Escuché el Segundo Informe de Gobierno 🇲🇽 de la presidenta Sheinbaum buscando los temas que pueden interesar a quienes trabajamos para que las organizaciones operen de manera más responsable.
En medio ambiente, destacan la meta de elevar la participación de las energías renovables de 24% a 38%, el almacenamiento eléctrico, el saneamiento de ríos, el uso más eficiente del agua en el campo y la conservación del maíz nativo. También aparecen contradicciones: más energía limpia, pero también más petróleo, gasoductos y petroquímica.
En lo social: jornada laboral de 40 horas, seguridad social para trabajadores de plataformas, vivienda, salud preventiva y mayores derechos para los pueblos y comunidades indígenas.
Para las empresas hay señales concretas: un sello laboral para las exportaciones agropecuarias, nuevas exigencias en las cadenas de valor, inversión mixta, sustitución de importaciones, simplificación regulatoria y mayor participación comunitaria en las decisiones sobre los territorios.
No me sorprende la ausencia de la filantropía, la inversión social empresarial y las organizaciones civiles. El bienestar se narró, casi por completo, como una tarea directa del Estado.
El Informe, me parece, permite entender las prioridades, las contradicciones y también los actores que el gobierno reconoce —o deja fuera— al imaginar el desarrollo del país.
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
Correr suele asociarse con una meta personal: completar una distancia, superar un tiempo o simplemente disfrutar el recorrido. Pero hay ocasiones en las que el destino trasciende la línea de llegada. El próximo 6 de septiembre de 2026, colaboradores de Grupo Restaurantero Gigante (GRG) participarán en la Carrera con Causa de Fundación Mosaico Down, que busca convertir el esfuerzo deportivo en oportunidades para personas con discapacidad.
La iniciativa forma parte de los programas de voluntariado de GRG. A través de la recaudación, la iniciativa contribuirá a la educación y capacitación laboral de 50 beneficiarios durante 10 meses, además de generar un espacio de convivencia alrededor de una causa que invita a mirar la inclusión desde la participación.
Carrera con Causa de Fundación Mosaico Down: ¿qué impacto busca generar?
Para entender el alcance de esta iniciativa es necesario mirar más allá de la carrera. Fundación Mosaico Down desarrolla programas dirigidos a niñas, niños, adolescentes y adultos con síndrome de Down, autismo y discapacidad intelectual, con un enfoque personalizado que contempla habilidades académicas, sociales, emocionales y funcionales.
En la etapa adulta, su programa prelaboral trabaja hábitos y habilidades funcionales mediante experiencias prácticas en áreas como gastronomía, confección y diseño floral. También fortalece competencias como la comunicación, el seguimiento de instrucciones y las habilidades sociales, herramientas vinculadas con una mayor autonomía.
Educación y capacitación laboral para generar oportunidades
En este contexto, la recaudación de la carrera tiene un propósito concreto: contribuir a que 50 beneficiarios accedan a educación y capacitación laboral durante 10 meses. El objetivo es fortalecer habilidades que favorezcan su desarrollo y participación en distintos ámbitos de la vida.
Así, una actividad deportiva se conecta con un proceso de formación que busca ampliar posibilidades a largo plazo. La inclusión no se limita a compartir un espacio; también requiere condiciones para que las personas puedan desarrollar capacidades y acceder a nuevas oportunidades.
Además, para GRG, el voluntariado también representa una forma de acercar a sus colaboradores a las causas sociales con las que se vincula. Estas experiencias permiten conocer a las organizaciones, sus modelos de trabajo y las realidades que buscan transformar, generando una participación que va más allá de una aportación económica.
La relación con Fundación Mosaico Down ya ha generado espacios de encuentro. Durante Juguetoks 2026, colaboradores de GRG convivieron con niñas, niños, familias y docentes de la fundación, acercándose a su labor y al trabajo que realiza para impulsar el desarrollo de habilidades y la autonomía.
Una carrera de 5K y 10K para vivir el voluntariado de otra manera
La siguiente experiencia llevará esa participación al terreno deportivo. El 6 de septiembre de 2026, los colaboradores de GRG participarán en la Carrera con Causa de Fundación Mosaico Down, que tendrá lugar en las instalaciones de Six Flags México, con recorridos de 5 y 10 kilómetros.
La jornada será una oportunidad para compartir una actividad fuera del entorno laboral y, al mismo tiempo, contribuir a una causa social. El kit contempla playera conmemorativa, medalla de finalista, número de competidor, calcetines, hidratación y entrada general al parque.
¿Qué debes saber sobre la Carrera con Causa de Fundación Mosaico Down?
Fecha: 6 de septiembre de 2026.
Lugar: instalaciones de Six Flags México.
Distancias: 5K y 10K.
Participantes: colaboradores de Grupo Restaurantero Gigante, tanto corredores amateurs como profesionales.
Causa: apoyar la educación y capacitación laboral de 50 beneficiarios durante 10 meses.
Kit: playera conmemorativa, medalla de finalista, número de competidor, calcetines, hidratación y entrada general a Six Flags México.
Propósito: contribuir a la inclusión y generar oportunidades para personas con síndrome de Down, autismo y discapacidad intelectual.
Una meta que continúa después de la carrera: voluntariado de GRG
Esta actividad forma parte de las experiencias de voluntariado que GRG desarrolla durante la segunda mitad de 2026, con las que busca acercar a sus colaboradores a distintas causas sociales y ambientales mediante experiencias de participación, convivencia y aprendizaje.
En el caso de Fundación Mosaico Down, el propósito va más allá de los kilómetros recorridos. La Carrera con Causa de Fundación Mosaico Down permitirá sumar recursos a procesos de educación y capacitación, pero también poner en el centro una conversación sobre las oportunidades que necesitan las personas con discapacidad para desarrollar sus capacidades, participar en su comunidad y construir una vida con mayor autonomía.
Porque una carrera puede tener una meta visible, pero el impacto de una acción colectiva puede continuar mucho después de cruzarla. En esta experiencia, cada kilómetro será parte de un esfuerzo mayor: hacer del voluntariado un espacio donde participar también significa contribuir a que otras personas puedan encontrar nuevas oportunidades para avanzar.
¿Qué ocurre cuando una empresa construye su identidad alrededor del activismo social, pero pasa a formar parte de un gigante corporativo con prioridades distintas? El caso de Ben & Jerry’s vuelve a poner esta pregunta sobre la mesa. La marca de helados acaba de nombrar a tres nuevos directores independientes para reforzar la supervisión de su propósito, después de años de tensiones con sus propietarios corporativos.
La decisión convierte a la compañía en un interesante caso de estudio para líderes empresariales. Porque proteger la misión social de una empresa no depende únicamente de publicar compromisos ESG o lanzar campañas con causa: también requiere estructuras de gobierno capaces de defender esos principios cuando cambian los propietarios, los directivos o las prioridades financieras.
¿Por qué Ben & Jerry’s nombró nuevos directores independientes?
Los tres perfiles aportan experiencia en ámbitos estrechamente relacionados con las causas que históricamente han formado parte de la identidad de la compañía:
Derechos civiles y humanos, democracia y libertad de expresión.
Equidad económica y social.
Equidad racial y responsabilidad corporativa.
Protección ambiental y cambio climático.
Según la empresa, los nuevos directores ayudarán a “desafiar e inspirar” a la organización para cumplir con su misión triple: ofrecer productos de calidad, impulsar el crecimiento financiero y generar impacto social.
El movimiento no es menor. En un contexto de crecientes diferencias con sus propietarios corporativos, fortalecer el consejo independiente busca convertir la gobernanza en una herramienta para proteger la identidad de la marca.
La misión social de una empresa necesita más que buenas intenciones
Ben & Jerry’s fue fundada en Vermont en 1978 y permaneció independiente hasta su adquisición por Unilever en el año 2000. Sin embargo, el acuerdo de compra estableció una estructura de gobierno poco habitual: un consejo independiente diseñado para preservar la misión social de la compañía.
Ese detalle resulta especialmente relevante para otras organizaciones. Una misión social de una empresa puede ser sólida mientras sus fundadores permanecen al frente. El verdadero desafío aparece cuando ocurren cambios de propiedad, fusiones, adquisiciones o renovaciones en el liderazgo. En otras palabras, la pregunta clave es: ¿el propósito depende de las personas que actualmente dirigen la empresa o está integrado en sus mecanismos de decisión?
Ben & Jerry’s parece apostar por la segunda opción. Su consejo independiente no funciona únicamente como un órgano consultivo, sino como una estructura diseñada para preservar la continuidad de sus compromisos frente a cambios corporativos.
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La estructura de gobernanza de Ben & Jerry’s ha enfrentado una presión creciente durante los últimos años. La marca ha acusado públicamente a Unilever y, posteriormente, a la nueva estructura corporativa de su división de helados, de intentar limitar su activismo político. Entre las diferencias más visibles estuvieron las relacionadas con críticas al presidente Donald Trump y con declaraciones que pedían un alto el fuego en Gaza.
También existieron desacuerdos sobre el liderazgo de la compañía. Ben & Jerry’s sostuvo que hubo diferencias respecto a la salida de su director ejecutivo y a su respaldo a la misión social de la organización.
Estas tensiones revelan uno de los principales dilemas del capitalismo con propósito: es relativamente sencillo respaldar una causa mientras existe consenso, pero resulta mucho más complejo protegerla cuando genera riesgos reputacionales, políticos o financieros.
Por eso, el caso demuestra que una misión social de una empresa debe estar acompañada por reglas claras sobre quién puede tomar decisiones y cuáles son los límites de intervención de una compañía matriz.
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Los nombramientos parecen responder directamente a los desafíos que enfrenta la marca.
