El 80% de los trabajadores en México ha experimentado al menos una afectación a su salud mental relacionada con el trabajo, entre ellas estrés laboral, ansiedad, agotamiento y depresión. El dato, documentado por el estudio Salud Mental en la era de la IA, de MetLife, evidencia un problema que trasciende el bienestar individual y alcanza la productividad, los costos operativos y la calidad del trabajo.
La investigación también advierte que el desgaste no siempre se traduce en ausencias laborales. Cuatro de cada diez personas acuden a trabajar pese a experimentar alguna afectación mental, lo que plantea un desafío para las organizaciones: identificar cuándo la presencia física oculta una capacidad reducida para desempeñar las actividades cotidianas y qué condiciones laborales están contribuyendo al deterioro.
¿Qué tan deteriorada está la salud mental de los trabajadores en México?
Los resultados del estudio de MetLife muestran que las afectaciones no necesariamente aparecen de manera aislada. Entre las personas que han experimentado problemas de salud mental vinculados con el trabajo, la mitad reporta hasta dos condiciones; el 21% ha padecido tres y el 28% ha experimentado los cuatro trastornos identificados: estrés laboral, ansiedad, agotamiento y depresión.
La acumulación de estos padecimientos revela la complejidad del problema. No se trata únicamente de episodios de estrés que desaparecen al terminar la jornada, sino de experiencias que pueden coincidir y afectar distintas dimensiones del bienestar de las personas.
Para las empresas, estas cifras representan una señal de alerta sobre las condiciones en las que trabajan sus colaboradores. La salud mental de trabajadores requiere evaluarse a partir de los factores que originan el malestar, su intensidad y la capacidad de las organizaciones para prevenirlo y atenderlo.
¿Qué factores laborales afectan la salud mental de los trabajadores?
MetLife resume el origen de buena parte del desgaste en las condiciones cotidianas que enfrentan las personas:
“Gran parte del desgaste proviene de lo inmediato: salarios no competitivos, carga laboral, estabilidad y responsabilidades que no esperan”.
Además agrega que otra parte de esas tensiones provienen de lo que aún no ocurre, por ejemplo asuntos relacionados con la incorporación de nuevas herramientas, la actualización y el cambio en el trabajo, un aspecto en el que la IA se ha convertido en una de las principales preocupaciones, por lo que le documento hace hincapié en la necesidad de los trabajadores de saber qué se esperará de ellos en el futuro y cómo la claridad se convierte así en un recurso que genera bienestar.
Presentismo: el costo invisible de la salud mental de trabajadores
Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es que el 40% de las personas acude a trabajar con alguna afectación en su salud mental. Esta situación se relaciona con el presentismo: permanecer en el puesto de trabajo a pesar de que el estado físico o emocional reduce la capacidad para desempeñar las tareas.
MetLife advierte que este fenómeno es más difícil de detectar que el ausentismo, porque el trabajador está presente, aunque su rendimiento pueda verse limitado por el cansancio, la ansiedad, el dolor o las preocupaciones.
“El presentismo es más difícil de detectar: la persona está presente, pero trabaja con una capacidad reducida por cansancio, ansiedad, dolor o preocupación”, señala la aseguradora.
La diferencia es relevante para la gestión empresarial. Una organización que evalúa el bienestar únicamente mediante las incapacidades, las faltas o la rotación puede pasar por alto una parte importante del desgaste que experimentan sus equipos.
Los empleadores encuestados reconocen que una mala salud mental afecta principalmente tres dimensiones:
- Productividad: la capacidad de concentración y ejecución puede disminuir cuando una persona trabaja bajo una presión emocional sostenida.
- Costos operativos: el deterioro del desempeño puede generar ineficiencias y dificultar el cumplimiento de los objetivos.
- Calidad del trabajo: el cansancio y la preocupación pueden interferir en la atención, la precisión y la consistencia de los resultados.
Aunque el estudio no proporciona en la información disponible una estimación monetaria del costo total del problema, sí identifica consecuencias que las empresas deben considerar en su planeación operativa. La salud mental de trabajadores también constituye un factor de gestión de riesgos: ignorar las señales de desgaste puede impedir que las organizaciones detecten problemas antes de que afecten sus resultados.
¿Cómo cambia el desgaste mental entre generaciones?
Las afectaciones no se manifiestan de la misma manera en todos los grupos de edad. El informe de MetLife identifica diferencias en las experiencias y en las formas de expresar el malestar, por lo que advierte que una política uniforme puede resultar insuficiente.
Entre los principales hallazgos generacionales destacan:
- Centennials: el 41% se siente sobrecargado.
- Millennials: el 45% reporta niveles elevados de ansiedad.
- Generación X y baby boomers: el 75% somatiza el estrés, es decir, experimenta manifestaciones físicas asociadas con este.
Estas diferencias no significan que una generación enfrente necesariamente más problemas que otra. Más bien, apuntan a distintas maneras de experimentar, reconocer y comunicar las afectaciones.
