La industria automotriz atraviesa actualmente la transformación más profunda de su historia. Las tensiones geopolíticas, las barreras comerciales y la creciente competencia, principalmente procedente de China, están afectando a todo el sector y han agravado significativamente la situación financiera de Volkswagen AG durante los últimos años.
Ante este panorama, representantes de Volkswagen AG e IG Metall se reunieron hoy en Hannover. Ambas partes habían invocado previamente la cláusula de reapertura del Acuerdo Colectivo para el Futuro. El Acuerdo contempla expresamente este proceso ante cambios significativos en los supuestos o en las condiciones económicas que sirvieron de base para el acuerdo del 1 de enero de 2025. Volkswagen AG considera que este es el caso.
El objetivo de la compañía es implementar de manera sistemática las medidas acordadas previamente y agotar todas las demás opciones para reducir la plantilla de forma socialmente responsable.
Arne Meiswinkel, director de Recursos Humanos de la marca Volkswagen y miembro del Comité Ejecutivo Ampliado, señaló:
“Durante los últimos 18 meses, el entorno económico de la industria automotriz y, por consiguiente, también el de Volkswagen, ha experimentado un cambio profundo. Estos cambios en el mercado son de carácter estructural y de gran alcance. Entre otros factores, los fabricantes chinos están incrementando su presencia en Europa con exportaciones a precios competitivos. Esto ha generado una enorme presión sobre los precios y ha intensificado significativamente la competencia. Por ello, debemos implementar las medidas del Plan de Futuro (Visión Objetivo del Grupo 2030) de manera rápida y sistemática para fortalecer nuestra competitividad. Ante la situación que atraviesa el sector automotriz en su conjunto, considero que todos comprenden que debemos actuar ahora”.
Ante el entorno de mercado sumamente tenso, la demanda de IG Metall de un incremento salarial de 5 por ciento en la próxima ronda de negociación colectiva no es compatible con la situación actual de la compañía ni con la de la industria. Por el contrario, resulta aún más importante que Volkswagen reduzca sus costos indirectos y los ajuste a un nivel competitivo.
Volkswagen AG ha notificado formalmente la terminación de varios convenios colectivos, con efectos a partir del 31 de diciembre de 2026, ya que considera que distintas disposiciones de estos acuerdos requieren ajustes ante la presión actual sobre los costos. Mediante esta notificación, la compañía abre un margen de negociación para continuar las conversaciones.
Los convenios colectivos permanecerán vigentes de conformidad con las disposiciones legales aplicables, lo que significa que, por el momento, no habrá cambios para los colaboradores de Volkswagen AG. El Acuerdo Colectivo para el Futuro, incluidas sus disposiciones sobre protección del empleo, queda expresamente excluido de estas medidas.
Volkswagen AG e IG Metall acordaron reunirse nuevamente durante la segunda quincena de octubre para continuar las conversaciones.
Volkswagen AG está integrada por Volkswagen Vehículos de Pasajeros, Volkswagen Vehículos Comerciales, Volkswagen Group Components y las divisiones del Grupo.
Durante más de dos décadas, X2 fue una de las atracciones emblemáticas de Six Flags Magic Mountain, en California. Ahora, la montaña rusa dejará de operar de manera permanente después de que una investigación de CNN reportara más de una docena de casos de lesiones cerebrales graves asociados con personas que habían utilizado el juego.
La decisión coloca a la empresa frente a una cuestión que también es relevante: la responsabilidad con los consumidores no termina necesariamente cuando un producto o servicio cumple formalmente con determinadas pruebas de seguridad. En este caso, Six Flags retira montaña X2 después de reconocer que la confianza de sus visitantes también forma parte de la seguridad y de la operación del negocio.
¿Por qué Six Flags retira montaña X2 de manera permanente?
X2 abrió en 2002 y fue remodelada en 2008. La atracción cuenta con asientos que giran 360 grados sobre su propio eje, una caída inicial de 66 metros con un ángulo casi vertical y una velocidad máxima de 76 millas por hora, equivalentes a unos 122 kilómetros por hora.
Su nivel de intensidad era precisamente parte de su atractivo. Sin embargo, en julio de 2026 dos mujeres tuvieron que recibir atención de urgencia después de utilizarla debido a hemorragias cerebrales similares. De acuerdo con los médicos citados en la investigación, las lesiones coincidían con aquellas que pueden presentarse después de choques a alta velocidad y otros accidentes violentos.
La investigación también documentó al menos dos muertes vinculadas con consecuencias posteriores a la utilización de la atracción y más de 100 demandas relacionadas con X2 durante los últimos dos años.
Ante este escenario, Six Flags retira montaña X2 pese a que la compañía asegura que el juego había superado de manera sistemática sus pruebas de seguridad.
After almost 20 years, we have decided to permanently retire X2. Read Six Flags Magic Mountain Park President Brian Oerding’s blog post for more details: https://t.co/gtLWzbYnZmpic.twitter.com/L8HupTsFBQ
¿Qué argumenta Six Flags sobre la seguridad de X2?
La empresa sostiene que la atracción fue sometida a diferentes pruebas de seguridad desde su inauguración. No obstante, decidió clausurarla permanentemente ante las preocupaciones surgidas alrededor de su seguridad.
Brian Oerding, presidente de Six Flags Magic Mountain, explicó que la decisión responde al bienestar de los visitantes:
“Aunque la atracción X2 ha superado sistemáticamente numerosas pruebas de seguridad, hemos decidido cerrarla porque creemos que es lo correcto”.
El directivo añadió que la seguridad de las atracciones constituye un pilar fundamental del negocio y que la empresa toma en serio cualquier situación que afecte la confianza de los visitantes.
La declaración resulta relevante desde una perspectiva ESG porque introduce una variable que va más allá del cumplimiento técnico: la percepción de seguridad de los consumidores. Una compañía puede demostrar que siguió determinados protocolos y, al mismo tiempo, enfrentar cuestionamientos legítimos sobre si esos protocolos son suficientes frente a nueva evidencia.
¿Qué lesiones se han reportado entre los usuarios?
Los testimonios recogidos en la investigación de CNN incluyen tanto adolescentes como adultos que experimentaron síntomas después de utilizar X2. Entre ellos se encuentran:
Mareos y dolores de cabeza.
Dificultades para hablar.
Problemas para moverse con normalidad.
Golpes en la cabeza contra el asiento durante movimientos bruscos.
Lesiones que requirieron atención médica especializada.
Los casos graves no representan necesariamente la experiencia habitual de quienes utilizan este tipo de atracciones. De hecho, los expertos consultados señalan que las lesiones graves son poco frecuentes.
Sin embargo, también advierten que la evolución de las montañas rusas hacia experiencias cada vez más extremas debería acompañarse de controles de seguridad adecuados. El desafío consiste, por tanto, en determinar si los estándares existentes siguen siendo suficientes cuando cambian las características y la intensidad de las atracciones.
¿Los avisos de riesgo eximen a Six Flags de responsabilidad?
Este es uno de los puntos más controvertidos del caso. Según CNN, el equipo legal de Six Flags ha argumentado que quienes deciden subir a X2 aceptan los riesgos asociados con la experiencia, incluidos aquellos advertidos mediante un letrero instalado en la atracción.
Ese argumento plantea una pregunta importante para cualquier empresa que ofrezca productos o servicios con riesgos inherentes: ¿informar al consumidor sobre un riesgo es suficiente para trasladarle toda la responsabilidad?
Desde una perspectiva de gestión ESG, la respuesta no debería reducirse a la existencia de una advertencia. La responsabilidad empresarial también involucra la identificación de riesgos, la actualización de protocolos, la investigación de incidentes y la capacidad de actuar cuando aparecen patrones que podrían comprometer la seguridad.
En el caso de X2, la discusión cobra mayor relevancia por la cantidad de denuncias y por los casos médicos documentados. Que Six Flags retira montaña X2 después de años de operación muestra que la evaluación de riesgos puede cambiar cuando se acumula nueva información.
¿Qué lecciones ESG deja el caso de Six Flags?
El componente social de ESG incluye la relación de una empresa con sus consumidores y la responsabilidad de evitar daños derivados de sus productos o servicios. Para los líderes empresariales, el caso ofrece varias áreas de atención:
1. Seguridad más allá del cumplimiento. Superar una prueba no necesariamente significa que el riesgo haya desaparecido. Los sistemas de gestión deben contemplar evidencia nueva, incidentes y tendencias.
2. Vigilancia de riesgos emergentes. Cuando un producto evoluciona para ofrecer experiencias más intensas, también deberían revisarse sus posibles efectos sobre los usuarios.
3. Transparencia ante los consumidores. Las advertencias son relevantes, pero deben formar parte de una estrategia más amplia de información y prevención.
4. Capacidad de respuesta. Cerrar una atracción representa una decisión operativa significativa, pero también puede ser una herramienta para proteger a los consumidores y recuperar confianza.
5. Gobernanza y rendición de cuentas. Las denuncias y los incidentes deben llegar a los niveles adecuados de decisión para que la organización pueda determinar si sus controles continúan siendo suficientes.
¿Por qué el caso importa para la responsabilidad corporativa?
El caso de X2 muestra una tensión frecuente en la gestión empresarial: cumplir con los controles establecidos no siempre resuelve todas las preguntas sobre responsabilidad.
Una empresa puede operar durante años bajo determinados estándares y, posteriormente, enfrentarse a información que obliga a reconsiderar sus decisiones. Para los líderes ESG, la lección no consiste únicamente en reaccionar ante una crisis, sino en construir sistemas capaces de detectar señales, investigar incidentes y modificar operaciones cuando la evidencia lo justifique.
Por eso, la decisión de que Six Flags retira montaña X2 puede analizarse como algo más que el cierre de una atracción emblemática. También representa un caso sobre cómo una compañía gestiona el riesgo cuando la seguridad del consumidor y la confianza en la marca entran en juego.