Nora Benavidez es abogada especializada en derechos civiles y humanos y actualmente trabaja en Free Press, donde se enfoca en democracia, tecnología y políticas de medios. Su trayectoria también incluye experiencia en TikTok y en la Unión Estadounidense por las Libertades Civiles de Georgia.
Michael McAfee dirige PolicyLink, un instituto dedicado a la equidad económica y social. Su trabajo ha incluido iniciativas de equidad racial corporativa y herramientas para que las empresas evalúen las condiciones de equidad dentro de sus cadenas de suministro.
Eva Schulte cuenta con experiencia en políticas ambientales y económicas. Es directora ejecutiva de Friends of the San Juans y también forma parte de la Fundación Sierra Club.
La elección de estos perfiles deja otra lección importante: un consejo comprometido con el propósito necesita experiencia específica, no sólo directores que compartan simbólicamente los valores de la empresa.
¿Qué pueden aprender las empresas del caso Ben & Jerry’s?
1. Convertir el propósito en parte de la gobernanza
El primer aprendizaje es que la misión social de una empresa debe tener espacio en los mecanismos formales de toma de decisiones.
Si un propósito depende exclusivamente de la voluntad del CEO, puede desaparecer cuando cambie el liderazgo. Incorporarlo a consejos, comités, políticas y procesos ayuda a darle continuidad.
2. Incorporar voces externas e independientes
Los nuevos directores de Ben & Jerry’s aportan una mirada que va más allá de los resultados financieros.
Para las empresas, contar con expertos externos en derechos humanos, medio ambiente, comunidades o equidad puede ayudar a identificar riesgos que los equipos tradicionales de negocio no siempre detectan.
3. Elegir especialistas y no sólo perfiles prestigiosos
La diversidad de un consejo no debe ser decorativa. La experiencia de los nuevos miembros está directamente vinculada con los desafíos sociales que la empresa busca atender.
La lección es clara: si una compañía afirma que una causa es estratégica, debería contar con personas capaces de cuestionar y evaluar sus decisiones desde ese conocimiento.
4. Prepararse para los momentos de desacuerdo
Una misión corporativa no se pone realmente a prueba cuando todos están de acuerdo.
Las organizaciones deben definir desde antes qué ocurrirá cuando sus objetivos sociales entren en tensión con intereses financieros, políticos o reputacionales. Tener estos mecanismos previamente establecidos puede evitar que el propósito desaparezca en el primer conflicto importante.
We will never stay silent. We are so proud to have joined thousands of marchers from across the nation at the People's March in Washington, DC to send an important message to our elected leaders: You work for the people. ALL the people. Check out our photos from the march and… pic.twitter.com/Boel4VNGqg
El caso Ben & Jerry’s también ofrece advertencias para las organizaciones que buscan posicionarse como empresas con propósito.
No convertir la misión social en marketing. Si el propósito sólo aparece en campañas publicitarias, pero no tiene representación en la estructura de gobierno, será difícil sostenerlo.
No asumir que los valores sobreviven automáticamente a una adquisición. Las fusiones y cambios de propiedad pueden modificar profundamente las prioridades de una empresa.
No crear consejos independientes sin capacidad real de influencia. La independencia debe traducirse en mecanismos efectivos, no únicamente en una figura simbólica.
No evitar el conflicto a cualquier costo. Las diferencias pueden revelar si una empresa realmente está dispuesta a defender sus compromisos cuando éstos generan incomodidad.
¿Puede el propósito ser compatible con el crecimiento?
El director ejecutivo de Ben & Jerry’s, Jochanan Senf, defendió precisamente esta idea al señalar que la compañía busca demostrar una forma de hacer negocios en la que el crecimiento y la fortaleza estén directamente conectados con el impacto social:
“Estamos demostrando una forma de hacer negocios donde nuestro crecimiento y fortaleza se conectan directamente con el impacto social, todo ello mientras elaboramos un helado delicioso. Estos directores lo entienden y nos ayudarán a que sea aún más sostenible a largo plazo”.
Este es uno de los puntos más relevantes del caso para las empresas.
La discusión no debería limitarse a elegir entre rentabilidad o impacto. El reto consiste en construir un modelo en el que ambos objetivos puedan reforzarse mutuamente, sin convertir la causa social en un elemento secundario que pueda eliminarse cuando cambien las condiciones del mercado.
Para ello, las organizaciones necesitan indicadores, responsables y estructuras de supervisión que permitan evaluar si sus decisiones económicas continúan siendo coherentes con sus compromisos.
La próxima prueba de la misión social de una empresa
Tras la separación de la división de helados de Unilever y la creación de The Magnum Ice Cream Company, Ben & Jerry’s enfrenta una nueva etapa. Los tres nuevos directores se incorporan a un consejo que también incluye a Michiel Kruyt y al CEO Jochanan Senf. Su principal desafío será demostrar si esta estructura puede mantener una influencia significativa sobre el rumbo de la marca bajo su nueva realidad corporativa.
El resultado tendrá implicaciones que van más allá de una compañía de helados. En un momento en que las empresas enfrentan mayor escrutinio sobre sus compromisos ESG, su postura frente a temas sociales y la participación de sus grupos de interés, Ben & Jerry’s representa un caso práctico sobre la resistencia del propósito corporativo.
La gran lección es que fortalecer la misión social de una empresa requiere pasar del discurso a la arquitectura institucional. Los valores pueden inspirar una marca, pero son las estructuras de gobernanza las que pueden ayudar a protegerlos cuando llegan los cambios, los conflictos y las decisiones difíciles.
Porque una empresa puede declarar que tiene un propósito. La verdadera prueba consiste en responder qué mecanismos existen para defenderlo cuando hacerlo deja de ser sencillo.
Conciliar el empleo con las responsabilidades de cuidado sigue siendo uno de los grandes desafíos para millones de personas trabajadoras. Una enfermedad crónica, una discapacidad o una situación extraordinaria en la familia pueden obligar a elegir entre atender a un ser querido y cumplir con la jornada laboral. Ahora, una iniciativa analizada en el Senado busca cambiar esa realidad mediante permisos en horario laboral para quienes enfrenten responsabilidades de cuidado especiales.
La propuesta, impulsada por la senadora Cristina Ruíz Sandoval, plantea reformar la Ley Federal del Trabajo (LFT) para reconocer una ausencia temporal, justificada y acotada dentro de la jornada. Más allá de su posible impacto legal, la iniciativa abre una conversación relevante para las empresas: cómo construir espacios laborales capaces de conciliar las responsabilidades de cuidado con la continuidad del empleo y la productividad.
¿En qué consistirían los permisos especiales que propone el Senado?
La iniciativa busca adicionar el artículo 68-A y la fracción XXXIV del artículo 132 de la Ley Federal del Trabajo para garantizar que las personas trabajadoras puedan ausentarse temporalmente de sus labores cuando enfrenten una eventualidad extraordinaria relacionada con el cuidado de una persona con discapacidad o enfermedad crónica.
La propuesta contempla permisos en horario laboral para atender situaciones que requieran la presencia inmediata del trabajador o trabajadora, pero establece que no se trataría de una autorización abierta o indefinida.
Según la exposición de motivos, el objetivo es crear una vía de ausencia temporal que permita responder a emergencias reales sin que las personas tengan que abandonar permanentemente su empleo.
“Reconocer una vía de ausencia temporal, justificada y acotada permite que las personas trabajadoras atiendan emergencias reales sin abandonar de forma permanente su empleo”, señala la senadora Cristina Ruíz Sandoval.
¿Quiénes podrían solicitar estos permisos en horario laboral?
De acuerdo con la iniciativa, el beneficio estaría dirigido a las personas trabajadoras que tengan la patria potestad, guardia o custodia de la persona que requiere atención especial por motivos de discapacidad o enfermedad crónica.
Para acceder al permiso, la persona tendría que solicitarlo a su superior jerárquico. Posteriormente, contaría con un plazo máximo de dos días hábiles para justificar detalladamente las actividades que motivaron la ausencia.
La iniciativa también plantea que las dependencias y entidades públicas establezcan lineamientos básicos y lleven un registro de los servidores públicos que sean cuidadores de personas que requieren atención especial.
De esta manera, los permisos en horario laboral buscarían establecer reglas claras tanto para quienes necesitan cuidar como para las organizaciones responsables de gestionar estas ausencias.
¿Por qué son necesarios estos permisos?
Actualmente existen distintas licencias y permisos laborales, pero, de acuerdo con la propuesta, éstos sólo cubren determinados supuestos y no necesariamente responden a las emergencias de cuidado que requieren la presencia inmediata de una persona trabajadora.
Ante la falta de alternativas, muchas personas deben recurrir a:
Días de vacaciones.
Permisos sin goce de sueldo.
Ausencias no autorizadas.
Incluso, abandonar su empleo.
Esta situación puede tener consecuencias económicas importantes para las familias. Cuando una persona deja el mercado laboral para asumir tareas de cuidado, también puede perder una fuente fundamental de ingresos.
Como advierte la iniciativa, el ejercicio de una actividad laboral no elimina las responsabilidades familiares. Sin mecanismos de conciliación, las personas pueden quedar atrapadas entre dos necesidades igualmente importantes: conservar su ingreso o atender a quien depende de ellas.
Por ello, la propuesta sostiene que el derecho al cuidado y el derecho al trabajo deben armonizarse mediante reglas “claras, justificables y proporcionales”.
¿Qué implicaría para las empresas convertir estos permisos en una obligación?
Uno de los cambios más relevantes de la iniciativa es que el otorgamiento del permiso dejaría de depender exclusivamente de las políticas internas o de la decisión discrecional de cada empleador.
La reforma plantea convertir este beneficio en una obligación patronal. En caso de una negativa, el conflicto podría incluso llevarse a un proceso de conciliación laboral.