“Las fuentes de presión, las expectativas y las formas de pedir apoyo cambian. Una política uniforme puede ser clara para la organización y, al mismo tiempo, insuficiente para realidades distintas”, subraya la investigación.
Para las áreas de Recursos Humanos, el hallazgo plantea la necesidad de diseñar estrategias que consideren las diferentes experiencias de los colaboradores sin recurrir a estereotipos generacionales. Los mecanismos de escucha, las opciones de apoyo y las prácticas de liderazgo deben responder a las necesidades reales de los equipos.
¿Por qué las empresas no atienden suficientemente la salud mental?
Aunque existe una mayor conciencia sobre la importancia del bienestar, MetLife identifica obstáculos para incorporar la salud mental a las prioridades empresariales.
Entre las compañías que no cuentan con acciones para cuidar la salud mental de sus colaboradores, el 59% atribuye esta ausencia a la atención de “otros temas estratégicos”, mientras que el 35% señala la falta de impulso desde el liderazgo.
Los datos sugieren que el problema no se limita a la disponibilidad de recursos. También depende de las decisiones que determinan qué asuntos reciben presupuesto, seguimiento y atención directiva.
En las empresas que sí ofrecen herramientas de apoyo, el reto es conseguir que los colaboradores las conozcan y puedan utilizarlas. El informe señala que el 34% de quienes no identifican ninguna herramienta refleja una desconexión entre los recursos disponibles y la experiencia cotidiana de las personas, no necesariamente una ausencia de oferta.
Esta brecha importa porque una política de bienestar tiene un alcance limitado si los trabajadores desconocen los servicios, no saben cómo acceder a ellos o consideran que utilizarlos puede perjudicar su trayectoria profesional.
Estigma y miedo: las barreras para pedir ayuda en el trabajo
La disposición de una empresa para hablar de salud mental no garantiza que sus colaboradores se sientan seguros al comunicar una afectación.
De acuerdo con el estudio, cuando se declara un problema de salud mental en el entorno laboral, solo el 33% de las personas recibe apoyo profesional y el 32% consigue conversar con su jefe. En contraste, el 29% no percibe ninguna acción por parte de su empleador.
A estas brechas se suman los temores relacionados con el estigma: el 14% de los trabajadores considera que expresar un problema mental podría provocar un despido, mientras que el 11% cree que sería juzgado.
MetLife advierte que revelar una afectación puede convertirse en una decisión difícil cuando no existe certeza sobre la reacción de los superiores, los compañeros o la organización. En esas condiciones, guardar silencio puede parecer más seguro que solicitar ayuda.
Para las empresas, esta percepción representa un obstáculo tanto para la prevención como para la atención temprana. Si las personas temen consecuencias profesionales por comunicar su situación, es menos probable que recurran oportunamente a los mecanismos disponibles.
Construir un entorno de confianza exige algo más que comunicar políticas institucionales: implica que los líderes respondan de manera adecuada, que los procesos de apoyo sean accesibles y que existan garantías claras contra la discriminación por motivos de salud mental.
Operativos y ejecutivos: ¿quiénes enfrentan mayor presión?
El desgaste mental también atraviesa los distintos niveles jerárquicos, aunque sus detonantes pueden variar según las responsabilidades y la dinámica de cada puesto.
El estudio de MetLife señala que una de cada diez personas que experimentan hiperconexión y desgaste ocupa posiciones directivas. En contraste, dos de cada cinco empleados que reportan sobrecarga laboral se encuentran en puestos operativos.
En los niveles directivos, la presión puede estar relacionada con la toma constante de decisiones, el volumen de mensajes y la disponibilidad prolongada. En los equipos operativos, puede manifestarse mediante exigencias de resultados y cargas de trabajo que dificultan la recuperación.
La distinción es importante porque las intervenciones deben considerar las condiciones específicas de cada puesto. Mientras que algunas áreas pueden requerir límites a la disponibilidad fuera de horario, otras podrían necesitar una mejor distribución de tareas, recursos suficientes o ajustes en las metas.
La jerarquía, por sí sola, no elimina el riesgo. La salud mental de trabajadores depende también de cómo se organizan las actividades, qué expectativas se establecen y qué margen tienen las personas para gestionar sus responsabilidades.
La salud mental de trabajadores como prioridad empresarial
Para los líderes empresariales, el desafío consiste en pasar de iniciativas aisladas a una gestión del bienestar que abarque la prevención, el liderazgo, la atención profesional y la evaluación de las condiciones de trabajo. La salud mental de trabajadores no debería medirse únicamente por la existencia de programas, sino también por su accesibilidad y por la experiencia cotidiana de quienes necesitan utilizarlos.
Cuando el malestar se normaliza, la presencia física puede ocultar un deterioro que afecta tanto a las personas como a los resultados de la empresa. Reconocer esa diferencia es un primer paso para convertir el bienestar en una responsabilidad operativa sostenida, en lugar de tratarlo como una iniciativa secundaria.