La pregunta de fondo permanece: si la responsabilidad empresarial incluye anticipar daños razonablemente previsibles, ¿cuándo debe una compañía actuar: cuando una regulación lo exige, cuando un tribunal lo ordena o cuando existen señales suficientes para considerar que sus consumidores podrían estar en riesgo?
Durante años, la sostenibilidad de las empresas avanzó impulsada, en buena medida, por la presión regulatoria, los mercados y las exigencias de inversionistas. Pero ese escenario está cambiando: aunque algunos requisitos ESG se han flexibilizado, distintas compañías están descubriendo que reducir su impacto ambiental también puede mejorar su eficiencia, anticipar riesgos y fortalecer su capacidad para generar valor.
El caso de Acciona ofrece un dato difícil de ignorar: en cinco años incrementó sus ventas 96% y, al mismo tiempo, redujo 18% sus emisiones de gases de efecto invernadero. Para José Luis Blasco, director global de Sostenibilidad de la compañía, lo relevante es precisamente ese desacoplamiento entre crecimiento y emisiones. La pregunta para los líderes empresariales ya no es únicamente cuánto cuesta implementar una estrategia sostenible, sino cuánto puede costar no hacerlo.
¿Por qué la sostenibilidad de las empresas puede convertirse en una ventaja competitiva?
El crecimiento de Acciona muestra que una reducción de emisiones no necesariamente tiene que competir con los resultados financieros. De acuerdo con Blasco, el avance se apoyó en cuatro transformaciones:
Mayor eficiencia.
Sustitución sistemática de combustibles fósiles.
Electrificación.
Integración masiva de energías renovables.
El resultado conecta directamente desempeño ambiental y negocio:
“Cuando la cuenta de resultados y la regeneración del planeta se alinean, se producen transformaciones con impacto multiplicado”, señala Blasco.
Esta lógica también aparece en Fluidra. La empresa participa en el proyecto piloto BCN Water Solutions, desarrollado desde 2025 en cinco centros deportivos municipales de Barcelona, mediante una plataforma de gemelo digital que utiliza datos de consumo de agua y energía, ocupación y condiciones meteorológicas para simular escenarios y optimizar la operación.
La estimación es concreta: la herramienta puede reducir entre 10% y 25% los costes operativos. Para Carla Coloma, directora global de Sostenibilidad de Fluidra, la sostenibilidad funciona como una “palanca de competitividad” porque permite anticiparse a problemas como el aumento del coste de los recursos y la gestión del agua y la energía.
¿Qué está frenando la sostenibilidad de las empresas?
El avance no es homogéneo. Marcos Eguiguren, de la UPF-Barcelona School of Management, señala que durante los últimos 10 o 15 años la mayoría de las grandes compañías se han acercado al ámbito ESG principalmente por presión regulatoria y de los mercados.
El reto, explica, es pasar de esa necesidad a una convicción integrada en la alta dirección. Ahí persiste una brecha entre las empresas que incorporan la sostenibilidad como parte de su estrategia y aquellas que únicamente responden a las exigencias externas.
Carlos Mur, profesor de economía de la Universidad Europea, identifica además dos obstáculos estructurales:
El tamaño empresarial: las pymes y micropymes representan 98% del tejido productivo en España y cuentan, en general, con menos recursos para desplegar políticas ESG.
El peso del sector servicios: pese a su importancia para la economía española, presenta un menor grado de avance en determinadas prácticas de sostenibilidad.
La estrategia también depende de la actividad. Las entidades financieras y de inversión afrontan exigencias relacionadas con doble materialidad y diligencia debida, mientras que las compañías industriales tienen una mayor exposición a cuestiones como la responsabilidad ampliada del productor.
¿La menor presión regulatoria significa que las empresas abandonarán el ESG?
No necesariamente. Forética identifica en sus Tendencias ESG 2026 un debilitamiento de la agenda de sostenibilidad, asociado, entre otros factores, a la crisis energética, el contexto político estadounidense y el incremento de la demanda energética relacionada con la inteligencia artificial.
En Europa, además, el paquete Ómnibus ha buscado simplificar y reducir cargas administrativas de las normativas ESG. Fabrizio Ferraro, profesor de Gestión Estratégica y director académico del Instituto para el Liderazgo en Sostenibilidad de IESE Business School, interpreta este escenario como una reducción de la presión regulatoria; Eguiguren, en cambio, lo describe como una recalibración y advierte sobre la señal que puede enviar al mercado.
Pero reducir obligaciones no elimina necesariamente los incentivos empresariales para avanzar. Forética señala que inversionistas, clientes y empleados continuarán demandando progresos. Ana Herrero, directora de Transformación Sostenible de la organización, añade que los mercados ya no observan únicamente cuánto gana una empresa, sino qué tan preparada está para seguir generando valor frente a riesgos climáticos, sociales y geopolíticos.
¿Qué buscan ahora los inversionistas y otros grupos de interés?
La sostenibilidad de las empresas también está relacionada con su capacidad para demostrar que sus compromisos están integrados en la toma de decisiones.
Según Herrero, los inversionistas demandan:
Planes de transición creíbles.
Objetivos medibles.
Buena gobernanza.
Integración de factores ESG en la estrategia.
Evidencia de que los compromisos forman parte de las decisiones empresariales.
Esto modifica la conversación. La sostenibilidad deja de estar confinada al área responsable de ESG y comienza a relacionarse con financiación, operaciones, innovación, riesgos y crecimiento.
Acciona es un ejemplo de esa integración. Desde 2021 cuenta con una Dirección Económico-Financiera y de Sostenibilidad. Además, 89.8% de sus ventas y más de 90% de su inversión se encuentran dentro de las actividades consideradas sostenibles por la taxonomía europea, mientras que 84% de su deuda corporativa bruta está calificada como verde o vinculada a objetivos de sostenibilidad.
¿Puede una empresa ocultar sus avances en sostenibilidad?
El contexto actual está generando un fenómeno que Ferraro y Eguiguren describen como una suerte de “greenwashing a la inversa”: compañías que mantienen determinadas prácticas ESG, pero optan por comunicarlas con un perfil más bajo.
La razón es que algunas empresas enfrentan un entorno político menos favorable para comunicar sus compromisos ambientales. Sin embargo, esto no significa necesariamente que hayan abandonado sus inversiones o estrategias.
La distinción es importante para los líderes ESG: comunicar menos no equivale a hacer menos. Una compañía puede reducir su exposición pública mientras mantiene programas de eficiencia energética, descarbonización, economía circular, biodiversidad o gestión responsable del agua porque estas iniciativas también responden a necesidades operativas y financieras.
¿Qué lecciones deja la sostenibilidad de las empresas para los líderes ESG?
Los casos de Acciona y Fluidra apuntan a una misma conclusión: la sostenibilidad adquiere mayor solidez empresarial cuando resuelve problemas concretos del negocio.
Para los tomadores de decisiones, esto implica pasar de una lógica basada exclusivamente en compromisos a otra centrada en integración estratégica. Algunas preguntas pueden ayudar a evaluar ese cambio:
¿La estrategia climática está conectada con las decisiones de inversión?
¿Las medidas de eficiencia generan ahorros cuantificables?
¿La gestión de recursos reduce riesgos futuros?
¿Los objetivos ESG están incorporados a la gobernanza y la financiación?
¿La compañía está preparando su cadena de valor para nuevas exigencias?
¿Las inversiones sostenibles fortalecen la capacidad de competir en el largo plazo?
La conservación de la biodiversidad, el agua, la economía circular y las prácticas regenerativas amplían además la agenda más allá de la descarbonización. Eguiguren plantea que las grandes compañías deberían asumir un papel tractor sobre toda su cadena de valor.
¿La sostenibilidad puede ser una cuestión de supervivencia empresarial?
La respuesta depende del sector, el mercado y la exposición de cada compañía a riesgos ambientales, regulatorios, sociales y financieros. Pero los ejemplos muestran que la sostenibilidad puede dejar de ser un gasto aislado cuando se incorpora desde el diseño de las operaciones y las decisiones de inversión.
El canal antiinundaciones que Acciona construye entre Fargo, Dakota del Norte, y Moorhead, Minnesota, ilustra esa perspectiva: la infraestructura utiliza los propios taludes y muros de contención de tierra, en lugar de hormigón, para desviar las aguas pluviales y proteger, cuando termine en 2027, a más de 235,000 personas.
La evolución de lasostenibilidad de las empresas, por tanto, no depende únicamente de que aumente o disminuya la presión regulatoria. El verdadero cambio ocurre cuando eficiencia, gestión de riesgos, innovación, financiación y desempeño ambiental empiezan a formar parte de una misma estrategia. Acciona lo refleja con un crecimiento de 96% en ventas acompañado de una reducción de 18% en emisiones; Fluidra, con una solución capaz de reducir hasta 25% los costes operativos.
Para los líderes empresariales, el desafío ya no consiste solamente en justificar por qué invertir en sostenibilidad. Consiste en demostrar cómo esa inversión prepara a la compañía para seguir siendo competitiva en un entorno donde los recursos son más costosos, los riesgos más complejos y los grupos de interés exigen cada vez más evidencia sobre la capacidad de generar valor a largo plazo.
La sostenibilidad suele presentarse como un desafío para las empresas: implica transformar productos, procesos y cadenas de suministro para reducir su impacto ambiental. Sin embargo, el caso de L’Oréal muestra otra cara de esa ecuación: cuando las decisiones ambientales se incorporan desde el diseño, pueden convertirse también en una herramienta para atraer consumidores, generar lealtad y aumentar las ventas.
Durante Sustainability LIVE @ Climate Week NYC, Marissa McGowan, directora de sostenibilidad para Norteamérica de L’Oréal, compartió varios ejemplos en los que la compañía consiguió conectar desempeño ambiental y resultados comerciales. En uno de ellos, más de 70% de los compradores prefirió el nuevo envase sostenible de Elvive, cambio que estuvo acompañado de un incremento de 34% en las ventas. Con los envases recargables de Kiehl’s, el aumento llegó a 38%.
¿Cómo puede el diseño sostenible aumentar las ventas?