Esto obligaría a las compañías a desarrollar procedimientos más claros para gestionar solicitudes relacionadas con emergencias de cuidado. Sin embargo, también representa una oportunidad para revisar una práctica que muchas empresas ya enfrentan, aunque no siempre tengan una política formal para resolverla.
La pregunta, entonces, no es si las responsabilidades familiares afectan o no al trabajo. La realidad es que existen. El reto corporativo consiste en decidir si se gestionarán mediante improvisación, sanciones y ausencias inesperadas o a través de mecanismos organizados de conciliación.
Permisos en horario laboral y RSE: ¿por qué las empresas deberían anticiparse?
Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social Empresarial, implementar permisos en horario laboral para situaciones extraordinarias de cuidado puede formar parte de una estrategia de bienestar y sostenibilidad social. La exposición de motivos de la iniciativa señala que la reforma podría proteger el ingreso familiar, favorecer la continuidad laboral y ayudar a que el cuidado deje de ser tratado como una “carga invisible”.
Para las empresas, esto también puede generar beneficios organizacionales. Una política de cuidado bien diseñada puede contribuir a:
Retener talento: evitar que una persona tenga que renunciar por una situación familiar extraordinaria.
Reducir ausencias no planificadas: contar con un procedimiento facilita organizar la operación.
Fortalecer la confianza: los colaboradores saben cómo actuar ante una emergencia.
Impulsar una cultura más humana: reconocer que las personas tienen responsabilidades fuera del centro de trabajo.
Proteger la continuidad laboral: apoyar temporalmente puede evitar una salida definitiva de la organización.
La RSE no se limita a programas externos o acciones comunitarias. También se refleja en la forma en que una empresa responde cuando sus propios colaboradores atraviesan circunstancias difíciles.
¿Cómo dar permisos sin poner en riesgo la productividad?
Reconocer las necesidades de cuidado no significa que las empresas deban renunciar a la eficiencia. La clave está en establecer procesos claros y previsibles.
Las compañías pueden prepararse mediante medidas como:
Crear protocolos específicos. Definir quién puede autorizar los permisos, cómo se solicitan y qué documentación puede requerirse posteriormente.
Planificar la cobertura. Los equipos pueden identificar funciones críticas y establecer mecanismos temporales para distribuir responsabilidades.
Medir por resultados. En los puestos donde sea posible, evaluar el cumplimiento de objetivos puede resultar más eficiente que depender exclusivamente de la presencia física.
Capacitar a los líderes. Los mandos medios necesitan criterios claros para responder ante solicitudes sin generar decisiones arbitrarias.
Apostar por la flexibilidad. Dependiendo de la actividad, una emergencia puede resolverse mediante ajustes temporales de horario o modalidades de trabajo.
La productividad y el cuidado no necesariamente son objetivos opuestos. Una ausencia inesperada y mal gestionada puede generar más problemas que un permiso breve, organizado y comunicado adecuadamente.
Una propuesta que busca evitar que cuidar signifique renunciar
La iniciativa impulsada en el Senado todavía debe ser evaluada y discutida por el Poder Legislativo. Si fuera aprobada por ambas cámaras, entraría en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación.
Sin embargo, el debate ya plantea una cuestión que las empresas pueden comenzar a atender desde ahora: las personas trabajadoras también son cuidadoras y, en algún momento, pueden enfrentar una emergencia que no puede esperar al final de la jornada.
Los permisos en horario laboral propuestos buscan evitar que una situación extraordinaria obligue a elegir entre cuidar y conservar un empleo. Para las organizaciones, anticiparse a esta discusión puede ser una oportunidad para fortalecer su estrategia de RSE, proteger la continuidad del talento y demostrar que una cultura laboral responsable también entiende que detrás de cada puesto de trabajo hay una persona con responsabilidades, vínculos y necesidades que forman parte de la vida.
Forbes México acaba de dar a conocer la primera edición de su listado “Los mejores CEO de México”, un ejercicio editorial creado para visibilizar a las mujeres y hombres de negocios que lideran las estrategias de las empresas que operan en el país. La convocatoria reunió 105 postulaciones de líderes empresariales y reflejó la diversidad de sectores que hoy enfrentan retos como la incertidumbre económica, la transformación tecnológica, la gestión del talento y la sostenibilidad.
Pero el liderazgo corporativo no debería medirse únicamente por el crecimiento financiero, la rentabilidad o la expansión de una compañía. Por eso, en Expok, buscamos visibilizar qué tan responsables son también las empresas que estos líderes dirigen: qué estrategias ambientales impulsan, cómo generan impacto social, qué metas ASG han establecido y, cuando la información disponible lo permite, cuáles son los retos que aún enfrentan. Por eso presentamos el siguiente listado sobre la responsabilidad corporativa detrás de los mejores CEOs de México.
La RSE de las empresas de los 10 mejores CEOs de México
1. David Razú Aznar — Afore XXI Banorte
La responsabilidad social de Afore XXI Banorte debe analizarse desde una perspectiva distinta a la de una empresa tradicional: su mayor capacidad de impacto no está únicamente en sus operaciones, sino en las decisiones de inversión que toma con los recursos destinados al retiro de millones de personas. La Afore ha integrado criterios ASG en su estrategia de inversión y cuenta con mecanismos de seguimiento, rendición de cuentas y participación activa en las empresas de su portafolio. Además, su Informe de Sostenibilidad 2025 reporta impactos ambientales, sociales y económicos bajo estándares como GRI, PRI, SASB y NIIF S1 y S2.
Uno de los elementos más relevantes es que la sostenibilidad parece formar parte de su modelo de inversión y no únicamente de acciones filantrópicas. La organización señala que ejerce su derecho de voto en las empresas en las que invierte y mantiene procesos de involucramiento para impulsar mejores prácticas corporativas. También se ha adherido a iniciativas internacionales de inversión responsable y acción climática, lo que refleja una evolución hacia una gestión más activa de los riesgos ASG.
En el ámbito social, Forbes destaca que durante la gestión de David Razú la brecha salarial de género pasó de 25.2% a 4.2%, un resultado concreto que permite observar avances internos en materia de equidad. El principal desafío de Afore XXI Banorte será demostrar que su influencia como inversionista puede traducirse en cambios cada vez más medibles en las empresas y sectores que financia, especialmente frente a riesgos climáticos y sociales de largo plazo.
Alpura ha construido una estrategia de sostenibilidad que reconoce que su responsabilidad empresarial atraviesa prácticamente toda su cadena de valor. Para una compañía láctea, los principales impactos no se concentran únicamente en sus plantas, sino también en actividades como la producción ganadera, el consumo de agua, el bienestar animal y la relación con las comunidades rurales. La empresa afirma que busca trabajar en cada etapa de su operación con un enfoque en el medio ambiente, sus colaboradores y las comunidades donde tiene presencia.
Un aspecto positivo es que Alpura cuenta con una Estrategia de Sostenibilidad 2025-2050, lo que muestra una visión de largo plazo. Sin embargo, la verdadera relevancia de esta estrategia dependerá de la capacidad de la empresa para traducir sus compromisos en indicadores públicos que permitan medir avances en temas críticos para su industria, como emisiones, gestión del agua, prácticas de abastecimiento y transformación de su cadena agropecuaria.
En términos de percepción externa, Alpura aparece en el ranking de Merco Responsabilidad ESG México 2025: ocupa la posición 27 en el ámbito ambiental y la 28 en el social. Estos resultados sugieren que la empresa ha logrado cierto reconocimiento por sus esfuerzos, aunque también revelan que existe un amplio margen para fortalecer su posicionamiento frente a otras compañías líderes en sostenibilidad.
3. Arturo Gutiérrez Hernández — Arca Continental
Arca Continental es una de las empresas con una estructura de sostenibilidad más desarrollada dentro de este grupo. Su estrategia ASG no se limita a un solo programa social o ambiental, sino que aborda temas materiales para su operación, entre ellos agricultura sostenible, gestión de la cadena de suministro, empaques, desperdicio de alimentos, ética y cumplimiento. La amplitud de estos temas es relevante porque refleja una visión de responsabilidad que alcanza diferentes etapas de su negocio.
Uno de los puntos centrales para evaluar a la empresa es su relación con los envases y la economía circular. Como embotellador de bebidas, enfrenta un desafío estructural por la generación de residuos plásticos. En este contexto, su participación en iniciativas para ampliar la capacidad de reciclaje de PET representa un avance, aunque la responsabilidad ambiental de la industria seguirá dependiendo de qué tan eficazmente reduzca el uso de materiales vírgenes y aumente la recuperación de los envases que pone en circulación.
También es significativo que Arca Continental publique información y documentos específicos sobre sus asuntos ASG, pues la transparencia permite observar con mayor claridad las prioridades de la compañía. No obstante, tener una estrategia robusta no elimina los riesgos inherentes a su modelo de negocio: el uso de agua, los empaques y la huella de su cadena de suministro continúan siendo los principales indicadores que determinarán qué tan profundo es su avance en sostenibilidad.
4. Louis Balat Joseph — Coca-Cola México
Coca-Cola México concentra buena parte de su estrategia de responsabilidad ambiental en un recurso especialmente sensible para el país: el agua. La compañía ha establecido compromisos relacionados con la eficiencia hídrica, la conservación de cuencas y el acceso al agua para comunidades. La importancia de estas iniciativas es evidente en una nación donde el estrés hídrico representa un desafío creciente y donde una empresa de bebidas enfrenta un escrutinio particularmente alto por su dependencia de este recurso.
Sin embargo, evaluar la RSE de Coca-Cola requiere mirar más allá de sus programas de conservación. La compañía pertenece a una industria que enfrenta críticas globales relacionadas con los residuos de envases y el impacto ambiental del plástico. Por ello, su responsabilidad debe medirse no solo por los proyectos que financia, sino también por la capacidad de transformar el modelo de producción y consumo que genera esos impactos.
