinculadas con su cadena de suministro.
Entre los antecedentes destacan dos investigaciones:
Earthsight: la organización británica acusó a IKEA de comercializar sillas de haya fabricadas con madera talada ilegalmente.
Agent Green y Bruno Manser Fonds: en 2024, ambas organizaciones publicaron un informe sobre presuntas prácticas destructivas de tala en bosques rumanos propiedad de IKEA o de los que obtiene madera.
Estos señalamientos no deben confundirse con una resolución judicial que determine responsabilidades en todos los casos. Sin embargo, su recurrencia plantea una cuestión relevante para la gestión ESG: ¿son suficientes los controles que una empresa establece sobre sus proveedores cuando persisten denuncias relacionadas con el origen de sus materias primas?
La discusión no se resuelve únicamente comprobando si la madera cuenta con documentación o certificaciones. También exige evaluar si las prácticas forestales preservan la biodiversidad, permiten la regeneración de los bosques y evitan daños irreversibles.
¿Cuánta madera consume IKEA y de dónde procede?
La dimensión del negocio permite entender por qué el caso tiene implicaciones que trascienden a una sola empresa. Según los datos correspondientes al ejercicio fiscal 2025, los proveedores de IKEA procesaron aproximadamente 14.7 millones de metros cúbicos de madera redonda equivalente para fabricar sus productos.
Entre los principales datos de su abastecimiento destacan:
14.7 millones de metros cúbicos: volumen de madera redonda equivalente procesado por sus proveedores durante el ejercicio fiscal 2025.
81% de fibras vírgenes: proporción del volumen total utilizado, frente a un 19% de fibras recicladas.
81% de la madera virgen procede de Europa: Polonia y Lituania figuran entre los principales países de origen.
69% de los materiales derivados de la madera son compuestos: el 25% corresponde a madera maciza y el 5% restante incluye otros materiales, como papel y revestimientos a base de papel.
96.5% de la madera y el papel cuenta con certificación FSC o es reciclado: según el informe de sostenibilidad de IKEA.
Estas cifras muestran dos caras del modelo. Por un lado, la compañía dispone de mecanismos de certificación y utiliza materiales reciclados. Por otro, mantiene una elevada dependencia de fibras vírgenes, lo que hace indispensable evaluar no solo su procedencia, sino también las condiciones ecológicas de los lugares de extracción.
El dato del 96.5% tampoco demuestra, por sí solo, que toda la madera utilizada esté libre de impactos negativos. Las certificaciones pueden contribuir a verificar determinados criterios de gestión forestal, pero no sustituyen la evaluación de cada ecosistema ni eliminan automáticamente los riesgos de biodiversidad.
¿Qué responde IKEA a las acusaciones?
IKEA rechaza varias de las conclusiones del informe de Greenpeace, aunque reconoce la importancia del debate sobre la biodiversidad.
En declaraciones enviadas por correo electrónico a Supply Chain Dive, la compañía señaló: «Hemos analizado el informe de Greenpeace y acogemos con satisfacción el debate sobre cómo mejorar los resultados en materia de biodiversidad». Al mismo tiempo, expresó su desacuerdo con diversas conclusiones, al considerar que no reflejan plenamente el trabajo que implica su enfoque de abastecimiento.
La empresa afirma contar con un sistema integral de control de la madera y sostiene que no acepta materiales procedentes de talas ilegales, bosques no comerciales de alto valor de conservación, zonas con conflictos sociales o plantaciones de árboles genéticamente modificados.
Entre sus principales medidas se encuentran:
Trazabilidad: exige a sus proveedores rastrear el origen de la madera, presentar informes tres veces al año y proporcionar información adicional cuando se solicita.
Planes de abastecimiento: requiere que los proveedores presenten anualmente planes de adquisición para identificar y mitigar riesgos.
Verificación del origen: afirma haber continuado implementando métodos forenses para comprobar la procedencia de la madera durante el ejercicio fiscal 2025.
Investigación forestal: en 2025 anunció una colaboración con el Instituto Forestal Europeo y Preferred by Nature para destinar 16,000 hectáreas de bosque a investigaciones sobre gestión forestal, resiliencia y biodiversidad.
Gestión de terrenos: informó de la adquisición de aproximadamente 8,000 hectáreas de terrenos forestales en Letonia para facilitar el acceso de sus proveedores a madera que cumpla sus requisitos.