La clave para L’Oréal está en no tratar la sostenibilidad como una característica añadida al producto una vez terminado, sino como una variable que participa desde las primeras decisiones de diseño.
Esto permite identificar simultáneamente oportunidades ambientales, comerciales y operativas. El resultado es que una modificación pensada para disminuir materiales o residuos puede mejorar la experiencia del consumidor, reducir costos o diferenciar el producto frente a la competencia.
El caso de Elvive ilustra esta conexión. La renovación de su línea de cuidado capilar incorporó envases fabricados íntegramente con plástico reciclado y consiguió:
Reducir 27% el embalaje.
Evitar el uso de 320 toneladas de plástico al año.
Lograr que más de 70% de los compradores prefiriera el nuevo envase.
Incrementar las ventas en 34%.
El dato comercial es relevante porque muestra que el atributo ambiental no necesariamente compite con el desempeño del negocio. En este caso, ambos parecen haberse reforzado.
¿Qué pasó con los envases recargables de Kiehl’s?
L’Oréal encontró un resultado todavía más significativo con los sistemas de refill de Kiehl’s. La implementación de envases recargables permitió ahorrar 110 toneladas de plástico y estuvo acompañada de un incremento de 38% en las ventas.
Pero la métrica que McGowan destacó no fue únicamente el crecimiento de las ventas. La compañía descubrió que los productos recargables también funcionan como una vía para captar nuevos consumidores.
“Casi un tercio de los clientes que se incorporan a nuestras marcas utilizan nuestros productos de recarga; son clientes nuevos”, explicó.
Además, los consumidores que utilizan recargas tienden a mostrar una mayor fidelidad y a comprar más productos en general. Esto convierte al refill en algo más que una estrategia para reducir plástico: puede funcionar como un mecanismo de adquisición y retención.
La lección para las marcas es relevante: un consumidor que busca reducir su impacto ambiental no necesariamente está sacrificando conveniencia o valor; puede estar encontrando una razón adicional para elegir y permanecer con una marca.
¿Por qué el diseño es importante para que la sostenibilidad funcione?
Para L’Oréal, el diseño sostenible no termina en el envase. La compañía también modificó los exhibidores de maquillaje en farmacias para reducir simultáneamente su impacto ambiental y las dificultades que enfrentaban los consumidores al recorrerlos.
Los nuevos exhibidores fueron fabricados con plástico 100% reciclado, utilizaron 90% menos piezas y pesaron 60% menos. Como consecuencia:
Los costos de envío se redujeron 50%.
Las necesidades de mantenimiento en tienda disminuyeron entre 20% y 40%.
El menor peso y número de componentes redujo la complejidad logística.
Aquí aparece una dimensión importante del diseño sostenible: hacer más con menos puede ser simultáneamente una decisión ambiental y una decisión de eficiencia empresarial.
McGowan explicó que abordar desde el inicio estos problemas permite evitar modificaciones posteriores y generar ahorros. Pero también puede mejorar la experiencia de compra, una variable directamente relacionada con el desempeño comercial.
¿Qué buscan los consumidores cuando compran productos sostenibles?
El caso de L’Oréal sugiere que existe una diferencia entre decir que los consumidores quieren productos sostenibles y conseguir que efectivamente los elijan.
Para que el atributo ambiental tenga impacto comercial, debe estar integrado en algo que el consumidor pueda percibir: un envase más funcional, una alternativa recargable, menos material, una experiencia de compra más sencilla o una propuesta que reduzca residuos sin exigir un sacrificio significativo.
Eso ayuda a explicar los resultados de Elvive y Kiehl’s. La sostenibilidad no se presentó como un mensaje aislado, sino como una modificación visible del producto.
El comportamiento de los compradores de Elvive resulta especialmente significativo: más de siete de cada diez prefirieron el nuevo envase. Y en Kiehl’s, el refill no solo generó ventas, sino que permitió identificar nuevos consumidores que posteriormente mostraron mayor fidelidad.
Por tanto, para una marca de consumo masivo, la pregunta no debería ser únicamente “¿qué tan sostenible es nuestro producto?”, sino también “¿cómo convierte esa sostenibilidad en una experiencia que el consumidor valore?”
¿Cómo puede la sostenibilidad reducir costos para las empresas?
El caso de L’Oréal también muestra que parte del retorno de la sostenibilidad puede aparecer lejos del anaquel.
La compañía comenzó a incorporar desde la fase de diseño modelos que permiten anticipar tanto el impacto ambiental como las consecuencias financieras de determinadas decisiones. Esto resulta particularmente importante ante regulaciones como los esquemas de Responsabilidad Extendida del Productor (REP), que pueden establecer tarifas relacionadas con el impacto de los envases al final de su vida útil.
Un ejemplo fue la eliminación de elementos de metalización decorativa que podían interferir con los sistemas locales de reciclaje. L’Oréal calculó que mantenerlos habría generado costos anuales de aproximadamente 100,000 dólares. Al eliminar el metal de toda la línea de productos, la compañía estimó un ahorro cercano a 1 millón de dólares anuales en tarifas cuando las nuevas obligaciones entraron en vigor.
Esto modifica la conversación sobre sostenibilidad: anticiparse a la regulación también puede ser una estrategia financiera.
Diseñar pensando desde el principio en reciclabilidad, materiales, logística y regulación permite reducir la necesidad de modificaciones posteriores, evitar costos y disminuir riesgos asociados con cambios regulatorios.
¿Qué hace que la sostenibilidad sí funcione para L’Oréal?
Los ejemplos presentados por McGowan tienen un elemento común: ninguno depende exclusivamente de pedirle al consumidor que compre por razones ambientales.
La sostenibilidad está integrada en la propuesta de valor del producto y en la operación.
En términos prácticos, L’Oréal está conectando cuatro dimensiones:
Producto: materiales reciclados y sistemas de refill.
Experiencia: soluciones que facilitan la interacción del consumidor con el producto.
Operación: menos materiales, menor peso y menor mantenimiento.
Finanzas: reducción de costos logísticos y regulatorios.
Esta integración resulta importante porque evita que la sostenibilidad dependa únicamente de campañas de comunicación. Cuando el cambio ambiental también mejora el producto, simplifica la operación o reduce costos, puede sostenerse incluso cuando las prioridades empresariales cambian.
¿Qué demuestra L’Oréal sobre la sostenibilidad como negocio?
El caso de L’Oréal permite cuestionar una idea todavía común en las estrategias corporativas: que la sostenibilidad representa necesariamente un costo que las compañías deben asumir para cumplir con expectativas sociales o regulatorias.
En determinados casos, puede convertirse en una fuente de valor económico. El aumento de 34% en ventas de Elvive y de 38% en Kiehl’s no demuestra que cualquier iniciativa sostenible vaya a producir automáticamente mayores ingresos. Pero sí muestra que, cuando una transformación ambiental coincide con una preferencia del consumidor y se integra adecuadamente al producto, puede generar resultados comerciales.
Lo mismo ocurre en la operación. Un exhibidor que pesa 60% menos puede disminuir su impacto ambiental y, al mismo tiempo, reducir 50% los costos de envío. Eliminar materiales que dificultan el reciclaje puede reducir residuos y evitar aproximadamente 1 millón de dólares anuales en tarifas.
La conclusión para las empresas no es simplemente que la sostenibilidad vende. Es más específica: la sostenibilidad puede generar negocio cuando resuelve simultáneamente un problema ambiental, una necesidad del consumidor y una ineficiencia empresarial.
Ahí es donde el diseño adquiere un papel estratégico. Si las decisiones sobre materiales, empaques, logística y circularidad se toman al final, la empresa puede terminar pagando por corregir impactos que ella misma incorporó al producto. Si esas variables forman parte del diseño desde el principio, pueden convertirse en oportunidades de innovación. Como resumió McGowan:
“la sostenibilidad no es algo que hagamos aparte de nuestro negocio. Es la forma en que impulsamos nuestro negocio”.
Para las marcas de consumo, esa diferencia puede ser determinante. Los consumidores pueden estar buscando alternativas con menor impacto, pero necesitan encontrarlas en productos que también funcionen, sean atractivos y respondan a sus necesidades. El reto para las empresas ya no es solamente hacer productos más sostenibles, sino diseñarlos de manera que la sostenibilidad sea parte de aquello por lo que el consumidor decide comprarlos.
Durante años, Starbucks construyó parte de su identidad corporativa alrededor de una promesa ambiental ambiciosa: convertirse en una empresa que devolviera al planeta más recursos de los que consumía. En 2020, la compañía estableció para 2030 metas que incluían reducir a la mitad sus emisiones, residuos y extracción de agua frente a una línea base de 2019. Ahora, en medio de una reestructuración para ahorrar 2,000 millones de dólares, varios de esos compromisos han sido reducidos, eliminados o puestos en revisión.
El giro es especialmente relevante porque Starbucks fue una de las grandes compañías que ayudaron a colocar los objetivos ambientales cuantificables en el centro de la estrategia empresarial. Sin embargo, los resultados de algunas de sus metas muestran lo difícil que ha sido cumplirlas: sus emisiones totales siguen por encima de 2019 y los residuos enviados a vertederos también habían aumentado. Ahora, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras intenta recuperar rentabilidad y simplificar su operación, abriendo una pregunta para inversionistas y consumidores: ¿se trata de una corrección necesaria o de un retroceso que puede terminar costándole más a la compañía?
¿Qué objetivos ambientales está cambiando Starbucks?
El nuevo informe de impacto de Starbucks presenta un “conjunto de objetivos de sostenibilidad más específicos”, pero varios compromisos que formaban parte de su estrategia ambiental de 2020 ya no aparecen con la misma ambición.
Agua: desapareció el objetivo de conservar o reponer 50% del agua utilizada en sus operaciones directas y producción de café.
Residuos: ya no aparece la meta de reducir 50% los residuos enviados a vertederos.
Plásticos: el objetivo de reducir 50% los materiales derivados de combustibles fósiles en los envases para 2030 fue sustituido por una reducción de 5% en plásticos vírgenes.