En el ranking Merco Responsabilidad ESG México 2025, Coca-Cola de México ocupó el lugar 24 en el ámbito ambiental y el 26 en el social, lo que refleja una posición competitiva, aunque lejos de las compañías mejor evaluadas. Esto muestra una paradoja relevante: Coca-Cola cuenta con una amplia capacidad para impulsar proyectos de impacto, pero también enfrenta desafíos estructurales que hacen que sus compromisos ambientales deban evaluarse con especial rigor.
5. Alan Ramírez Flores — Coperva
El caso de Coperva es distinto al de los grandes corporativos incluidos en este listado. La información disponible indica que la compañía se especializa en servicios financieros y estrategias de recuperación de cartera vencida, cuenta con más de 600 colaboradores y experimentó un fuerte crecimiento durante 2025. Sin embargo, la expansión financiera por sí sola no permite determinar qué tan responsable es una empresa desde una perspectiva social o ambiental.
A diferencia de Afore XXI Banorte, Alpura, Arca Continental o Coca-Cola México, existe una menor visibilidad pública de una estrategia formal de sostenibilidad, metas ambientales cuantificables, reportes ASG o programas de RSE ampliamente documentados. Esta ausencia de información pública no significa necesariamente que Coperva no implemente prácticas responsables, pero sí representa una limitación importante para evaluar su desempeño.
En una empresa dedicada a la recuperación de cartera, la responsabilidad corporativa debería analizarse especialmente desde la ética. Temas como el trato a las personas deudoras, la protección de datos personales, las condiciones laborales de sus colaboradores y los mecanismos de cumplimiento deberían ocupar un lugar central en su estrategia de RSE. Para Coperva, uno de los principales retos parece ser precisamente hacer más transparentes sus compromisos y prácticas, pues en materia de sostenibilidad lo que no se mide ni se comunica difícilmente puede ser evaluado por los grupos de interés.
6. Jorge Ávalos Carpinteyro — Fibra Mty
La responsabilidad corporativa de Fibra Mty está estrechamente relacionada con el impacto ambiental y social de los inmuebles que administra. La empresa cuenta con una estrategia ASG formal y publica anualmente un Informe de Sustentabilidad en el que comunica su desempeño económico, ambiental, social y de gobierno corporativo. Además, su Comisión ASG participa en la supervisión de estos reportes y en la identificación de los temas materiales para la compañía.
Un elemento relevante es su apuesta por la transparencia. Fibra Mty utiliza estándares internacionales como GRI, CRESS y SASB, y somete determinados indicadores a procesos de aseguramiento externo independiente. Esto representa una diferencia importante entre una empresa que simplemente comunica iniciativas y otra que comienza a construir mecanismos para hacer verificable su desempeño ante inversionistas y otros grupos de interés.
El principal reto está en la naturaleza misma del sector inmobiliario: los edificios consumen grandes cantidades de energía y recursos durante toda su vida útil. Por ello, la verdadera profundidad de su estrategia deberá medirse por su capacidad para reducir los impactos ambientales de su portafolio y, al mismo tiempo, generar beneficios para inquilinos, comunidades y otros grupos vinculados con sus propiedades.
7. André El-Mann Arazi — Fibra Uno
Fibra Uno tiene una de las estrategias de sostenibilidad más estructuradas entre las empresas inmobiliarias del listado. FUNO publica información sobre sus políticas de sostenibilidad, inversión responsable y adhesión a marcos internacionales, además de integrar criterios ASG dentro de su modelo de gestión. Su Reporte Integrado incorpora indicadores ambientales, sociales y de gobernanza y utiliza referencias como GRI, GRESB, PRI y el Pacto Mundial de la ONU.
Uno de sus avances más relevantes está en la transformación de sus activos inmobiliarios. FUNO reporta que 30.3% de su superficie cuenta con certificaciones LEED o EDGE, superando los umbrales establecidos para edificios sostenibles dentro de la Taxonomía Mexicana. Esto es significativo porque la eficiencia de los inmuebles puede traducirse directamente en menores consumos energéticos y emisiones.
Sin embargo, la escala de Fibra Uno también implica una enorme responsabilidad. Con un portafolio inmobiliario de gran tamaño, sus avances deben analizarse no solo por el número de certificaciones obtenidas, sino por la velocidad con la que transforma el resto de sus activos. Su reto será convertir la sostenibilidad en una característica transversal de todo el portafolio y no únicamente de una parte de sus propiedades.
Presentamos nuestra Comunicación de Progreso 2026 ante el Pacto Global de la ONU.
Reafirmamos nuestro compromiso con los derechos humanos, los estándares laborales, el medio ambiente y la anticorrupción, pilares que guían nuestra forma de hacer negocio.@PactoGlobalMxpic.twitter.com/PO3kcBOSS2
8. José Marcos Ramírez Miguel — Grupo Financiero Banorte
Banorte es probablemente una de las compañías con mayor nivel de institucionalización de la sostenibilidad dentro de este top. El grupo integra información financiera y no financiera en sus reportes desde hace años y utiliza la metodología GRI para comunicar su desempeño económico, social y ambiental. Esta continuidad es relevante porque permite observar la evolución de sus compromisos y no únicamente acciones aisladas.
Su estructura de divulgación también muestra una comprensión más amplia de los riesgos ASG. Para 2025, Banorte publicó documentos específicos sobre riesgos climáticos, naturaleza y biodiversidad, Principios de la Banca Responsable, Principios de Ecuador e indicadores ASG, además de un informe basado en las normas NIIF S1 y S2.
El punto más importante para evaluar su responsabilidad, sin embargo, está en su actividad financiera. La huella de un banco no depende solamente de sus oficinas, sino también de los proyectos y empresas que financia. Por eso, la verdadera prueba para Banorte será demostrar cómo sus criterios ASG influyen en la asignación de capital y en la gestión de los impactos indirectos de su cartera.
9. Deborah Armstrong — L’Oréal México
L’Oréal cuenta con una estrategia de sostenibilidad de largo plazo bajo el programa L’Oréal por el Futuro, que parte de una idea fundamental: el desempeño económico y la responsabilidad ambiental y social deben avanzar de manera conjunta. Su estrategia aborda cambio climático, recursos naturales, economía circular y fortalecimiento de las comunidades, buscando involucrar también a proveedores, consumidores y otros actores de su ecosistema.
Uno de los aspectos más sólidos de su enfoque es que intenta medir el impacto más allá de las operaciones directas. La compañía ha desarrollado herramientas para evaluar sus productos considerando diferentes etapas de su ciclo de vida y factores como emisiones de gases de efecto invernadero, escasez de agua, acidificación e impacto sobre la biodiversidad.
El desafío para L’Oréal está en trasladar sus ambiciosos compromisos globales a resultados verificables en mercados específicos como México. En una industria marcada por el consumo intensivo de envases y productos de corta vida útil, su responsabilidad dependerá de qué tanto logre avanzar hacia modelos verdaderamente circulares y reducir el impacto ambiental de toda su cadena de valor.
10. Humberto Luis Iriarte Flores — MAJA Sportswear
MAJA Sportswear destaca porque su estrategia de responsabilidad social tiene una identidad particularmente vinculada con la conservación y las comunidades. A través de Huella MAJA, la empresa agrupa programas ambientales y sociales enfocados en protección de especies, conservación de ecosistemas, educación ambiental, apoyo comunitario y colaboración con organizaciones especializadas. Además, cuenta con el Distintivo ESR, otorgado por Cemefi y AliaRSE.
Uno de sus programas más concretos es Aventura Verde, mediante el cual destina recursos a Pronatura Noroeste para apoyar la conservación de tortugas marinas. Según la empresa, en 2025 donó 459,584 pesos y durante 2026 realizó una aportación de 683,904 pesos, para un total acumulado reportado de 1,143,488 pesos dentro de esta iniciativa.
MAJA también participa en proyectos de regeneración marina y desarrollo comunitario, como Sailing for Prosperity en el Golfo de California. Su fortaleza está en conectar su propósito de marca con causas ambientales concretas; el siguiente paso para fortalecer su RSE será ampliar la transparencia sobre indicadores de impacto y comunicar con mayor detalle los resultados ambientales y sociales logrados por cada iniciativa.
¿Qué nos dice la RSE de las empresas lideradas por los mejores CEOs de México?
El listado de Forbes demuestra que los mejores CEOs de México dirigen organizaciones muy distintas entre sí: desde instituciones financieras y fideicomisos inmobiliarios hasta empresas de alimentos, bebidas, belleza y moda. Por ello, no existe una única forma de medir qué tan responsable es una empresa.
Sin embargo, este análisis permite identificar una diferencia importante: mientras algunas compañías cuentan con metas climáticas, reportes ASG, indicadores verificables y estrategias de largo plazo, otras todavía tienen una oportunidad significativa para mejorar la transparencia pública de sus compromisos sociales y ambientales.
La conclusión es clara: el liderazgo de los mejores CEOs de México también debería analizarse desde la capacidad de sus empresas para generar valor compartido. En un contexto donde la sostenibilidad, el clima, la desigualdad y la transparencia son riesgos empresariales cada vez más relevantes, liderar bien ya no significa solamente hacer crecer una organización, sino también responder por el impacto que ese crecimiento genera.
Aunque más de 84% del personal turístico afirma conocer qué es la trata de personas, más de 40% nunca ha recibido capacitación específica para identificarla y actuar ante un posible caso.
La diferencia entre reconocer el delito y saber responder frente a él mantiene abiertos importantes puntos ciegos en hoteles, aeropuertos, terminales de autobuses, restaurantes y alojamientos contratados mediante plataformas digitales.
Así lo advierte el estudio Panorama de la Trata de Personas en el Turismo en México, elaborado por la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC), con apoyo financiero de Aeroméxico. La investigación analizó las condiciones de Ciudad de México, Cancún y Puerto Vallarta, tres destinos donde confluyen una elevada actividad turística y distintos factores de vulnerabilidad social.