2023 was another challenging year for people and businesses around the world. And in these times, focusing on our sustainability ambitions is more important than ever. Tap to read about our progress in the IKEA Sustainability and Climate Reports FY23 https://t.co/7S2evhKNH0pic.twitter.com/u2bzdkx26k
Estas acciones son relevantes y deben reconocerse al evaluar la estrategia ambiental de la compañía. No obstante, la existencia de políticas y controles no demuestra automáticamente que todos los riesgos estén bajo control.
La denuncia de Greenpeace plantea precisamente esa diferencia: IKEA puede disponer de procedimientos formales de abastecimiento y, aun así, enfrentar problemas para impedir que madera vinculada con bosques ecológicamente valiosos llegue a sus productos. La respuesta corporativa, por tanto, debe evaluarse tanto por sus políticas como por los resultados ambientales que consigue producir.
¿Son suficientes las certificaciones para garantizar una madera sostenible?
El caso de IKEA evidencia una limitación importante en la evaluación corporativa de la sostenibilidad: cumplir los requisitos de abastecimiento no equivale necesariamente a demostrar que una cadena de suministro protege la biodiversidad.
Las certificaciones forestales ayudan a establecer estándares, mejorar la trazabilidad y promover prácticas de gestión responsable. Sin embargo, su alcance depende de los criterios aplicados, la calidad de las auditorías y la capacidad para identificar riesgos que cambian con el tiempo.
El episodio de Rusca Montană ilustra la dimensión temporal del problema. Si un bosque se tala antes de que entre en vigor su protección legal, una operación puede ajustarse a la normativa vigente y, al mismo tiempo, contribuir a eliminar un ecosistema que las autoridades consideraban necesario conservar.
Esto no significa que toda tala sea incompatible con la sostenibilidad. La extracción de madera puede formar parte de una gestión forestal responsable cuando respeta los límites ecológicos, permite la regeneración y conserva la biodiversidad. El problema aparece cuando la demanda comercial prevalece sobre la protección de ecosistemas irremplazables.
Para una empresa de la escala de IKEA, la evaluación debería ir más allá del porcentaje de madera certificada o reciclada. También tendría que informar sobre el estado ecológico de las zonas de origen, los incidentes detectados, las medidas correctivas y los resultados obtenidos. La transparencia debe permitir comprobar el desempeño real, no únicamente conocer las políticas de la compañía.
¿Qué debería cambiar IKEA para hacer más sostenible su modelo de negocio?
La magnitud del consumo de madera de IKEA le otorga una capacidad considerable para influir en el sector forestal. Pero esa misma escala exige una responsabilidad proporcional a los riesgos de su actividad.
Para fortalecer su estrategia, la compañía debería avanzar en cuatro frentes:
Proteger los ecosistemas antes de que ocurra el daño. Establecer criterios preventivos que excluyan bosques de alto valor ecológico, incluso cuando todavía no cuenten con protección legal formal.
Publicar resultados ambientales verificables. Informar sobre las condiciones de los bosques de origen, los incidentes detectados, las medidas correctivas y la evolución de sus indicadores de biodiversidad.
Reducir la dependencia de materias primas vírgenes. Ampliar la recuperación de materiales, la reparación de muebles, la reutilización de componentes y el diseño para desmontaje, con el objetivo de disminuir la demanda de madera nueva.
Vincular la gobernanza con objetivos de biodiversidad. Establecer metas para 2030, responsables identificables, plazos y mecanismos públicos de rendición de cuentas, además de incorporar el riesgo ecológico en las decisiones de compra.
Greenpeace también pide que IKEA utilice su influencia para respaldar marcos de conservación más ambiciosos, incluida la protección de al menos el 30% de las tierras para 2030, con un 10% bajo protección estricta.
Estos cambios no implican descartar las medidas que IKEA ya ha desarrollado. La trazabilidad, las certificaciones y la investigación forestal son herramientas útiles. La cuestión es si están integradas en un sistema capaz de evitar impactos graves y corregir las prácticas que los generan.
IKEA y la sostenibilidad: avances reales, pero una prueba pendiente
Evaluar a IKEA exige reconocer tanto sus iniciativas como las limitaciones que las denuncias ponen de manifiesto. La compañía ha establecido controles de abastecimiento, utiliza madera certificada o reciclada en la gran mayoría de sus materiales forestales y participa en proyectos de investigación sobre gestión y biodiversidad. Son medidas que pueden contribuir a mejorar el desempeño del sector.