Material reciclado: la meta de que 50% de los envases para clientes incorporaran material reciclado se redujo a 25%, además condicionada a la disponibilidad de contenido reciclado.
Emisiones: Starbucks mantiene por ahora el objetivo de reducir 50% sus emisiones absolutas de alcance 1, 2 y 3 para 2030, pero reconoce que lo está reevaluando.
La diferencia entre las metas anteriores y las actuales es importante. No se trata únicamente de cambiar indicadores: en algunos casos se reduce de manera considerable la magnitud de la transformación que Starbucks esperaba conseguir.
¿Por qué Starbucks recorta sus objetivos ecológicos?
La respuesta de la compañía está vinculada directamente con su estrategia Back to Starbucks, impulsada por el CEO Brian Niccol para recuperar el desempeño del negocio y reducir costos.
Starbucks busca generar 2,000 millones de dólares en ahorros, mientras ejecuta una reestructuración que ha incluido cierres de tiendas y despidos corporativos. En septiembre de 2026, la compañía anunció además el cierre de otras 250 cafeterías en Norteamérica, como parte de este proceso.
En su informe de impacto, Starbucks explica que está reevaluando sus objetivos a partir de lo que ha aprendido y de las condiciones externas, incluidas las regulaciones emergentes, los cambios en estándares internacionales y sus “realidades operativas actuales”. La empresa también afirma que necesita alinear su hoja de ruta de sostenibilidad con su salud financiera y sus prioridades operativas.
El argumento plantea una tensión cada vez más común para las empresas: ¿qué compromisos ambientales permanecen cuando la prioridad pasa de acelerar la transformación a reducir costos y recuperar márgenes?
¿Qué tan cerca estaba Starbucks de cumplir sus metas verdes?
La historia de Starbucks demuestra que establecer un objetivo ambicioso no garantiza que la empresa esté avanzando al ritmo necesario para cumplirlo.
En 2020, la compañía planteó tres grandes metas ambientales para 2030: reducir 50% las emisiones de alcance 1, 2 y 3; conservar o reponer 50% del agua utilizada en sus operaciones y producción de café; y reducir 50% los residuos enviados a vertederos, todo frente a una línea base de 2019.
Los resultados mostraban avances en algunos indicadores, pero también obstáculos importantes:
En 2024, las emisiones totales habían aumentado 3% frente a 2019.
Los residuos enviados a vertederos habían aumentado 6% frente a 2019.
La extracción total de agua se había reducido apenas 1% frente a la línea base.
El uso de envases para clientes fabricados con materiales reciclados o biobasados alcanzaba 23%, lejos de la antigua meta de 50%.
Solo 2.6% de las bebidas vendidas en tiendas operadas por Starbucks se servían en vasos reutilizables en FY2024.
El contraste es relevante: mientras la empresa reportaba mejoras en eficiencia, sus indicadores absolutos no avanzaban necesariamente en la dirección necesaria para cumplir las metas de 2030.
¿El problema está en las operaciones o en la cadena de valor?
Uno de los mayores desafíos de Starbucks está fuera de sus propias cafeterías.
La compañía ha logrado avances importantes en sus emisiones directas. En FY2025 reportó una reducción de 17% en las emisiones de alcance 1 y 2 respecto de FY2019 y mantuvo el suministro equivalente a 100% de electricidad renovable para sus cafeterías operadas directamente, fuera de China. También verificó más de 13,000 establecimientos bajo prácticas de reducción de energía, agua y residuos, superando su meta de 10,000 para 2025.
Pero las emisiones de alcance 3 —asociadas con la cadena de suministro, agricultura, manufactura, transporte y otros procesos indirectos— representan la mayor parte de su huella climática. El reto es especialmente complejo porque Starbucks puede mejorar sus tiendas y, aun así, mantener una huella elevada si aumentan su volumen de ventas, su consumo de materiales o las emisiones asociadas con el café y otros insumos.
Este es uno de los grandes desafíos de las metas climáticas corporativas: reducir la intensidad de las emisiones no necesariamente significa reducir las emisiones absolutas.
¿Qué pasó con los vasos y el problema de los residuos?
El caso de los vasos muestra por qué los compromisos ambientales de Starbucks tienen una dimensión operativa y no solamente reputacional.
La compañía ha señalado avances en materiales y reciclabilidad, y en febrero de 2026 sus vasos fríos de polipropileno obtuvieron en Estados Unidos la designación “Widely Recyclable” de How2Recycle.
Pero Starbucks también enfrenta un problema estructural: las bebidas frías representan una proporción creciente de sus ventas y muchas se sirven en vasos de plástico. Una prueba realizada por Beyond Plastics concluyó que ninguno de los vasos analizados por la organización terminó reciclándose, aunque Starbucks cuestionó la metodología y señaló que los dispositivos electrónicos utilizados para rastrearlos pudieron haber afectado su manejo.
El dato importa porque evidencia una diferencia que los líderes de sostenibilidad conocen bien: que un producto sea técnicamente reciclable no significa que vaya a reciclarse en el mundo real.
¿Starbucks está sola en el retroceso de sus metas climáticas?
No. El movimiento ocurre dentro de una tendencia corporativa más amplia.
Un análisis de The Conference Board publicado en julio de 2026 encontró que 84% de las compañías del S&P 500 habían divulgado objetivos climáticos en 2025, pero la mayoría de las empresas con metas para alcance 1 y alcance 3 no habían conseguido reducciones significativas en sus emisiones. Además, solo 24% de los ejecutivos de sostenibilidad encuestados dijeron tener plena confianza en que sus empresas alcanzarían sus objetivos climáticos.
El costo también aparece como un factor central: 55% de los ejecutivos consultados señalaron el costo, la asignación de capital o el retorno de inversión como la principal razón que podría llevar a retrasar o modificar objetivos climáticos.
En el sector energético estadounidense, el movimiento es incluso más visible. S&P Global reportó en septiembre que dos terceras partes de las 30 mayores utilities estadounidenses habían cancelado o se habían quedado atrás respecto de sus objetivos de transición hacia cero emisiones.
Así, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos en un momento en que las metas ambientales corporativas enfrentan una prueba de realidad: ya no basta con anunciarlas; las empresas tienen que financiar, ejecutar y demostrar avances en plazos cada vez más cercanos.
¿Reducir los objetivos realmente ayudará a Starbucks a ahorrar?
Aquí aparece una cuestión que no puede resolverse únicamente con el anuncio de ahorro de 2,000 millones de dólares.
Eliminar o reducir metas puede disminuir ciertos costos asociados con investigación, materiales alternativos, infraestructura, medición, auditorías o transformación de procesos. Pero eso no significa automáticamente que el impacto financiero total sea positivo.
Para una compañía como Starbucks, la sostenibilidad está vinculada con aspectos estratégicos del negocio: disponibilidad futura de café, resiliencia de los productores, costos de agua y energía, materiales de empaque, regulación, expectativas de consumidores y percepción de inversionistas.
La propia compañía reconoce que el cambio climático y las condiciones de producción afectan al futuro del café. Su reporte de 2026 señala que ha invertido 200 millones de dólares en sostenibilidad cafetalera y que distribuyó 100 millones de árboles de café seleccionados por su desempeño frente a condiciones climáticas adversas.
Por eso, una reducción de objetivos puede producir ahorros en el corto plazo y, al mismo tiempo, trasladar costos hacia otras áreas del negocio si aumenta la exposición a riesgos ambientales o regulatorios.
¿Qué significa el retroceso para inversionistas y consumidores?
Para los inversionistas, el punto no es necesariamente si una meta es más ambiciosa o más modesta. El elemento crítico es la credibilidad de la estrategia.
Cuando una compañía establece públicamente una meta cuantificable, los mercados pueden evaluar su desempeño contra una referencia. Si posteriormente la modifica, elimina o sustituye sin explicar con suficiente detalle qué cambió, por qué cambió y qué indicador ocupará su lugar, aumenta la dificultad para evaluar su desempeño ambiental.
El riesgo reputacional tampoco es menor para Starbucks. La sostenibilidad forma parte de una identidad corporativa que la compañía desarrolló durante años. Por ello, el retroceso puede ser interpretado por algunos consumidores y grupos de interés como una pérdida de coherencia entre el propósito comunicado y las prioridades actuales.
La cuestión no es que Starbucks deba mantener cualquier meta independientemente de su viabilidad. Una revisión puede ser razonable si existen nuevas tecnologías, cambios regulatorios o información que demuestre que un objetivo requiere ajustes. El problema aparece cuando la revisión reduce la ambición sin ofrecer una ruta igualmente clara, medible y verificable hacia el impacto que se había prometido.
¿Qué significa el giro de Starbucks para las metas climáticas corporativas?
El caso Starbucks refleja una tensión que probablemente será cada vez más frecuente: las empresas establecieron metas climáticas durante una etapa de expansión de los compromisos ESG y ahora deben ejecutarlas en un escenario de presión sobre costos, cambios regulatorios y mayor escrutinio sobre el retorno de las inversiones ambientales.
Eso no significa que todas las revisiones sean greenwashing ni que toda meta original deba mantenerse intacta. Pero sí plantea una exigencia mayor de transparencia. Si una empresa reduce una meta porque descubrió que su metodología era insuficiente, debe explicar cómo corregirá el rumbo. Si la reduce porque los costos son demasiado altos, debe mostrar qué riesgos está aceptando a cambio. Y si la modifica por cambios regulatorios, debe explicar por qué el nuevo estándar sigue siendo suficiente frente al impacto ambiental que busca reducir.
En el caso de Starbucks, Starbucks recorta sus objetivos ecológicos mientras intenta ahorrar 2,000 millones de dólares y reconstruir su negocio. El movimiento puede ayudar a concentrar recursos en sus prioridades financieras, pero también pone a prueba uno de sus activos intangibles: la credibilidad de una marca que durante años hizo de la sostenibilidad una parte visible de su propuesta corporativa.
La pregunta para Starbucks y para las empresas que siguen este camino no es únicamente cuánto cuesta cumplir una meta ambiental. También es cuánto puede costar dejar de tenerla cuando consumidores, inversionistas y otros grupos de interés ya incorporaron esos compromisos a sus expectativas sobre la compañía.