El diagnóstico revela que 21.3% del personal de hospitalidad consultado ha observado alguna situación sospechosa en su lugar de trabajo. Los casos referidos estuvieron relacionados principalmente con posibles situaciones de explotación sexual y mendicidad forzada, frecuentemente vinculadas con mujeres, niñas, niños y adolescentes.
En el sector transporte, 15.8% de las personas participantes reportó haber detectado situaciones que podrían estar relacionadas con explotación sexual.
Protocolos generales, pero no contra la trata
El problema no es necesariamente la ausencia absoluta de medidas de seguridad, sino que estas pocas veces están diseñadas para responder específicamente a la trata de personas.
Mientras 72.3% de las empresas de hospitalidad cuenta con protocolos generales para atender situaciones de riesgo, solo 43.6% dispone de uno especializado contra la trata. En el sector transporte, la proporción disminuye a 26.3%.
La capacitación presenta una brecha similar. Solo 40.4% del personal de hospitalidad señaló haber recibido formación reciente, mientras que 52.6% de quienes trabajan en transporte reconoció no haber recibido capacitación especializada.
Estas carencias pueden resultar decisivas. Una persona puede mostrar miedo o sumisión, desconocer el destino de su viaje, no tener en su poder sus documentos, teléfono o dinero, o permitir que alguien más responda por ella. Sin preparación, esas señales pueden confundirse con situaciones cotidianas y pasar inadvertidas.
El estudio identificó además tres momentos particularmente vulnerables dentro de la experiencia turística: la reservación mediante plataformas digitales, los traslados y el registro de entrada o check-in. También señala deficiencias en la verificación del parentesco o tutoría de niñas, niños y adolescentes, tanto en establecimientos de hospedaje como en medios de transporte.
Un delito que permanece oculto
Entre 2015 y 2025 fueron identificadas 9 mil 18 víctimas de trata de personas en México. Del total de casos registrados entre 2020 y 2023, 63% correspondió a trata con fines de explotación sexual, cuyas principales víctimas fueron mujeres y niñas.
Sin embargo, la dimensión real puede ser considerablemente mayor: se estima que 93.2% de los casos no llega a investigarse.
En las zonas estudiadas también aparecen condiciones que pueden facilitar la explotación. La informalidad laboral supera 40% en Cancún y Puerto Vallarta; en el municipio de Benito Juárez, donde se encuentra Cancún, 12.7% de la población es migrante. A ello se suman pobreza, movilidad constante, alta rotación laboral y desconfianza en las autoridades.
La investigación advierte que algunas organizaciones evitan reconocer públicamente el problema por temor a perjudicar la reputación y la actividad económica de los destinos. Sin embargo, ocultarlo puede producir el efecto contrario: debilita la prevención y deja a las redes criminales mayores espacios de operación.
El sector turístico como primera línea de protección
Junto con el estudio, UNODC presentó un ABC de actuación para trabajadores y empresas turísticas. La guía explica cómo reconocer señales de alerta, activar protocolos internos y reportar posibles casos sin confrontar directamente a las personas involucradas ni poner en riesgo al personal.
Aeroméxico participó como aliado y financiador del proyecto, sin intervenir —según establece la nota de transparencia— en la metodología, los hallazgos o las conclusiones. La aerolínea cuenta desde 2016 con un protocolo de detección y forma parte de la campaña Corazón Azul de UNODC.
El estudio plantea que la respuesta no puede quedar en manos de una sola empresa. Hoteles, aerolíneas, transportistas, restaurantes, plataformas de hospedaje, autoridades y organizaciones sociales forman parte de una cadena que puede facilitar el delito, pero también convertirse en una red de detección y protección.
La advertencia central es clara: saber que la trata existe no basta. El desafío comienza cuando una posible víctima aparece frente al mostrador de un hotel, durante un traslado o en la sala de un aeropuerto y nadie sabe exactamente qué hacer.
Me lo terminó de explicar un lugar bastante inesperado: The Economist.
La semana pasada, The Economist cuestionó uno de esos acuerdos que durante años parecieron difíciles de discutir: si una persona o una empresa dona dinero a una buena causa, ¿por qué no incentivar esa decisión permitiéndole deducir parte de ese donativo de sus impuestos?
La lógica parece impecable. El donante aporta, la organización recibe, la sociedad se beneficia y el Estado, mediante el incentivo fiscal, busca que más recursos privados lleguen a problemas que muchas veces él mismo no alcanza a resolver.
Sólo que The Economist hace un planteamiento interesante: ¿y si las cuentas no salen?
El artículo cita una investigación según la cual, si los incentivos fiscales reducen 10% el costo efectivo de donar, las aportaciones aumentan apenas 6%. En otras palabras, el Estado podría dejar de recaudar más de lo que consigue movilizar como filantropía adicional.
Pero el problema más interesante no es contable. Es otro: ¿quién decide qué merece ser financiado?
Porque el incentivo fiscal no cambia quién toma la decisión. Una persona o una empresa puede elegir destinar su donativo a educación, salud, cultura o medio ambiente. La causa sigue siendo elegida privadamente, aunque esa elección tenga un costo para la recaudación pública.
Y ahí pensé en México.
Una vieja desconfianza
Quizá ahora entiendo un poco mejor una de las obsesiones de la llamada Cuarta Transformación: eliminar intermediarios.
No porque la discusión de The Economist y la de López Obrador fueran iguales. No lo eran. En un caso hablamos de incentivos fiscales a decisiones filantrópicas privadas; en el otro, de una política que buscó reducir la intermediación de organizaciones sociales en el ejercicio de recursos públicos.
Pero ambas discusiones rozan una pregunta que me parece interesante: ¿quién debe decidir cómo se canalizan recursos destinados al bienestar?
La OCDE documenta esta relación en Private Philanthropy for Development in Mexico. Desde la llegada de Andrés Manuel López Obrador al gobierno, señala, la relación entre el sector filantrópico y el gobierno federal se volvió crecientemente tensa. En 2019 se eliminó el financiamiento federal al tercer sector, incluido el Programa de Coinversión Social. Después desapareció INDESOL y distintas modificaciones fiscales endurecieron las condiciones bajo las cuales operan las organizaciones.
La lógica política era conocida: reducir intermediarios y privilegiar que el Estado entregara directamente los apoyos. Mi lectura es que ahí había algo más que una decisión administrativa: una concepción del Estado como protagonista del bienestar, no sólo como financiador.
Eso no significa que la 4T negara la capacidad de empresas, fundaciones u organizaciones para contribuir. Pero sí puso bajo sospecha una idea que durante años habíamos aceptado con relativa comodidad: que intermediar recursos para una causa social otorgaba, por sí mismo, legitimidad.
Vista desde ahí, la pregunta adquiere otra dimensión: que una decisión sea pública no significa necesariamente que sea mejor; pero que sea privada tampoco garantiza que responda mejor a las necesidades sociales.
Porque la filantropía mexicana no es marginal
La OCDE analizó información de más de 300 organizaciones y encontró algo que ayuda a dimensionar la discusión. Entre 2020 y 2023, las 328 mayores organizaciones filantrópicas nacionales desembolsaron alrededor de 3,400 millones de dólares.
En el mismo periodo, 27 donantes filantrópicos internacionales aportaron 274 millones y la ayuda oficial al desarrollo proveniente de miembros del Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE sumó 3,160 millones. Es decir, la filantropía nacional movilizó incluso un volumen ligeramente superior al de la ayuda oficial al desarrollo recibida por México en esos cuatro años.
Pero esos recursos están altamente concentrados. Los diez mayores financiadores representan casi la mitad del total, y entre ellos aparecen varios nombres estrechamente vinculados con el mundo empresarial mexicano. Fundación Carlos Slim encabezó la lista con aproximadamente 676 millones de dólares desembolsados entre 2020 y 2023; Fundación BBVA México registró 302 millones; Fundacion Telmex Ac, 68 millones; Fundación FEMSA , 67 millones; y Fundación Coppel, 56 millones.
Private Philanthropy for Development in Mexico – OCDE
Juntas, esas cinco organizaciones representan alrededor de 1,169 millones de dólares en cuatro años. No es poca cosa.
Y tampoco estamos hablando exclusivamente de entregar cheques. La filantropía mexicana concentra buena parte de sus recursos en protección social, salud y educación. Según la OCDE, esos tres ámbitos recibieron casi tres cuartas partes de los desembolsos nacionales analizados.
Es decir, estamos hablando de recursos que intervienen directamente en algunos de los mismos problemas que intenta atender la política pública.
Private Philanthropy for Development in Mexico – OCDE
Y entonces aparece la pregunta inevitable: ¿estaríamos necesariamente mejor si esos recursos nunca hubieran pasado por las fundaciones y hubieran sido recaudados y ejercidos exclusivamente por el Estado?
No encuentro evidencia suficiente para responder que sí. Pero tampoco para responder que no. Porque aquí aparece la otra incomodidad: la filantropía tampoco distribuye necesariamente sus recursos de acuerdo con dónde existe mayor necesidad.
Ciudad de México recibió unos 780 millones de dólares entre 2020 y 2023, cerca de 90 dólares por habitante. Nuevo León también aparece entre las entidades con mayor financiamiento per cápita. La propia OCDE observa que parte de esa concentración puede estar relacionada con la ubicación de las fundaciones.
Más revelador todavía: cuando se compara el financiamiento con los niveles de pobreza, la relación va ligeramente en sentido contrario al que esperaríamos. Los municipios con mayores niveles de pobreza tienden, en promedio, a recibir menos financiamiento filantrópico per cápita. Estados como Chiapas, Guerrero y Oaxaca, pese a sus elevados niveles de pobreza, reciben niveles apenas promedio de apoyo.