Sin embargo, sus cifras de consumo y la recurrencia de los señalamientos de distintas organizaciones plantean dudas sobre la capacidad de sus controles para proteger los ecosistemas más vulnerables. Las denuncias no demuestran que toda la madera de IKEA sea insostenible, pero los porcentajes de certificación tampoco bastan para descartar los riesgos identificados.
El verdadero examen consiste en demostrar que el poder de compra de la compañía puede utilizarse para reducir la presión sobre los bosques, en lugar de limitarse a garantizar el suministro de materias primas. Esto requiere no solo rastrear la madera hasta su origen, sino también establecer dónde no debe extraerse, aunque hacerlo resulte comercialmente conveniente.
Para los profesionales ESG, la lección es clara: una estrategia de abastecimiento responsable debe evaluarse por los resultados que produce en los ecosistemas, no exclusivamente por sus políticas, certificaciones o compromisos públicos. Si IKEA quiere convertir su escala en una ventaja para la sostenibilidad forestal, tendrá que demostrar que proteger la biodiversidad es una condición de su modelo de negocio y no una aspiración que compite con sus necesidades de producción.
La experiencia profesional debería ampliar las oportunidades laborales, no reducirlas. Sin embargo, para muchas mujeres, superar los 40 o 50 años significa enfrentarse a nuevas barreras relacionadas con la edad, los estereotipos de productividad y los tabúes sobre la menopausia. Estas ideas no solo condicionan su acceso a puestos de trabajo y oportunidades de promoción: también pueden deteriorar su confianza, bienestar y compromiso con las organizaciones.
Los prejuicios en talento senior representan un problema de equidad, pero también una pérdida de capacidades para las empresas. Al restar valor a la experiencia de las mujeres por su edad o por los cambios asociados con la menopausia, las organizaciones corren el riesgo de excluir conocimientos, habilidades y perspectivas que pueden fortalecer sus equipos. Las cifras muestran que el problema no comienza necesariamente después de los 50 años y que sus consecuencias van más allá de la contratación.
Edadismo y menopausia: dos barreras para el talento femenino senior
La discriminación por edad, conocida como edadismo, puede manifestarse tanto en la búsqueda de empleo como en las posibilidades de crecimiento dentro de una organización. Este es el caso de las mujeres mayores de 50 años, las cuales, según El Economista, enfrentan obstáculos para acceder a nuevas oportunidades, incluso cuando cuentan con la experiencia requerida. A ello se suman los estigmas relacionados con la menopausia, que pueden alimentar percepciones equivocadas sobre sus capacidades y desempeño.
Los datos muestran que estas barreras también afectan a mujeres que todavía no han cumplido 50 años. De acuerdo con el estudio Efectos de la transición a la menopausia en la participación económica de las mujeres en México, realizado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) en colaboración con Sin Reglas:
34% de las mujeres de entre 40 y 49 años reportó haber sufrido discriminación por edad.
32% de las mujeres mayores de 50 años señaló haber experimentado esta forma de discriminación.
Las cifras cuestionan la idea de que el edadismo es un problema exclusivo de las trabajadoras de mayor edad. También evidencian que las mujeres pueden enfrentarse a estos prejuicios durante la perimenopausia, etapa de transición hacia la menopausia.
El problema se agrava cuando las empresas interpretan la edad como una señal de menor productividad o asumen que los cambios relacionados con la menopausia reducen automáticamente la capacidad para desempeñar determinadas funciones. En lugar de evaluar competencias y resultados individuales, estos estereotipos convierten una etapa de la vida en un criterio informal de exclusión.
¿Cómo afectan los prejuicios en talento senior al desempeño y la permanencia laboral?
Los prejuicios en talento senior no se limitan a las decisiones de contratación o promoción. También pueden modificar la manera en que las mujeres perciben su lugar dentro de una organización y cómo se relacionan con su trabajo.
Los comentarios despectivos sobre la menopausia son una muestra de ello. Expresiones como “estás menopáusica” o “neurótica” refuerzan estigmas que invalidan las experiencias de las mujeres y pueden afectar su confianza y bienestar. Rosales advierte que estas actitudes favorecen la exclusión en los entornos laborales e incluso pueden llevar a algunas trabajadoras a considerar abandonar su empleo.