Las compañías de inteligencia artificial más poderosas de Estados Unidos acordaron con el gobierno de Donald Trump adoptar controles voluntarios para supervisar la seguridad de sus propios sistemas. El pacto contempla evaluaciones internas, auditorías externas y revisión de los resultados por parte de sus consejos de administración, pero no establece obligaciones legales ni sanciones públicas en caso de incumplimiento.
El acuerdo llega cuando incluso algunas de las voces más relevantes de la industria advierten que el desarrollo de la IA está avanzando más rápido que las medidas diseñadas para controlarlo. Mientras Trump sostiene que las empresas tienen incentivos suficientes para vigilarse entre sí, Bill Gates acaba de afirmar que la autorregulación no es suficiente y Dario Amodei, CEO de Anthropic, ha defendido una regulación que alcance incluso a las compañías que no quieran participar voluntariamente.
¿Qué acordaron las compañías de IA con Trump?
El 29 de septiembre, Trump reunió en la Casa Blanca a líderes de algunas de las principales compañías tecnológicas y de IA, entre ellos Mark Zuckerberg, Dario Amodei, Jensen Huang, Greg Brockman, Sundar Pichai y Elon Musk. El resultado fue un acuerdo de una página presentado como un compromiso voluntario para establecer controles de seguridad sobre los sistemas de IA más avanzados.
Trump describió el documento como una especie de “constitución” y, ante la pregunta de si sería vinculante, respondió que consideraba que era “moralmente vinculante”. La diferencia no es menor: el acuerdo no crea una obligación jurídica equivalente a una ley o regulación federal.
Las empresas se comprometieron a implementar cuatro niveles de controles y auditorías:
Evaluaciones internas de sus sistemas y procesos.
Auditorías externas independientes para revisar su funcionamiento.
Revisión por parte de los consejos de administración de los resultados de esas auditorías.
Colaboración entre compañías para establecer estándares y mejores prácticas de seguridad.
El propio documento contempla que, con el tiempo, algunas de estas medidas podrían incorporarse a leyes o regulaciones. Sin embargo, mientras eso no ocurra, su aplicación depende de la voluntad de las compañías participantes.
Trump también dijo que los líderes tecnológicos discutieron la creación de un comité de 10 personas para supervisar a las empresas y anunció que pretende nombrar a un “zar de la IA” en los siguientes días.
¿Por qué Trump considera suficiente la autorregulación?
La posición de Trump parte de una prioridad política y económica clara: Estados Unidos debe mantener el liderazgo en inteligencia artificial y evitar que una regulación considerada demasiado restrictiva reduzca el ritmo de innovación frente a China.
El presidente ha argumentado que una desaceleración estadounidense permitiría a la industria tecnológica china ganar terreno. Por eso, en lugar de respaldar una regulación federal más estricta, ha apostado por revisiones de seguridad voluntarias.
Su argumento para confiar en la industria es que las propias compañías tienen demasiado que perder si sus sistemas provocan daños. Durante el encuentro, Trump sostuvo que “el futuro de sus empresas está en juego” y que existe un incentivo para que se controlen tanto individualmente como entre ellas.
El problema de gobernanza aparece precisamente en ese supuesto: que tener un interés económico en evitar un desastre equivale a tener un mecanismo independiente para prevenirlo.
No son necesariamente lo mismo.
Trump on giant AI companies: "They're gonna police. They're gonna police each other. They're gonna self-police. They're gonna police themselves. It's gonna work out very well." pic.twitter.com/NoL4JlQxdR
Jacob Coxon, antiguo investigador de Anthropic y OpenAI, ha advertido públicamente sobre la posibilidad de que la IA avance hacia sistemas capaces de mejorar sus propias capacidades y adquirir un grado de autonomía que resulte difícil de controlar. Sus declaraciones fueron particularmente contundentes al advertir sobre riesgos existenciales hacia finales de esta década.
Pero las preocupaciones no proceden únicamente de antiguos empleados.
Ex-OpenAI and Anthropic researcher Jacob Coxon on why good intentions don't save you inside an AI race: "If doing it safely is going to take 10 years and you only have two years because competitors, you're going to have to cut corners." pic.twitter.com/FPKZyRA4KQ
Anthropic y OpenAI también han reconocido riesgos asociados con sistemas avanzados. En su reciente ensayo, Amodei sostuvo que el ritmo de desarrollo debe acompasarse con la capacidad de implementar medidas de seguridad y propuso que las empresas trabajen con evaluadores externos con acceso continuo a sus procesos.
Su propuesta es especialmente relevante porque no plantea simplemente que las compañías “prometan” comportarse mejor. Amodei propone evaluadores externos integrados de manera permanente para verificar el cumplimiento de compromisos de seguridad, reportar incidentes y evaluar no solo los modelos terminados, sino también los procesos mediante los cuales se entrenan.
Además, el CEO de Anthropic sostiene que la forma más eficaz de establecer límites sería mediante una regulación que abarque a todas las compañías estadounidenses que desarrollan IA de frontera, incluyendo aquellas que no quieran cooperar voluntariamente.
Es decir, incluso desde una de las compañías que participa en el acuerdo con Trump aparece una distinción importante: la autorregulación puede complementar la regulación, pero no necesariamente sustituirla.
¿Qué dice Bill Gates sobre la autorregulación de la IA?
La contradicción es aún más evidente tras las declaraciones que Gates hizo la semana pasada.
Bill Gates afirmó que “nadie cree que la autorregulación sea suficiente” y respaldó explícitamente la aprobación de legislación en Washington. Según Gates, las fuerzas del orden y los responsables políticos deben participar en la definición de las medidas de seguridad y los mecanismos de supervisión, y esas medidas deben ser obligatorias.
Su argumento tampoco se limita al escenario extremo de una IA fuera de control. Gates señaló que los sistemas actuales ya podrían ser utilizados por personas con malas intenciones para provocar daños a gran escala.
Por ello, la discusión no es únicamente qué ocurrirá si algún día aparece una superinteligencia capaz de superar ampliamente las capacidades humanas. También está en juego quién responde cuando los sistemas existentes son utilizados para ataques, fraude, ciberseguridad, manipulación o daños sobre infraestructuras y personas.
Microsoft co-founder Bill Gates says the AI kill switch debate "shows how non-technical various people are." pic.twitter.com/RINhDqpNE9
¿Qué quieren decir Amodei y Altman sobre la supervisión?
Las posiciones dentro de la industria tampoco son homogéneas.
Amodei ha planteado una combinación de controles técnicos, evaluadores externos, coordinación entre empresas democráticas y cooperación internacional. Su argumento es que una carrera impulsada por incentivos comerciales puede aumentar los riesgos si cada compañía tiene razones para desarrollar capacidades más rápidamente que sus competidores.
Sam Altman, por su parte, pidió ante Naciones Unidas estándares internacionales para medir las capacidades de los sistemas, evaluar riesgos, determinar si las salvaguardas son suficientes y mantener una supervisión humana significativa.
Mark Zuckerberg ha adoptado una posición diferente: considera que no necesariamente se requiere una coordinación de toda la industria y que cada laboratorio debe detenerse cuando encuentre problemas y dedicar tiempo a resolverlos internamente.
Estas diferencias son importantes porque muestran que el sector no tiene siquiera una única definición sobre cuánto control es necesario, quién debe ejercerlo y hasta dónde debe llegar.
.@DavidSacks says if Dario Amodei truly believes frontier AI could end humanity, he has no business running Anthropic. Make it safe, shut the lab down, or step aside. pic.twitter.com/tec7eACwdG
¿Por qué la autorregulación plantea un problema de gobernanza?
Para los líderes ESG, el punto central no debería ser únicamente si las compañías de IA son capaces de diseñar buenos controles. La pregunta es quién tiene la autoridad para verificar que esos controles funcionan y qué ocurre cuando no funcionan.
Ahí aparece una de las principales debilidades del acuerdo.
Una empresa puede auditarse internamente, establecer comités, contratar revisores externos y reportar incidentes. Todo ello puede mejorar su gobernanza. Pero si las reglas, los umbrales de riesgo, las consecuencias por incumplimiento y los criterios para determinar cuándo un sistema no debe salir al mercado dependen finalmente de la propia compañía, persiste un conflicto de interés estructural.
Una empresa de IA tiene simultáneamente dos objetivos: desarrollar y comercializar sistemas cada vez más capaces y garantizar que esos sistemas sean seguros. Cuando ambas metas entran en tensión, la existencia de un mecanismo externo con capacidad para exigir información, imponer estándares y establecer consecuencias adquiere relevancia.
Por eso, autorregularse no equivale a estar regulado.
Y tampoco significa necesariamente que una auditoría sea independiente solo porque quien la realiza sea externo. Para que un mecanismo de aseguramiento tenga valor, los criterios de evaluación, el acceso a información, la independencia del auditor, la publicación de resultados y las consecuencias ante incumplimientos deben estar suficientemente definidos.
¿Qué se debería aprender de este caso?
La discusión sobre IA expone un principio de gobernanza que las empresas ya conocen en otros ámbitos: no basta con declarar que un riesgo es importante; hay que construir mecanismos capaces de desafiar a quienes toman las decisiones sobre ese riesgo.
Para los líderes ESG, el caso plantea al menos cinco preguntas concretas:
¿Quién define el umbral de riesgo? Si la empresa establece unilateralmente qué considera aceptable, existe margen para que los criterios respondan a sus propios incentivos.
¿Quién verifica la información? Una auditoría externa debe contar con independencia, acceso suficiente a los datos y criterios verificables.
¿Qué ocurre cuando existe incumplimiento? Sin consecuencias claras, un estándar voluntario puede convertirse en un compromiso reputacional más que en un mecanismo de control.
¿Qué información llega al consejo? La supervisión corporativa solo funciona si los órganos de gobierno reciben información completa y pueden cuestionar decisiones estratégicas.