Aquí la pregunta de The Economist vuelve a cobrar fuerza. Si una parte de la filantropía es incentivada mediante recursos que el Estado deja de recaudar, ¿deberíamos conformarnos con que esos recursos terminen donde el donante prefiera y no necesariamente donde existe mayor necesidad?
Probablemente no. Pero la pregunta cambia cuando quien aporta los recursos es una empresa.
¿Y si la causa también beneficia a la empresa?
La discusión se vuelve todavía más compleja cuando dejamos la filantropía tradicional y entramos en el terreno de la inversión social empresarial.
Durante años hemos celebrado que las empresas abandonen la lógica de repartir donativos entre causas inconexas y construyan estrategias sociales relacionadas con sus capacidades, territorios y negocios. La propia OCDE observa esa evolución en México: la responsabilidad social ha pasado de sus raíces filantrópicas hacia una práctica más estructurada y alineada con el negocio, impulsada también por las expectativas de los grupos de interés y los marcos ESG.
Y esa alineación puede generar beneficios para las compañías.
Una empresa que invierte en agua alrededor de sus operaciones puede contribuir al bienestar comunitario y, al mismo tiempo, reducir un riesgo real para su propia operación. Lo mismo ocurre con la educación: puede ampliar oportunidades para jóvenes y, a la vez, contribuir a formar el talento que la empresa necesita. Una intervención comunitaria bien diseñada puede mejorar condiciones de vida y fortalecer simultáneamente relaciones, reputación y licencia social para operar.
Eso no hace menos legítima la inversión. De hecho, la coincidencia entre valor social y valor empresarial puede hacer que una intervención tenga más posibilidades de mantenerse en el tiempo.
El problema aparece cuando confundimos ambos resultados: que algo sea conveniente para la empresa no demuestra, por sí mismo, que haya generado bienestar para la sociedad.
Invertir millones tampoco equivale a generar millones en impacto, aunque a veces el discurso corporativo trate ambas cosas como si fueran sinónimos.
La filantropía tampoco queda exenta
Porque si vamos a cuestionar al gobierno y a las empresas, debemos aplicar el mismo estándar a las fundaciones.
La OCDE encontró que cerca de dos terceras partes de las organizaciones encuestadas publican informes anuales o evaluaciones de desempeño, pero menos de la mitad publica estados financieros auditados y todavía menos transparenta estrategias de otorgamiento de recursos, procesos o planes estratégicos. Seis organizaciones dijeron no hacer pública ninguna de esas categorías de información.
Con la medición ocurre algo parecido. Los reportes de campo, la retroalimentación de beneficiarios y las evaluaciones de proceso son relativamente comunes. Pero conforme aumenta la complejidad metodológica, disminuye su utilización: las evaluaciones de costo-efectividad son menos frecuentes y las evaluaciones de impacto son utilizadas aproximadamente por un tercio de las organizaciones.
Y eso importa porque donar no es sinónimo de generar impacto. Como tampoco lo es invertir socialmente. Ni ejecutar un programa gubernamental.
Quizá elegimos mal la discusión
Durante años hemos planteado este debate como una competencia entre Estado y sociedad civil, entre impuestos y filantropía, entre programas sociales e inversión privada.
Pero la evidencia de la OCDE apunta hacia otro lugar.
La filantropía puede asumir riesgos que un gobierno difícilmente asumiría, experimentar con soluciones y aportar conocimiento especializado. El Estado, en cambio, tiene una capacidad de escala, cobertura y redistribución que ninguna fundación puede sustituir. Y las organizaciones sociales pueden aportar algo que ambos pierden con facilidad: conocimiento especializado y cercanía con determinadas comunidades.
Quizá el error está en preguntarnos quién debería sustituir a quién.
La OCDE propone algo bastante menos espectacular y probablemente más útil: más transparencia, mejores datos, mayor evaluación, menos barreras burocráticas y, sobre todo, mayor colaboración entre gobierno y filantropía. Hoy, más de dos terceras partes de las fundaciones encuestadas reportan poca o ninguna interacción con instituciones federales en el diseño e implementación de sus proyectos.
Hay incluso una señal hacia adelante: en octubre de 2024, 1,518 organizaciones expresaron formalmente su disposición a colaborar con la nueva administración de Claudia Sheinbaum.
Tal vez ésa sea una conversación mucho más productiva para México.
Al final, todos tienen que demostrarlo
Después de leer The Economist y contrastarlo con los datos de la OCDE, entiendo un poco mejor de dónde surgió parte de la desconfianza de la 4T hacia la intermediación filantrópica. Entenderla no significa asumir que la respuesta elegida haya sido la correcta.
The Economist pregunta si el bienestar adicional generado por un incentivo fiscal justifica lo que el Estado deja de recaudar. Las fundaciones pueden cuestionar si el gobierno necesariamente identificaría mejor las necesidades o utilizaría los recursos con mayor eficacia. Y las empresas pueden sostener, con razón, que generar valor social y valor para el negocio no son objetivos incompatibles.
Pero ninguna de esas posiciones responde por sí sola a lo verdaderamente importante:
¿Qué cambió? ¿Para quién? ¿Cuánto de ese cambio puede atribuirse razonablemente a la intervención? ¿Y el beneficio generado justifica los recursos utilizados?
Ahí es donde, para mí, cambia la discusión.
El Estado decide. Las fundaciones deciden. Las empresas deciden.
Lo que ninguno puede decidir es que tuvo impacto. Tiene que demostrarlo.
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
Cuando hablamos del futuro del trabajo e, incluso, del de la educación, la conversación suele llevarnos a una misma pregunta: ¿qué habilidades necesitarán las nuevas generaciones para desenvolverse con éxito? Hoy la respuesta sigue apuntando hacia el área de las carreras STEM (por sus siglas en inglés, Science, Technology, Engineering & Mathematics), las cuales abarcan disciplinas que van desde la programación y la robótica hasta el análisis de datos, el diseño tecnológico y diversas ramas de la ingeniería.
De acuerdo con la OCDE, cerca del 75% de los empleos de rápido crecimiento requieren habilidades STEM, mientras que, en México, quienes trabajan en estas áreas perciben ingresos hasta 8% superiores a los de profesionistas de otros sectores. Paradójicamente, la demanda mundial de este talento continúa siendo mayor que la cantidad de profesionales disponibles.
Frente a este panorama, impulsar el interés de niñas, niños y jóvenes por estas disciplinas se ha convertido en una tarea indispensable para elevar la empleabilidad, percepción salarial y calidad de vida de las y los mexicanos y es precisamente por ello que Clarios, líder global en soluciones avanzadas de almacenamiento de energía, ha decidido invertir en el desarrollo del talento joven en carreras STEM como parte de su compromiso con sus comunidades. Su iniciativa más reciente: Clarios Robotics Cup, permitió a cientos de estudiantes poner a prueba sus conocimientos en robótica y programación, mientras descubrían las oportunidades que las carreras STEM pueden abrir para su futuro.
Las iniciativas de Clarios impulsan la educación del futuro
Clarios ha convertido el impacto social y ambiental en uno de sus distintivos. La compañía, que en México tiene presencia en estados como Nuevo León, Coahuila y Guanajuato, entiende que contribuir al desarrollo de las comunidades también implica generar oportunidades para que las nuevas generaciones accedan a una educación de mayor calidad y a mejores perspectivas laborales. Por ello, mediante el pilar Educación para el Futuro de su Estrategia de Impacto Social, ha impulsado, desde hace varios años, el programa Aulas Tecnológicas, cuyo propósito es brindar a estudiantes de secundarias técnicas públicas de Nuevo León oportunidades de aprendizaje en disciplinas STEM.
A través de este programa, las y los estudiantes aprenden robótica, programación y diseño 3D mediante actividades prácticas que, además del conocimiento técnico, fortalecen competencias como liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas. Además, consciente de la brecha de género que aún existe en esta área, Clarios ha decidido destinar el 60% de los lugares de este programa a mujeres, con el objetivo de ayudar a cerrar la brecha de género en el desarrollo de talento STEM.
No obstante, Clarios también ha entendido que el aprendizaje alcanza un nuevo nivel cuando el conocimiento sale del aula y se enfrenta a retos reales, y es por eso que este 2026 decidió complementar su programa Aulas Tecnológicas con una experiencia distinta: se trata de Clarios Robotics Cup, una competencia donde las y los estudiantes pudieron demostrar todo lo aprendido mientras convivían con jóvenes de otras escuelas y descubrían que la tecnología también puede ser emocionante.
¿Qué es Clarios Robotics Cup y cómo ayuda a desarrollar habilidades STEM?
Como parte de su estrategia para fortalecer el talento STEM, Clarios México llevó a cabo la Clarios Robotics Cup 2026, una iniciativa que reunió a los estudiantes que forman parte del programa Aulas Tecnológicas en el municipio de García, Nuevo León, donde cerca de 500 adolescentes han sido beneficiados con estos cursos.
La gran final congregó a alrededor de 90 estudiantes de las secundarias técnicas #108 “Julio Cortázar” y #98 “Juan Soriano”, quienes diseñaron y programaron robots autónomos para competir en un desafiante torneo de fútbol robótico. Más que una exhibición tecnológica, la competencia representó la oportunidad de aplicar en un entorno práctico todo lo aprendido durante meses de formación.
Aprender haciendo: el verdadero valor de la competencia
Aunque el torneo tuvo ganadores, el mayor triunfo fue el aprendizaje. Clarios Robotics Cup permitió que las y los estudiantes fortalecieran competencias técnicas como programación, pensamiento lógico y robótica, pero también habilidades blandas que hoy son altamente valoradas por las empresas: trabajo en equipo, comunicación, pensamiento crítico, resolución de problemas y capacidad para tomar decisiones bajo presión.