El efecto tampoco es únicamente individual. Cuando una colaboradora se siente desvalorizada o desvinculada de su equipo, su motivación y compromiso pueden verse afectados. Según Sin Reglas, 55% de las mujeres que experimentaron edadismo afirma que este repercutió en su motivación, compromiso y productividad laboral.
Para las empresas, esto plantea una contradicción: mientras buscan mejorar el desempeño y conservar el conocimiento de sus equipos, ciertas prácticas y prejuicios pueden debilitar precisamente las condiciones que favorecen la productividad y la permanencia.
Además, el problema tiene implicaciones sociales y económicas. Cuando las mujeres se ven empujadas a abandonar sus empleos o pierden oportunidades de desarrollo por razones discriminatorias, se desaprovecha su experiencia y se limita su participación económica. Rosales también señala que las afectaciones a la salud física y emocional tienen consecuencias que trascienden a las organizaciones y pueden representar costos para el Estado.
A pesar de estos obstáculos, la especialista destaca la capacidad de las mujeres para reinventarse y encontrar maneras de mantenerse productivas. Sin embargo, su resiliencia no debería convertirse en una excusa para trasladarles toda la responsabilidad de superar la discriminación. La transformación también depende de las empresas y de las políticas públicas.
¿Qué pueden hacer las empresas para retener el talento femenino senior?
Combatir los prejuicios en talento senior requiere revisar las prácticas con las que las organizaciones evalúan, contratan, promueven y acompañan a sus colaboradoras. No basta con reconocer la diversidad en el discurso si los procesos de gestión de talento siguen penalizando la edad o reproduciendo estereotipos de género.
Entre las medidas que pueden adoptar las empresas destacan:
Evaluar competencias y resultados, no la edad. Los procesos de selección, evaluación del desempeño y promoción deben centrarse en las capacidades, la experiencia y el potencial de cada persona, sin asumir que la edad determina su productividad.
Reconocer la experiencia como una ventaja estratégica. Las organizaciones pueden aprovechar los conocimientos acumulados por las colaboradoras senior mediante proyectos de innovación, liderazgo y mentorías entre personas de distintas generaciones.
Eliminar estereotipos de género y edad. La capacitación de líderes y equipos debe ayudar a identificar comentarios discriminatorios, sesgos en las decisiones y prácticas que limitan las oportunidades de las mujeres.
Ofrecer información y apoyo sobre la menopausia. Generar espacios informados y respetuosos, así como facilitar el acceso a orientación y medidas de apoyo, puede contribuir a que las trabajadoras atraviesen esta etapa sin temor a ser estigmatizadas.
Revisar las condiciones de permanencia y desarrollo. Escuchar a las colaboradoras, detectar barreras para su crecimiento y evaluar si existen diferencias en contratación, promoción o retención permite pasar de las buenas intenciones a acciones concretas.
La necesidad de acompañamiento es evidente: de acuerdo con Sin Reglas, solo 39% de las mujeres afirma sentirse comprendida o acompañada durante la transición a la menopausia. Este dato revela una oportunidad para que las empresas desarrollen políticas que reconozcan esta etapa sin convertirla en motivo de discriminación.
Rosales subraya el potencial de las mujeres para adaptarse y seguir contribuyendo, pero también plantea la necesidad de que los ecosistemas empresariales y las políticas públicas reconozcan sus capacidades. El reto consiste en construir condiciones que permitan aprovechar ese potencial, en vez de esperar que cada trabajadora resuelva individualmente las barreras que enfrenta.
Retener a las mujeres senior exige cambiar la cultura laboral
La discriminación hacia el talento femenino senior no es inevitable ni responde a una pérdida automática de capacidades con la edad. Se alimenta de estereotipos que confunden años de vida con menor productividad y convierten la menopausia en un tabú, en lugar de abordar las necesidades de las trabajadoras con información y respeto.
Para las empresas, superar estos prejuicios en talento senior implica revisar decisiones cotidianas: quién recibe una oportunidad, a quién se considera para un ascenso, qué comentarios se toleran y qué apoyos existen para favorecer la permanencia. También exige medir los resultados de las políticas de equidad y asegurar que las mujeres puedan desarrollarse profesionalmente sin que su edad se convierta en una desventaja.
Retener a este talento no debe entenderse como una concesión, sino como una decisión de gestión. Las mujeres con mayor trayectoria pueden aportar experiencia, conocimiento y nuevas perspectivas a los equipos. Desaprovechar esas capacidades por prejuicios limita tanto sus oportunidades como las posibilidades de las organizaciones de construir espacios de trabajo más equitativos y productivos.