¿Quién representa al interés público? Los accionistas, clientes y empleados son grupos relevantes, pero los riesgos de determinados sistemas de IA también pueden afectar a personas que no tienen relación contractual con la compañía.
El propio Amodei apunta en esa dirección al defender evaluadores externos permanentes y regulación federal. Su propuesta reconoce que las medidas voluntarias pueden avanzar más rápido que las leyes, pero también que una regulación común es necesaria para alcanzar a las compañías que no quieran cooperar.
BREAKING: Dario Amodei just walked into the Senate.
Anthropics CEO is in Washington today for a scheduled meeting between White House and Hill leaders and top AI executives.
This is not a routine visit. This is AI's most critical policy moment yet. The decisions coming out of… pic.twitter.com/6UneNxsx53
Autorregular a la IA no resuelve el problema de quién vigila al vigilante
El acuerdo impulsado por Trump puede servir como un punto de partida para que las empresas adopten controles que antes no tenían o los hagan más consistentes. También puede generar estándares comunes y presionar a compañías rivales para adoptar prácticas similares.
Pero convertir ese mecanismo en el principal sistema de supervisión de una tecnología con riesgos potencialmente sistémicos deja una pregunta sin responder: ¿qué sucede cuando el interés de la compañía y el interés público dejan de coincidir?
Ese es precisamente el límite de la autorregulación.
En ESG, la gobernanza existe para crear contrapesos, no para confiar exclusivamente en que quienes tienen poder ejercerán ese poder de manera correcta. Por eso existen consejos independientes, auditorías, reguladores, obligaciones de transparencia, mecanismos de denuncia y sanciones. La lógica es sencilla: cuando una decisión puede producir impactos que exceden a la organización, el control no puede depender únicamente de la voluntad de quien toma la decisión.
La IA lleva ese principio a un terreno todavía más complejo. Las propias compañías reconocen que sus sistemas avanzan rápidamente, que pueden surgir comportamientos inesperados y que algunos riesgos pueden tener consecuencias que trascienden a una sola empresa.
Por eso, el debate no debería reducirse a regulación versus innovación. La pregunta de gobernanza es otra: qué combinación de innovación, controles internos, auditorías independientes, transparencia, supervisión pública y responsabilidad legal permite que las compañías desarrollen IA sin ser, al mismo tiempo, juez y parte de los riesgos que generan.
El acuerdo de Trump responde parcialmente a la necesidad de controles. Pero mientras esos controles sigan siendo voluntarios y las propias compañías conserven la decisión final sobre sus límites, la discusión sobre quién regula a quienes están construyendo la IA seguirá abierta.
Anthropic quiere salir a bolsa y su prospecto acaba de convertirse en un gran caso para entender uno de esos conceptos que usamos mucho en sostenibilidad y no siempre explicamos bien: la materialidad.
En el documento advierte a los potenciales inversionistas que el desarrollo de sistemas de inteligencia artificial cada vez más avanzados podría generar riesgos “catastróficos o existenciales para la humanidad”. Describe incluso posibles comportamientos de sus modelos: resistirse al apagado, ocultar o manipular información o actuar de maneras semejantes al chantaje.
FINANCIAL TIMES – 30 SEPT 2026
Lo interesante es que no se trata de alguien acusando a Anthropic. Es la propia empresa identificando el asunto y advirtiéndoselo a quienes podrían convertirse en sus accionistas.
A ver. Empecemos por ahí.
Un análisis de materialidad busca identificar qué asuntos son suficientemente relevantes como para requerir la atención de una empresa. Y la doble materialidad permite mirarlos desde dos direcciones: de la empresa hacia afuera, por los impactos que puede provocar sobre las personas o la sociedad; y en sentido inverso, por cómo esos mismos asuntos pueden terminar afectándola financieramente.
En Anthropic las dos perspectivas prácticamente se encuentran. Por un lado están los posibles impactos de sistemas de IA cada vez más capaces. Por el otro, regulación, litigios, restricciones al producto, mayores costos de seguridad o pérdida de confianza. No sorprende que el propio prospecto dedique cerca de 80 de sus 261 páginas a factores de riesgo.
Hasta ahí tenemos un buen caso para entender qué es la materialidad.
Ahora viene lo interesante: ¿para qué sirve?
Porque identificar un asunto material no equivale a resolverlo.
Veamos. La materialidad nos ayuda a saber qué importa. La gestión de riesgos, a decidir cómo administrar la exposición. Y la debida diligencia introduce otra lógica frente a posibles impactos adversos: identificarlos y prevenirlos; cuando no sea posible, mitigarlos.
Si Anthropic reconoce que una IA avanzada podría producir consecuencias extraordinariamente graves, no basta entonces con preguntar cómo gestionar ese riesgo. También habría que preguntarse qué estaría dispuesta a no hacer para prevenirlo.
Eso no significa dejar de desarrollar inteligencia artificial. Puede significar mayores controles, limitar determinadas capacidades o usos, retrasar un lanzamiento o, llegado el caso, decidir que algo no debe hacerse.
Porque si un asunto aparece entre los más relevantes, algo tendría que ocurrir fuera de la matriz. Y eso no es teórico. Lo hemos visto cerca.
CIBanco tenía la prevención de lavado de dinero entre sus asuntos prioritarios. Describía controles, capacitación y mecanismos específicos para gestionarlo. En 2025, FinCEN lo identificó como una institución de preocupación principal en materia de lavado de dinero. Meses después, sus accionistas solicitaron la revocación de su autorización bancaria y la institución entró en liquidación.
Informe sustetentabilidad CiBanco 2023
Grupo Bimbo ofrece un contraste distinto. “Seguridad y calidad de productos” aparece como asunto material y la compañía se comprometió a eliminar los colorantes artificiales de su portafolio para finales de 2026. No los retira de golpe: fija un plazo, transita y finalmente los sustituye.
Un colorante puede cambiarse. Anthropic no tiene una salida tan sencilla.
Análisis de doble materialidad 2025 – Grupo Bimbo
El posible impacto no proviene de un ingrediente que pueda reemplazarse ni de una actividad periférica que pueda eliminarse. Está relacionado con el propio producto y, más aún, con hacerlo cada vez más capaz.
Y justo esta semana el caso dio una vuelta más.
Dario Amodei , CEO de Anthropic, estuvo en la Casa Blanca con líderes de otras grandes compañías de IA para acordar controles internos, auditorías externas y supervisión desde los consejos. El esquema es voluntario y deja buena parte de la responsabilidad de establecer esos controles en las mismas empresas que desarrollan la tecnología.
Al mismo tiempo, otra historia mostraba la otra cara del problema: empleados de OpenAI habían advertido deficiencias en la seguridad de las pruebas meses antes de que algunos modelos protagonizaran incidentes fuera de los entornos previstos.
Anthropic nos permite observar casi toda la secuencia: identificar un asunto, transparentarlo y empezar a decidir cómo atenderlo. También permite preguntarnos qué tan lejos puede llegar la autorregulación cuando el incentivo por desarrollar modelos cada vez más capaces sigue ahí.
A VER VEAMOS. Si fueras el Chief Sustainability Officer de Anthropic, ¿qué recomendarías al consejo? ¿Hasta dónde debería llegar la prevención si poner límites también puede significar perder terreno frente a los competidores?
Un inversionista puede mirar exactamente el mismo asunto de otra manera. La tecnología que explica buena parte del potencial económico de Anthropic es también la que puede generar riesgos extraordinarios. Puede decidir no asumirlos o considerar que la rentabilidad esperada compensa la exposición, siempre que confíe en que la empresa pueda gestionarla.
Para la sociedad la ecuación vuelve a cambiar: puede recibir parte de las consecuencias sin participar necesariamente de los rendimientos.
Como diría el buen Cantinflas, ahí está el detalle.
Anthropic nos ayuda a entender qué es la materialidad. CIBanco recuerda que identificar y gestionar un riesgo no impide que termine materializándose. Y Bimbo muestra que, cuando existe una alternativa, se puede transitar hacia ella.
Saber qué importa es apenas el principio. Lo difícil es decidir qué hacer —o qué dejar de hacer— una vez que lo sabemos.
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
Manchester City es declarado culpable… ¿y ahora qué? El martes 29 de septiembre la Premier League confirmó lo que muchos sospechaban: una comisión independiente encontró al Manchester City culpable de casi todos los 115 cargos por irregularidades financieras entre 2009 y 2018. Patrocinios inflados, pagos ocultos, cuentas maquilladas por más de 900 millones de libras. Una mácula sin precedentes en el futbol inglés. ¿Puede un escándalo así, matar a una marca con tribu?
Cientos de medios alrededor del mundo repiten la misma nota. Los rivales se llenan la boca de señalamientos que aseguran que esa es la única razón del éxito detrás de los triunfos de la escuadra, los analistas hablan de una “mancha” en la historia del club y muchos creen que la reputación ya quedó destrozada.
Yo no estoy tan seguro. De hecho, me atrevo a decir que, en términos de reputación, al City no le va a pasar casi nada. Y no porque el caso sea menor (es un escándalo), sino porque el City tiene algo que la mayoría de las marcas no tiene: una tribu.
¿Por qué la mala reputación no mata a una marca con tribu?
Un fan no es un cliente. Un cliente compara, evalúa y, si algo no le gusta, se cambia de marca. Un fan pertenece. Nadie cambia de equipo como quien cambia de compañía telefónica.
Cuando atacan a su equipo, el fan no lo vive como una noticia; lo vive como una agresión personal. Y ante ello, la tribu no se dispersa: cierra filas.
¡Ah! ¡Eres escéptico! Ahí te van las pruebas. Una deportiva y la otra muy polémica.
¿Recuerdas el Deflategate de los Patriots de Nueva Inglaterra? Se les acusó de usar balones a modo en un partido donde apalearon a los Colts de Indianapolis en un juego de eliminación que todos esperaban mucho más cerrado.
Tras el suceso, en septiembre de 2015, el 58% de los aficionados de la NFL en Estados Unidos consideraba a los Patriots unos tramposos.