Asimismo, convivir con alumnos de otras escuelas les permitió conocer distintas formas de resolver un mismo desafío, compartir ideas y enriquecer sus propios proyectos. La experiencia demostró que la robótica puede dejar de ser un concepto cuando los jóvenes tienen la oportunidad de llevarlo a la práctica, experimentar, equivocarse, mejorar y competir en un ambiente colaborativo.
Además, en línea con los objetivos de Clarios, esta iniciativa permitió acercar a las juventudes tecnologías que hoy son fundamentales para su vida profesional de una forma lúdica, innovadora y que les permite explorar vocaciones que, de otra forma, quizá nunca habrían descubierto. Tal como señaló Octavio Salinas, Gerente de Asuntos Corporativos y Responsabilidad Social para Clarios LATAM:
“Esta experiencia nos permite acercarlos a la tecnología desde la práctica, despertar su curiosidad y mostrarles que la innovación también puede nacer desde sus propias ideas, su creatividad y su capacidad para resolver retos en equipo“.
Sin duda, las iniciativas de Clarios muestran cómo las empresas pueden ayudar a transformar comunidades desde la educación y, al mismo tiempo, contribuir a reducir la brecha de talento STEM que enfrentan las industrias de todo el mundo.
Al invertir en el desarrollo de habilidades tecnológicas, fomentar la inclusión y crear espacios donde aprender resulta tan emocionante como competir, la compañía líder en soluciones de almacenamiento de energía no solo está impulsando el talento de cientos de jóvenes mexicanos, sino que también contribuye a construir un futuro con mayores oportunidades, innovación y prosperidad para el país.
Más de 12,000 atenciones odontológicas especializadas podrán realizarse durante los próximos años como parte del fortalecimiento de la infraestructura de Centro SUMA, proyecto en el que participan Fundación Pablo Landsmanas, brazo social de Corporativo Kosmos, y Fundación Magdalena Ruiz Del Valle I.A.P., con el objetivo de ampliar las capacidades de atención para niñas, niños y adolescentes con labio y paladar hendido.
Centro SUMA es una organización de la sociedad civil especializada en la atención integral de esta condición congénita, cuyo tratamiento requiere la participación coordinada de distintas especialidades médicas durante buena parte del desarrollo de los pacientes. Tan sólo durante 2025, su Programa de Atención Dental realizó más de 1,400 procedimientos odontológicos especializados.
La salud bucal es un componente fundamental del tratamiento de pacientes con labio y paladar hendido, ya que está directamente relacionada con la alimentación, el desarrollo del habla, la preparación para procedimientos quirúrgicos y la prevención de complicaciones médicas.
En alianza con Fundación Magdalena Ruiz Del Valle I.A.P., Fundación Pablo Landsmanas contribuirá al fortalecimiento de la infraestructura odontológica de Centro SUMA, permitiendo mantener una capacidad aproximada de 1,500 atenciones especializadas cada año para pacientes provenientes principalmente de Ciudad de México, Estado de México, Puebla, Hidalgo, Veracruz, Oaxaca y Guerrero.
El proyecto permitirá contribuir a más de 12,000 atenciones durante los próximos años y, al mismo tiempo, dejar capacidad instalada de largo plazo en Centro SUMA. De esta manera, el apoyo no se limita a atender una necesidad inmediata, sino que fortalece la infraestructura y el patrimonio de una organización especializada para que pueda mantener y ampliar sus servicios.
“En Fundación Pablo Landsmanas estamos convencidos de que generar un impacto verdadero significa ir más allá de atender una necesidad inmediata. Buscamos fortalecer a las organizaciones que todos los días trabajan por el bienestar de niñas, niños y adolescentes, para que cuenten con mejores herramientas y puedan ampliar el alcance de su labor. Al sumar esfuerzos, podemos construir capacidades que permanezcan y se traduzcan en más oportunidades y una mejor calidad de vida para quienes más lo necesitan”, señaló Jack Landsmanas, director general de Corporativo Kosmos.
El proyecto forma parte de una estrategia de Fundación Pablo Landsmanas orientada a fortalecer las capacidades de organizaciones sociales especializadas, particularmente aquellas que trabajan con poblaciones en situación de vulnerabilidad. Bajo este modelo, la Fundación busca que las alianzas generen beneficios que permanezcan más allá de una intervención puntual.
A través de Fundación Pablo Landsmanas, Corporativo Kosmos mantiene su compromiso de colaborar con organizaciones de la sociedad civil que cuentan con experiencia directa en las necesidades de sus comunidades, sumando capacidades para impulsar proyectos en materia de alimentación, salud, educación y desarrollo comunitario.
Hay despedidas que pertenecen a un jugador y otras que parecen pertenecer a todo un país. Lionel Messi puso este 31 de agosto de 2026 punto final a su historia con la selección argentina después de 21 años, 207 partidos y 125 goles con la camiseta albiceleste. La decisión llegó después de la final del Mundial 2026, en la que Argentina cayó ante España, y cierra una etapa que incluyó la Copa del Mundo de 2022, las Copas América de 2021 y 2024 y una transformación definitiva de su relación con el público argentino.
Pero hablar del legado de Messi únicamente desde los títulos sería dejar fuera una parte importante de la historia. Desde 2007, cuando nació la Fundación Leo Messi, el futbolista ha canalizado recursos, influencia y visibilidad hacia proyectos relacionados principalmente con la salud, la educación y el deporte para niñas, niños y adolescentes. En 2010, además, se convirtió en Embajador de Buena Voluntad de UNICEF, una posición desde la que ha participado en campañas internacionales y acciones dirigidas a la infancia vulnerable.
Por eso, su retiro de la selección también permite mirar hacia otro marcador: el de las personas alcanzadas por sus acciones socialmente responsables. La responsabilidad social de Messi no se encuentra en una sola donación ni en una campaña aislada, sino en una trayectoria de alianzas con hospitales, organismos internacionales, fundaciones y comunidades. Por eso, los siguientes son algunos ejemplos que ayudan a dimensionar lo que ocurre cuando una de las figuras deportivas más reconocidas del planeta decide utilizar parte de sus recursos y de su enorme capacidad de convocatoria para impulsar causas sociales.
[LIONEL MESSI EN SU CUENTA DE INSTAGRAM]
"Después de este tiempo que pasó desde la final, pensándolo mucho, quiero comunicarles a todos que me retiro de la Selección…
Fue una decisión que dolió y duele en el alma pero entiendo que es el momento. Les juro que siempre dejé todo,… pic.twitter.com/eqr8tno16n
1. Ayudó a llevar educación a niños sirios afectados por la guerra
Una de las acciones más significativas de la Fundación Leo Messi se produjo en Siria, donde una donación permitió a UNICEF instalar 20 aulas prefabricadas en Tartus y zonas rurales de Damasco. El proyecto hizo posible que más de 1,600 niños sirios afectados por el conflicto acudieran a clases en espacios equipados para continuar su educación. Más de 60% de los estudiantes beneficiados habían sido desplazados de sus hogares por los enfrentamientos.
El contexto permite dimensionar mejor el alcance de la iniciativa: después de más de seis años de conflicto, 1.75 millones de niños en Siria estaban fuera de la escuela y una de cada tres escuelas no podía utilizarse porque había sido destruida o empleada como refugio o instalación militar. En este caso, la responsabilidad social de Messi se tradujo en infraestructura educativa para una población infantil que había perdido buena parte de sus espacios cotidianos de aprendizaje y protección.
2. Distribuyó kits educativos para 50,630 niños y niñas en Siria
La labor en Siria no terminó con las aulas. En 2020, la Fundación Leo Messi colaboró nuevamente con UNICEF para distribuir 50,630 kits educativos en nueve provincias del país. Los materiales estaban diseñados para distintas etapas de desarrollo e incluían kits para primera infancia, actividades recreativas y materiales escolares.
La importancia de esta acción está en que no se limitó a entregar útiles: buscó recuperar oportunidades de aprendizaje y estimular habilidades cognitivas y sociales mediante el juego. El proyecto alcanzó localidades como Aleppo, Hama, Homs, Damasco y otras zonas afectadas por la guerra. Es otro ejemplo de cómo la responsabilidad social de Messi ha utilizado alianzas con organizaciones especializadas para convertir una aportación privada en una intervención con alcance internacional.
3. Impulsó uno de los grandes centros de oncología pediátrica de Europa
El vínculo de Messi con la lucha contra el cáncer infantil es probablemente uno de los capítulos de mayor escala de su trayectoria filantrópica. La Fundación Leo Messi fue uno de los donantes fundadores e impulsores del SJD Pediatric Cancer Center Barcelona, desarrollado por el Hospital Sant Joan de Déu. Messi, además, se convirtió en uno de los principales rostros de la campaña #ParaLosValientes para movilizar a ciudadanos y empresas.
La campaña consiguió 30 millones de euros entre febrero de 2017 y octubre de 2018 para construir el centro y posteriormente obtuvo otros 7 millones de euros para completar las obras. Más de 150 empresas y miles de particulares participaron en el proyecto. El centro permite elevar la capacidad del hospital de alrededor de 300 nuevos casos pediátricos de cáncer al año a hasta 400, un incremento aproximado de 35%.
4. Destinó recursos a la investigación de leucemia infantil
La responsabilidad social de Messi también ha llegado a un terreno menos visible que las grandes campañas públicas: la investigación científica. La Fundación Leo Messi estableció una colaboración con la Fundación Josep Carreras contra la Leucemia para financiar proyectos centrados en formas poco frecuentes y especialmente agresivas de leucemia infantil.