Siempre he sido crítico del exceso de siglas en nuestro sector. Pero hoy el caso INE me sirve para repasar algunas. Y añadir otras.
INE. RS. ESG. DD. WTF. SOS. PR. LOL.
RS — Responsabilidad social: también aplica a las instituciones públicas. ESG — Ambiental, social y gobernanza: la G incluye ponerle límites a quien preside. DD — Debida diligencia: anticipar riesgos WTF — ¿Qué está pasando?: cuando se cuestiona la integridad de quienes dirigen, la credibilidad de toda la institución queda expuesta. SOS — Auxilio: ya reventó. Toca responder, investigar y corregir. PR — Relaciones públicas: ¿qué hacemos?, ¿esperamos a que pase el ruido? 😉 LOL — Risa nerviosa: ¿y ahora qué? ¿Cambiamos al jefe y volvemos a empezar?
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
En el mundo, los siniestros viales son la principal causa de muerte entre niñas, niños y jóvenes de 5 a 29 años, según la Organización Mundial de la Salud (OMS). En México, cada día mueren en promedio 18 personas que viajaban en motocicleta.
Frente a esta realidad, YOURS (Youth for Road Safety), organización referente a nivel mundial en participación juvenil para una movilidad segura y sostenible, y el Circuito Exterior Mexiquense (CEM), apostaron en Chimalhuacán por una idea sencilla: que el mensaje no viniera de un experto ni de una campaña, sino de alguien de la misma edad, de la misma comunidad y expuesto a los mismos riesgos.
Así nació una red de 16 jóvenes formadores que, después de capacitarse en seguridad vial y en herramientas para transmitir esos conocimientos, salieron a las aulas para conversar de tú a tú con cerca de 2,300 estudiantes de 10 escuelas del municipio.
El riesgo que viaja en dos ruedas
En Chimalhuacán, como en muchas comunidades del país, la motocicleta se ha convertido en una alternativa para los traslados cotidianos. Sin embargo, el crecimiento de su uso ha venido acompañado de un fuerte incremento en la siniestralidad. México tiene hoy casi 9 millones de motocicletas registradas, más del triple que en 2015, según el Monitor de la Seguridad Vial de Fundación Aleatica. En ese mismo periodo, las muertes de motociclistas pasaron de 2,620 a 6,749. Hoy, cuatro de cada diez personas que pierden la vida en un siniestro vial en el país viajaban en motocicleta.
“Ningún joven debería perder la vida por ir a la escuela, al trabajo o encontrarse con sus amigos. Durante años les hemos hablado de seguridad vial desde afuera. En YOURS creemos que el cambio puede ser más profundo cuando son los propios jóvenes quienes toman la palabra, comparten lo que viven y comienzan a cuidarse entre sí”, afirmó Daniela Gómez, Gerente de Desarrollo de Capacidades en YOURS.
De alumnos a formadores
YOURS nació en 2009, con el apoyo de la OMS, para impulsar un movimiento juvenil global por la seguridad vial. Desde entonces, uno de sus principios centrales ha sido involucrar a las personas jóvenes no solo como destinatarias de los mensajes de prevención, sino como protagonistas de las soluciones en sus propias comunidades.
En Chimalhuacán, esa idea tomó forma mediante su metodología de aprendizaje entre pares. Primero, los 16 jóvenes formadores fueron capacitados sobre uso seguro de la motocicleta, la importancia de utilizar un casco certificado y la identificación de riesgos en la vía. Pero la preparación fue más allá del conocimiento técnico: también aprendieron cómo compartirlo con otros jóvenes y generar conversaciones capaces de conectar con sus experiencias cotidianas.
Después llegaron a preparatorias, universidades y una secundaria del municipio. En lugar de hablarles desde la teoría, llevaron la conversación a los trayectos que recorren todos los días, a lo que significa caminar o desplazarse en motocicleta y a los riesgos de las calles que conocen de memoria.
Una metodología con resultados
El aprendizaje entre pares cuenta con experiencias internacionales que muestran su potencial en materia de seguridad vial. Un estudio publicado en 2022 en el Indian Journal of Community Medicine evaluó esta metodología entre 113 adolescentes en India. Diez estudiantes previamente capacitados impartieron educación vial a 103 compañeros. Después de la intervención, la puntuación media de conocimiento aumentó de 10.5 a 17.5, cerca de 67%, y el estudio también identificó una mejora en las actitudes hacia la seguridad vial.