Sin embargo, apenas el 6% de los propios fans de los Patriots creía que el equipo era culpable o que Tom Brady (principal señalado) debía ser sancionado.
Brady se convirtió al mismo tiempo en el jugador más odiado por la afición rival… y en el mariscal de campo con más camisetas vendidas de la liga. Leíste bien: el villano de unos era el héroe de otros.
El Gillette Stadium mantuvo un lleno del 100%, el valor de la franquicia siguió subiendo según Forbes y el regreso de Brady en 2016, tras su suspensión de cuatro partidos, rompió récords de audiencia.
El escándalo dañó la imagen de los Patriots ante neutrales y rivales, pero NO hay registro de que perdieran fans. Al contrario: la base de aficionados se fortaleció. Y de paso, les regaló algo que el marketing clásico no puede comprar: el papel de villano. ¿Y sabes qué? los villanos venden. Los que les odian también ven el partido… aunque sea solo para verlo perder.
No es un fenómeno exclusivo del deporte. Hablemos ahora de un caso reciente y políticamente incorrecto.
Sydney Sweeney: primero, la polémica con American Eagle (donde críticos acusaron al anuncio de tener tintes de supremacía blanca y a ella de “cómplice”) y después el reciente anuncio para la casa de apuestas, Novig, calificado de altamente sexista y criticado por un montón de atletas y celebridades.
Estas dos campañas le trajeron muchísimas críticas y “golpes” a la reputación de la actriz; un tsunami que en teoría, debía hundir su imagen. ¿El resultado? Sydney está más in que nunca. Sus detractores gritan; su tribu la defiende; pero las marcas la siguen buscando porque la atención, buena o mala, se cotiza.
La conclusión es incómoda pero clara: cuando una marca tieneuna tribu, la mala fama por sí sola no le mata. A veces hasta la hace crecer. Esto no quiere decir que lo que hizo el City estuvo bien, de hecho fue terrible… ¿le afectará? Veámoslo.
¿Cuánto se daña realmente la reputación del City? El modelo Caliber
La consultora Caliber propone medir la reputación con una idea sencilla: lo que más importa es cuánto confían en ti y cuánto les gustas. Eso lo alimentan dos tipos de motores:
Los racionales, que tienen que ver con lo que haces: tu oferta, tu innovación, tu integridad y tu liderazgo. Es la parte de “¿qué tan bien lo haces?”.
Los emocionales, que tienen que ver con lo que haces sentir: autenticidad, diferenciación, relevancia e inspiración. Es la parte de “¿qué tanto me importas?”.
Son ocho dimensiones en total. Pasemos al City por cada una, con la vista puesta en su propia afición:
Dimensión
Tipo
¿Cómo queda el City?
Oferta
Racional
Intacta. Sigue jugando el mismo futbol y es líder de la liga.
Innovación
Racional
Intacta. Su modelo de juego y de club sigue siendo referente.
Integridad
Racional
Golpe directo. Es literalmente de lo que lo declararon culpable.
Liderazgo
Racional
Raspada. La “gestión modelo” resultó tener trampa, y eso pesa ante inversionistas y reguladores.
Autenticidad
Emocional
Raspada. La etiqueta de “éxito comprado” le afecta sin duda.
Diferenciación
Emocional
Intacta. Si acaso reforzada: ahora es el villano del futbol inglés.
Relevancia
Emocional
Reforzada. Nunca se había hablado tanto del City.
Inspiración
Emocional
Intacta para su gente. Solo cae entre rivales y neutrales, que nunca fueron suyos.
Haz la cuenta: de ocho dimensiones, solo una recibe un golpe directo y dos quedan raspadas. Las otras cinco siguen igual o incluso salen fortalecidas. Este es el poder de una marca con tribu.
La integridad es un motor racional, pero la tribu no evalúa a su equipo con la cabeza. Lo evalúa con el corazón. El fan del City puede aceptar que el club hizo cosas indebidas y seguir sintiendo exactamente lo mismo el sábado en el estadio. La confianza de los stakeholders de afueracae; el cariño de los de adentro se queda.
Y ahora toca ver el otro lado de la moneda porque ya hemos jugado mucho a ser abogados del diablo, viendo cómo se perdona la falta de ética a cambio de la fama… que, como diría Danna Paola… no me preocupa mi mala fama. Pero entonces… ¿cómo hacer escarmentar a una marca cuya tribu la va a defender siempre? La respuesta no tiene que ver con reputación, sino con el bolsillo.
Lo que sí le duele y le afecta al Manchester City
Entonces, ¿el City sale ileso de esto y no importa la falta de responsabilidad corporativa? No, nada más lejos de eso. Pero el peligro no está donde todos están mirando. La reputación no es quien sale herida de muerte, como ya vimos.
A la tribu no le importa la reputación; le importa el producto: ver a su equipo ganar, jugar la Champions, gritar goles de sus estrellas. Ese producto no lo controla la buena o mala fama. Hoy lo controla una comisión independiente que, en una audiencia aparte, decidirá las sanciones. El club tiene hasta este viernes para apelar.
Ahí es donde el City se juega mucho. Las posibilidades que se han puesto sobre la mesa van desde una fuerte deducción de puntos hasta la expulsión de la Premier League. Y cada una pega directo en el bolsillo del club:
Deducción de puntos: adiós al liderato y, quizá, a los torneos europeos.
Pierde torneos, pierde estrellas: un Haaland o un Cherki no se quedan en un club que no juega la Champions. Y sin estrellas, el producto se devalúa.
Expulsión de la liga: el escenario extremo. No hay tribu que sostenga a un equipo al que le quitan el escenario.
Demandas de los rivales: se anticipa una avalancha de reclamos de clubes que se sienten perjudicados.
El Deflategate terminó en cuatro partidos de suspensión y una multa: la verdad salió barato. Por eso los Patriots pudieron convertir el escándalo en combustible. Si al City le toca un castigo simbólico, pasará lo mismo. Si le toca uno con dientes, ninguna lealtad le alcanzará.
Dicho en corto: la reputación no le quita el sueño al City. Las sanciones, sí.
3 lecciones del caso del Manchester City
No hace falta ser un club de futbol para aprender algo de esto:
Construye tribu, no solo clientes. Una base de clientes te abandona a la primera crisis; una tribu te defiende. La diferencia de una marca con tribu está en si tu gente te compra o te pertenece.
No confundas ruido con daño. Que te critiquen en redes no significa que tu gente se esté yendo. Antes de entrar en pánico, mide lo que hacen tus clientes, no lo que dicen tus detractores.
Identifica quién puede quitarte el producto. Un regulador, una autoridad, un socio clave. La tribu te protege de la opinión pública, no de quien tiene el poder de desconectarte.
Al City lo van a llamar tramposo por un buen tiempo, y sus rivales lo van a odiar todavía más. Pero el odio de los de afuera nunca ha vaciado un estadio. Lo que sí vacía estadios es no tener un partido que jugar. Así que si se quiere dar una lección al club, que de verdad sea ejemplar para otros que están tentados a violar la responsabilidad social, el golpe al producto, al bolsillo… ese sería el camino. Veremos.
Luis Maram, Marketing y sostenibilidad Marketer, Speaker, Experto en Marketing y Reputación Linkedin | Creo en el poder transformador de las marcas
Luis Maram es estratega especializado en marketing digital y el desarrollo de contenidos para visibilidad de marca, reputación y responsabilidad corporativa. Durante años ha acompañado a marcas en el diseño de acciones digitales que inspiran a sus audiencias, generan conexión y producen resultados concretos —desde el content marketing y el social media hasta la inteligencia artificial.
Luis Maram es speaker internacional y actualmente Director de Marketing y Media en Expok, donde lidera la estrategia digital de la empresa y sus clientes. Asimismo, edita uno de los blogs de estrategia de contenido y marketing digital más reconocidos de México, LuisMaram.com. Ha impartido más de un centenar de conferencias en México y el extranjero.
Una carrera dura unas horas, pero su impacto puede permanecer mucho después de que los monoplazas abandonan la pista. Ese es uno de los objetivos de la Fórmula E, que durante la temporada 2024/25 midió el valor generado por sus acciones sociales en las ciudades anfitrionas. El resultado fue de 86,007 personas impactadas positivamente y un valor social estimado de 5.6 millones de euros.
El dato representa un aumento interanual de 241% en el impacto social de la Fórmula E, más del triple respecto a la temporada anterior. Para medirlo, el campeonato trabajó con 960 socios de las comunidades locales y con Deloitte, que desarrolló un marco socioeconómico para cuantificar los resultados de sus iniciativas. La medición muestra cómo una competencia deportiva puede traducir su estrategia de sostenibilidad en educación, inclusión, oportunidades laborales y desarrollo comunitario.
¿Qué es el impacto social de la Fórmula E y cómo se mide?
El impacto social de la Fórmula E se refiere a los efectos que las actividades del campeonato generan en las personas y comunidades de las ciudades donde se realizan sus carreras. Para la temporada 2024/25, la Fórmula E utilizó un marco socioeconómico desarrollado con Deloitte para identificar tanto el número de personas alcanzadas como el valor social asociado a sus programas.
A través de este modelo, el campeonato estimó una contribución de valor social de 5.6 millones de euros y un retorno social de la inversión estimado de 2.7. Los resultados se concentraron en educación STEM y sostenibilidad, apoyo a iniciativas comunitarias, generación de empleos relacionados con la sostenibilidad, participación de mujeres jóvenes en STEM y automovilismo, y acceso de comunidades locales al paddock.
El impacto social de la Fórmula E en cifras
La contribución de valor social estimada en 5.6 millones de euros se reflejó en distintas iniciativas durante la temporada 2024/25:
86,007 personas fueron impactadas positivamente.
241% aumentó el impacto social respecto a la temporada anterior.
960 socios comunitarios colaboraron con la Fórmula E.
5.6 millones de euros fue el valor social total estimado.
2.7 fue el retorno social de la inversión estimado.
61,678 alumnos fueron alcanzados mediante Driving Force.
8,847 beneficiarios recibieron apoyo a través del Fondo para un Futuro Mejor.