Uno de ellos estudia la leucemia linfoblástica aguda pro-B del lactante con translocación t(4;11), un subtipo que afecta especialmente a bebés menores de un año y que tiene un pronóstico muy desfavorable. La propia Fundación Leo Messi reportó que apoyaría el proyecto llamado “Ningún niño con leucemia” durante dos años con el objetivo de fortalecer la investigación médica de este tipo de leucemia que a menudo tiene un diagnóstico fatal para los menores y que en España afecta a aproximadamente 6 niños al año.
5. Apoyó a hospitales durante la pandemia de COVID-19
Cuando la pandemia puso bajo presión a los sistemas sanitarios, Messi también utilizó sus recursos para responder a una emergencia que afectaba a millones de personas. En marzo de 2020, el Hospital Clínic de Barcelona confirmó públicamente haber recibido una donación del futbolista destinada, entre otras cosas, a la investigación y a la adquisición de equipos de respiración asistida para atender a pacientes graves.
Los registros de la Fundación Leo Messi permiten dimensionar aún más la aportación: durante 2020 destinó 496,564.38 euros a la adquisición de equipamiento y material médico, principalmente respiradores, entregado a la Fundación Clínic para la Investigación Biomédica. Además, aportó 500,000 euros a la Fundación Garrahan, en Argentina, para adquirir material sanitario y equipamiento médico para diversos hospitales.
6. Financió una residencia para madres de bebés prematuros en Argentina
En Florencio Varela, provincia de Buenos Aires, la Fundación Leo Messi colaboró con UNICEF para construir, equipar y acondicionar una residencia para madres dentro del Hospital Zonal General de Agudos “Mi Pueblo”. La aportación permitió financiar 60% del proyecto, que creó un espacio de aproximadamente 220 metros cuadrados con capacidad para 12 madres.
La iniciativa atendió una necesidad especialmente sensible: que las madres pudieran permanecer cerca de sus bebés prematuros mientras estos continuaban hospitalizados. El hospital realiza alrededor de 6,000 partos al año y cuenta con una unidad de neonatología de 44 camas; aproximadamente 1.5% de los recién nacidos pesa menos de 1,500 gramos. La intervención muestra una dimensión concreta de la responsabilidad social de Messi: no solo financiar tratamientos, sino mejorar las condiciones humanas alrededor de la atención médica.
7. Apoyó programas de nutrición infantil en Mozambique
En Mangundze, una zona rural de la provincia de Gaza, Mozambique, la Fundación Leo Messi se involucró en un programa contra la desnutrición infantil mediante la creación de comedores escolares. El proyecto contempló desayunos y meriendas nutritivas para estudiantes de comunidades donde únicamente 1% de la población tenía acceso a agua potable y electricidad.
Gracias a la Fundación Leo Messi, más de 15,000 niños, muchos de los cuales tenían que caminar entre ocho y 10 kilómetros para llegar a la escuela, tendrán acceso a una comida nutritiva diaria. El proyecto buscaba atacar simultáneamente dos problemas: la nutrición y la permanencia escolar. La Fundación señaló que alrededor de 40% de los menores de cinco años de la localidad sufría retraso en el crecimiento asociado con la desnutrición crónica, por lo que la intervención buscó mejorar tanto su alimentación como su rendimiento académico.
8. Respaldó la inclusión deportiva de personas con discapacidad intelectual
El deporte también ocupa un lugar central en la estrategia social vinculada a Messi. A través de la Fundación Leo Messi, se han desarrollado colaboraciones con Special Olympics Catalunya para promover la actividad deportiva y mejorar la calidad de vida de niños y jóvenes con discapacidad intelectual, con un objetivo explícito de combatir la discriminación.
En 2021, los programas conjuntos beneficiaron directamente a 859 jóvenes atletas y alcanzaron indirectamente a 1,718 personas. Las organizaciones trabajan juntas desde 2015 y sus programas están dirigidos a menores de entre 2 y 16 años. Durante la pandemia, además, la Fundación apoyó a la Fundación Baccigalupo para mantener entrenamientos y actividades deportivas mediante Zoom y cursos en línea para atletas con discapacidad intelectual.
9. Llevó apoyo sanitario a niños vulnerables en Haití
La relación de Messi con UNICEF también lo llevó a Haití después del terremoto de enero de 2010. En junio de ese año visitó Puerto Príncipe para conocer de primera mano las consecuencias del desastre y las iniciativas dirigidas a la infancia. Posteriormente, la Fundación Leo Messi realizó una donación para fortalecer programas de UNICEF destinados a bebés prematuros y atención primaria para niños en situación de riesgo.
El proyecto apoyó específicamente la iniciativa conocida como “madres canguro”, orientada a mejorar la supervivencia y el desarrollo de bebés prematuros, así como otros servicios de salud infantil. La Fundación reportó una aportación de 128,507 dólares y señaló que el programa estaba dirigido a niños haitianos de entre seis y nueve meses, un grupo en el que 22% sufría desnutrición crónica.
10. Utilizó el deporte como herramienta de convivencia y prevención de la violencia
En Colombia, la Fundación Leo Messi aportó recursos a un proyecto de UNICEF y la Corporación Prodepaz dentro de la estrategia Deportes para la Paz. La iniciativa partió de una idea que atraviesa buena parte de la trayectoria social del futbolista: el deporte no solo puede formar atletas, también puede generar espacios de convivencia y ayudar a niños y adolescentes a construir proyectos de vida alejados de la violencia.
La acción permitió financiar actividades deportivas dirigidas a comunidades colombianas y se vinculó con la participación de niños y niñas en el encuentro “La Batalla de las Estrellas, Messi y sus amigos”, realizado en Bogotá en 2012. Más allá del monto económico, el valor de la iniciativa está en asociar una figura deportiva de alcance mundial con una causa que utiliza el futbol como vehículo de inclusión, convivencia y protección de la infancia. Así, la responsabilidad social de Messi conecta directamente su principal herramienta de influencia —el deporte— con objetivos sociales.
¿Por qué la responsabilidad social de Messi puede inspirar a millones?
La dimensión más interesante del legado social de Messi quizá no esté únicamente en cuánto dinero se ha destinado a una causa, sino en lo que ocurre cuando una persona con una audiencia global decide poner su nombre al servicio de un problema que normalmente recibe mucha menos atención. UNICEF lo incorporó como Embajador de Buena Voluntad en 2010 y destaca que su trabajo filantrópico se ha concentrado especialmente en niños vulnerables, salud, educación e inclusión.
Ese alcance importa porque la filantropía de una celebridad funciona en dos niveles. El primero es financiero: una donación puede construir infraestructura, comprar equipamiento, financiar investigación o ampliar un programa. El segundo es simbólico: la presencia de una figura como Messi puede conseguir que millones de personas conozcan una causa que probablemente nunca habría aparecido en su radar.
El caso del centro de oncología pediátrica de Barcelona es especialmente ilustrativo. La campaña #ParaLosValientes no dependió exclusivamente de un gran donante: consiguió sumar a más de 100,000 particulares, 150 empresas y donantes fundadores para alcanzar los recursos necesarios. Messi fue uno de los rostros capaces de convertir una necesidad hospitalaria especializada en una causa pública con capacidad para movilizar a ciudadanos y organizaciones.
Y ahí aparece una reflexión que trasciende al futbol. La responsabilidad social no debería entenderse únicamente como algo reservado para multimillonarios, corporaciones o celebridades. Sin embargo, también es cierto que mientras más recursos, influencia y visibilidad tiene una persona, mayores son las oportunidades que tiene en sus manos para generar un impacto positivo.
Gracias Leo Messi por ser una inspiración #ParaCadaInfancia tanto adentro como afuera de la cancha.
Lo dejaste todo por 🇦🇷, así como lo hacés por cada niña, niño y adolescente en el mundo. pic.twitter.com/CTxc9AvAJu
Messi representa una versión particularmente visible de esa ecuación. Puede aportar dinero, pero también puede aportar algo que muchas organizaciones necesitan tanto como los recursos económicos: atención. Una publicación, una visita, una campaña, una fotografía o la celebración de un gol pueden llevar una causa a audiencias que de otro modo nunca la conocerían.
Por eso, el legado de la responsabilidad social de Messi puede leerse como una extensión de su propia trayectoria: talento, recursos y exposición convertidos en herramientas para abrir oportunidades a otros. Su retiro de la selección argentina cierra un capítulo deportivo de 21 años, pero no necesariamente el capítulo de su influencia social. Si algo demuestra su recorrido es que el verdadero alcance de una figura pública no se mide solamente por lo que consigue para sí misma, sino también por lo que puede ayudar a conseguir para los demás.
El legado que queda fuera de la cancha
Messi se va de la selección argentina como máximo goleador y jugador con más partidos en su historia, pero también deja una trayectoria social construida durante casi dos décadas. La Fundación Leo Messi nació en 2007 con una misión centrada en niños y adolescentes en situación de riesgo y ha desarrollado proyectos junto con organizaciones especializadas en salud, educación y deporte.
Ese dato ayuda a poner su despedida en perspectiva. Los 125 goles con Argentina son una cifra que quedará en los libros; los niños que pudieron volver a estudiar en Siria, los pacientes pediátricos que podrán recibir atención en Barcelona, los bebés prematuros cuyas madres pudieron permanecer cerca de ellos o los jóvenes con discapacidad que encontraron en el deporte un espacio de inclusión representan otro tipo de estadística.
Y quizá ese sea uno de los aprendizajes más relevantes de su historia: la responsabilidad social no comienza cuando una persona tiene la capacidad de resolver todos los problemas, sino cuando decide utilizar aquello que sí tiene —dinero, tiempo, conocimientos, contactos o influencia— para ayudar a resolver alguno.
La camiseta número 10 quedará asociada para siempre con Messi. Su legado social, en cambio, puede ser mucho más amplio: demostrar que cuando el talento se combina con recursos y voluntad de colaborar, una persona puede convertir su visibilidad en oportunidades para quienes no cuentan con ella.