Una conversación que puede multiplicarse
La experiencia de Chimalhuacán deja una idea que va más allá de una capacitación: cuando los jóvenes dejan de ser únicamente receptores de mensajes y se convierten en quienes los transmiten, la seguridad vial puede transformarse en una conversación entre iguales que después se multiplica en la comunidad.
El proyecto contó con el apoyo del Circuito Exterior Mexiquense (CEM), que lo patrocinó a través de Gran Vecino, el modelo de intervención comunitaria de Aleatica en las comunidades cercanas a su operación. Chimalhuacán fue el punto de partida y la experiencia abre la posibilidad de llevar este modelo de formación entre pares a otros municipios del Estado de México.
Conoce los testimonios de quienes participaron en el proyecto.
Instituciones educativas participantes
Escuela Preparatoria Oficial Núm. 338 “Forjadores de la Patria”
UEAMEx Chimalhuacán
Secundaria Técnica #78 Dr. Guillermo Massieu Helguera
Tecnológico de Estudios Superiores de Chimalhuacán (TESCHI)
Escuela Preparatoria No. 234 Independencia
CECYTEM Chimalhuacán II
Preparatoria Oficial No. 85
Preparatoria Oficial No. 0637 Héroes de México
Forjadores de la Patria 328
Escuela Preparatoria Oficial No. 238 Margarita Morán
El Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los Trabajadores (INFONACOT) realizó dos emisiones de bonos sociales etiquetadas con enfoque de género, mediante una colocación de certificados bursátiles por $5,750 millones de pesos, en dos series a tres y cinco años. La operación tiene carácter social y se orienta a fortalecer la inclusión financiera de las mujeres trabajadoras.
Los recursos se destinarán a otorgar créditos de nómina a mujeres que laboran en la economía formal en sector público o privado, mediante el otorgamiento de crédito a la mujer en efectivo, producto que ofrece a una tasa de interés desde el 8.9% anual, siendo la más baja del mercado. Este esfuerzo ha ido de la mano con un crecimiento constante de la participación de las mujeres en la colocación de crédito, que pasó de 34% en 2017 a 39% en 2025.
La Directora General, Wendolyne Retana Alarcón, señaló: “somos un habilitador estructural de inclusión financiera y movilidad social. Me llena de orgullo poder contribuir a trasladar a las mujeres esquemas que permiten, a través de nuestro programa de financiamiento, cerrar la brecha de género.”
La operación se realizó en condiciones financieras favorables para el Instituto. Durante el proceso de colocación, la sobretasa de la serie a cinco años disminuyó de 79 a 73 puntos base, la cual se suma sobre el Bono “M5” (5 años) emitido por el Gobierno federal; mientras que la serie a tres años, la sobretasa pasó de 60 a 59 puntos básicos sobre la TIIE de fondeo de 28 días. En ambos casos, constituyen las mejores condiciones históricas observadas a las que había podido acceder FONACOT en el mercado bursátil; y esto es gracias a los resultados del Instituto y su solidez financiera, la cual es reconocida por los inversionistas. Estas condiciones contribuyen a optimizar el costo de fondeo del INFONACOT y a fortalecer su capacidad para ofrecer financiamiento accesible en beneficio de las familias trabajadoras.
Durante el proceso de colocación se tuvo sobredemanda por parte de los inversionistas. Se recibieron posturas por $12,323 millones de pesos, lo que equivale a más de dos veces el monto colocado.
El Coordinador General de Crédito y Finanzas, y encargado de la oficina de la Subdirección General de Finanzas, Rodolfo Liaño Gabilondo, indicó “el resultado de la demanda en la colocación del papel de FONACOT en el Mercado de Valores confirma el apetito por parte de los inversionistas, ya que el propósito y actividad natural del Instituto se apega a los estándares de la emisión de deuda etiquetada con un fin social”.
Las emisiones se apegan a nuestro “Marco de Referencia para Bonos Sociales” actualizado recientemente en el mes de septiembre, con la opinión independiente y favorable por parte de HR Ratings. Asimismo, recibieron las calificaciones AAA(mx) de Moody’s y HR AAA de HR Ratings, lo que refleja la solidez financiera del Instituto y su alta calidad crediticia.