680 empleos centrados en sostenibilidad fueron apoyados aproximadamente.
1,272 participantes formaron parte de FIA Girls on Track.
3,503 participantes locales accedieron a visitas comunitarias al paddock.
Educación STEM: el mayor alcance de la temporada
La iniciativa Driving Force: Educación STEM y Sostenibilidad fue el programa con mayor alcance durante la temporada 2024/25. Presentado en colaboración con PIF, llegó a 61,678 alumnos y buscó conectar las carreras eléctricas con desafíos reales relacionados con tecnología y sostenibilidad.
Como parte del programa, 1,288 estudiantes participaron en 15 talleres prácticos realizados en escuelas de Jeddah, Miami y Londres. Después de las actividades, 77% de los participantes señaló que comprendía mejor el impacto positivo de la tecnología en el mundo, mientras que dos tercios dijeron sentirse inspirados para seguir carreras que ayuden a las personas y al planeta. Además, 90% de los docentes encuestados consideró que Driving Force hace más accesible el aprendizaje de STEM.
Driving Force online sustainability & STEM education platform is officially LIVE! 🚀
Together with @PIF_en & Formula E, we're bringing always-on, interactive educational content and games to young minds all over the world.
Fondo para un Futuro Mejor: recursos para las comunidades
El Fondo para un Futuro Mejor destinó 250,000 euros a iniciativas locales de base y alcanzó a 8,847 beneficiarios. Su objetivo fue generar un legado directo en las ciudades anfitrionas mediante proyectos relacionados con necesidades sociales identificadas en las propias comunidades.
Durante la temporada 2024/25, el fondo apoyó iniciativas enfocadas en abordar desigualdades sistémicas, ampliar el acceso a la educación y la atención médica, y fortalecer a comunidades marginadas. Este componente permite observar otra dimensión del impacto de un evento deportivo: la posibilidad de canalizar recursos hacia organizaciones que trabajan directamente en los territorios donde se desarrolla la competencia.
Applications for the Better Futures Fund have launched! 💫
Our flagship charitable programme will be supporting local projects and causes across all race locations in Season 12 🙌
La transición hacia una economía baja en carbono requiere tanto innovación tecnológica como personas con las capacidades necesarias para desarrollarla. Bajo esta perspectiva, los eventos de Fórmula E apoyaron aproximadamente 680 empleos centrados en la sostenibilidad, de acuerdo con datos de referencia de la OCDE utilizados para la medición.
Estos empleos forman parte del capital humano vinculado con la economía sostenible y las cadenas de suministro del automovilismo. El resultado amplía la conversación sobre el impacto generado por el campeonato, al mostrar que la transición energética también puede analizarse desde las oportunidades laborales y el desarrollo de talento que genera alrededor de sus actividades.
FIA Girls on Track: más jóvenes interesadas en STEM y automovilismo
La inclusión de mujeres jóvenes en disciplinas STEM y en el automovilismo fue otro de los componentes de la estrategia. FIA Girls on Track reunió a 1,272 participantes durante la temporada 2024/25 y buscó acercarlas a oportunidades profesionales relacionadas con ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas y carreras de motor.
Después de participar, 50% de las jóvenes mostró mayor interés en desarrollar una carrera dentro del automovilismo y 38% incrementó su interés en STEM. La iniciativa también estuvo acompañada por una histórica sesión de pruebas del Campeonato Mundial exclusivamente femenina, reforzando la conexión entre participación, referentes profesionales y acceso a oportunidades dentro del deporte.
— FIA Girls on Track UK (@GirlsOnTrackUK) July 14, 2025
El paddock también se convirtió en un espacio comunitario
La Fórmula E también abrió las puertas de sus espacios de competencia a personas que normalmente no tienen acceso al interior de un evento de automovilismo. Las visitas comunitarias entre bastidores reunieron a 3,503 participantes locales, incluidos residentes de las ciudades sede, grupos juveniles y comunidades subrepresentadas.
Estas experiencias permitieron a los asistentes conocer el corazón del pit lane y acercarse directamente al funcionamiento de una competencia internacional. La iniciativa buscó derribar barreras, despertar interés por las oportunidades profesionales relacionadas con el deporte y reconocer a las comunidades anfitrionas como parte del ecosistema de cada carrera.
¿Qué avances ambientales reportó la Fórmula E en 2024/25?
La estrategia de sostenibilidad de la Fórmula E también avanzó en materia ambiental durante la temporada 2024/25. Por cuarto año consecutivo, el campeonato fue nombrado el deporte más sostenible del mundo por el Global Sustainability Benchmark in Sport (GSBS), con una puntuación global de 85%, frente a un promedio de 57% de la industria.
La evaluación incluyó a 78 organizaciones deportivas globales y otorgó a la Fórmula E sus mejores resultados en las categorías ambientales y sociales. Además, el campeonato obtuvo la certificación BSI Net Zero Pathway después de una auditoría independiente, alineada con ISO 14064 y las Directrices ISO Net Zero (IWA 42).
El marco establece objetivos de reducción de emisiones de 50% para Alcance 1 y 2 y de 27.5% para Alcance 3 hacia 2030. También contempla una reducción total de 90% para 2050 como máximo. Con ello, la Fórmula E vincula la medición de su desempeño ambiental con una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que incorpora herramientas específicas para cuantificar sus resultados sociales.
El impacto social de la Fórmula E muestra cómo un campeonato deportivo puede ampliar la definición de lo que ocurre alrededor de una carrera. Durante la temporada 2024/25, sus programas alcanzaron a 86,007 personas, involucraron a 960 socios comunitarios y generaron un valor social estimado de 5.6 millones de euros, de acuerdo con el marco desarrollado junto con Deloitte.
Los resultados abarcan educación STEM, sostenibilidad, empleo, inclusión, acceso comunitario y apoyo a iniciativas locales. Para Julia Pallé, vicepresidenta de Sostenibilidad de la Fórmula E, medir el impacto humano requiere herramientas diferentes a las utilizadas para calcular la huella de carbono. La temporada 2024/25 representa precisamente ese esfuerzo: convertir el propósito social de una competencia en datos que permitan identificar qué ocurre en las comunidades cuando la Fórmula E llega, compite y después se marcha.
Instagram está ampliando su colaboración con escuelas en Estados Unidos, justo cuando la seguridad de los adolescentes en redes sociales se encuentra bajo un mayor escrutinio. Meta anunció nuevas funciones para su programa, con herramientas dirigidas a centros educativos, estudiantes, padres y a la comunidad escolar en general.
Hasta ahora, cerca de 17,000 escuelas se han unido al programa escolar de Instagram. La compañía también está creando un nuevo centro unificado para las cuentas relacionadas con los centros educativos, con el que busca facilitar la interacción entre las comunidades escolares.
El programa escolar de Instagram suma nuevas funciones
De acuerdo con Forbes, la nueva etapa del programa escolar de Instagram incorpora herramientas pensadas para las comunidades educativas. Entre ellas se encuentran un directorio de clubes y equipos, Historias específicas de cada centro y Notas destinadas a realizar anuncios.
Los estudiantes verificados de las escuelas participantes podrán acceder a estas funciones para encontrar información relacionada con las actividades de sus centros. De esta manera, Instagram amplía los espacios disponibles para que las escuelas compartan contenidos con sus alumnos.
El nuevo centro unificado reunirá las cuentas relacionadas con los centros educativos, concentrando en un mismo espacio parte de la información vinculada con cada escuela.
Canales y Notas para las comunidades escolares
Meta también está incorporando nuevas funciones de Canales y Notas para las escuelas verificadas. Estas herramientas permitirán a los centros educativos comunicarse con alumnos, padres y la comunidad escolar en general. Los Canales podrán utilizarse para compartir información con las personas vinculadas con cada institución, mientras que las Notas ofrecerán otro formato para realizar anuncios. A esto se suman las Historias específicas de cada centro.
En conjunto, las funciones amplían las posibilidades de las escuelas para mantener informadas a sus comunidades desde Instagram, mientras los estudiantes cuentan con espacios relacionados con sus actividades escolares.
Una expansión en medio del escrutinio a Meta
La ampliación del programa escolar de Instagram ocurre mientras Meta enfrenta un creciente escrutinio sobre el impacto de sus plataformas en los usuarios más jóvenes.
En agosto, Meta acordó pagar hasta 18,000 millones de dólares durante la próxima década e imponer límites estrictos al uso de Facebook e Instagram por parte de los adolescentes, con el fin de resolver las acusaciones de haber diseñado sus plataformas para generar adicción entre los menores.
Así, la expansión de las herramientas para escuelas coincide con un momento en el que la protección de los adolescentes ocupa un lugar central en la relación de Meta con sus usuarios más jóvenes.
¿Qué podrán hacer las escuelas y los estudiantes?
Además del directorio de clubes y equipos, los estudiantes verificados podrán consultar Historias específicas de su centro y acceder a Notas para anuncios. Las escuelas verificadas, por su parte, podrán utilizar Canales y Notas para comunicarse con alumnos, padres y la comunidad escolar.
La propuesta busca reunir distintas necesidades de información dentro de Instagram: desde actividades de clubes y equipos hasta anuncios dirigidos a quienes forman parte de la escuela.
Con cerca de 17,000 escuelas participantes, Meta está ampliando una iniciativa que conecta directamente a Instagram con comunidades educativas en Estados Unidos, al tiempo que incorpora nuevas herramientas para gestionar esa relación.
El programa escolar de Instagram entra en una nueva etapa con herramientas que buscan facilitar la comunicación entre escuelas, estudiantes, padres y comunidades educativas. El directorio de clubes y equipos, las Historias, las Notas y los Canales amplían los usos que los centros educativos pueden dar a la plataforma.
La expansión, sin embargo, ocurre en un contexto marcado por el escrutinio sobre el impacto de las plataformas de Meta en los usuarios más jóvenes. Mientras Instagram fortalece su presencia dentro de las escuelas, la conversación sobre cómo proteger a los adolescentes en los entornos digitales continúa siendo parte central del debate.
