Reducir la dependencia de los combustibles fósiles en la fabricación de plásticos requiere transformar las materias primas, no solo mejorar el reciclaje o los empaques. El Grupo LEGO avanza en esa dirección al incorporar metanol sintético renovable, también conocido como e-metanol, en la producción de más de 90 elementos, incluidos conectores, ejes transversales, volantes y manos de minifiguras.
Esta iniciativa forma parte de la estrategia de la compañía danesa para aumentar el uso de materiales renovables y reciclados. Tras más de cinco años de colaboración con proveedores, pruebas y desarrollo industrial, LEGO demuestra que es posible introducir alternativas a los insumos fósiles en procesos de fabricación existentes, sin comprometer los requisitos de seguridad, calidad y durabilidad de sus productos.
¿Qué es el metanol sintético renovable y cómo se produce?
El metanol sintético renovable es una alternativa al metanol convencional que combina hidrógeno producido con electricidad renovable y carbono capturado. Su fabricación utiliza un proceso conocido como Power-to-X, que transforma electricidad en productos químicos.
En el caso descrito por LEGO, el proceso comprende tres etapas:
Producción de hidrógeno: se utiliza electricidad renovable para obtener hidrógeno.
Captura de carbono: se recupera carbono en una planta de biogás que, de otro modo, podría terminar en la atmósfera.
Síntesis del metanol: el hidrógeno y el carbono capturado se combinan para obtener una materia prima que puede sustituir parte de los insumos fósiles utilizados en la producción de plásticos.
A diferencia del metanol convencional, cuya fabricación suele depender de combustibles fósiles, esta alternativa incorpora energía renovable y carbono recuperado a la cadena de suministro química.
Su beneficio ambiental, sin embargo, depende de factores como el origen de la electricidad, la procedencia del carbono, la eficiencia del proceso y las emisiones generadas durante el ciclo de vida. Por ello, utilizar una materia prima renovable no significa que el producto final esté libre de emisiones.
¿Qué ventajas ofrece el material renovable en LEGO?
La principal ventaja del e-metanol es que permite modificar el origen de una parte de los insumos utilizados para fabricar plásticos. En lugar de depender exclusivamente de recursos fósiles vírgenes, los fabricantes pueden incorporar materias primas alternativas y aprovechar la infraestructura industrial existente.
Este enfoque ofrece tres oportunidades para la sostenibilidad:
Reducir la dependencia fósil: sustituir progresivamente una parte de las materias primas convencionales.
Facilitar la adopción industrial: incorporar alternativas renovables sin reemplazar de inmediato todos los sistemas de producción.
Impulsar nuevas cadenas de suministro: generar demanda de materiales alternativos y favorecer la inversión en tecnologías químicas emergentes.
El material renovable en LEGO no implica que las piezas sean necesariamente biodegradables, reciclables o estén elaboradas exclusivamente con insumos renovables. La iniciativa se centra en cambiar parte de las materias primas utilizadas en su fabricación, no en eliminar el plástico como material.
Esta distinción es importante para evaluar los avances ambientales de las empresas: modificar el origen de un insumo puede ser un paso relevante, pero sus beneficios deben comprobarse mediante datos de consumo y emisiones.
¿Cómo logró LEGO incorporar el e-metanol a la producción industrial?
La adopción de una materia prima alternativa exige más que comprobar que funciona en pruebas. Para utilizarla a gran escala, los fabricantes deben garantizar un suministro constante y mantener las propiedades técnicas de sus productos.
LEGO y sus proveedores trabajaron durante más de cinco años para identificar materiales adecuados, evaluar su rendimiento e integrarlos en los procesos existentes. La compañía incorporó el metanol sintético a un sistema de producción continua que también procesa materias primas vírgenes de origen fósil.
Este modelo permite avanzar gradualmente, sin esperar a que toda la cadena de suministro pueda operar exclusivamente con materiales renovables. También evidencia la importancia de la colaboración entre fabricantes y proveedores para convertir una innovación química en una solución industrial.
El material renovable en LEGO ofrece así un ejemplo de cómo la transición puede comenzar mediante sustituciones parciales que se amplían conforme mejoran la disponibilidad y la capacidad de producción.
No obstante, la compañía no ha revelado cuánto e-metanol utiliza ni qué reducción de emisiones ha conseguido. Tampoco debe asumirse que cada elemento producido en un sistema compartido contiene exclusivamente materia prima renovable.
LEGO muestra cómo reducir la dependencia de los combustibles fósiles
La incorporación de e-metanol en más de 90 elementos LEGO demuestra que existen alternativas para comenzar a transformar las materias primas utilizadas en productos de plástico. El avance no elimina la dependencia fósil de toda la operación, pero muestra cómo la innovación y la colaboración con proveedores pueden facilitar una transición gradual dentro de los sistemas industriales existentes.
El material renovable en LEGO también pone de relieve un reto para el sector empresarial: ampliar estas soluciones requiere electricidad renovable, capacidad de producción química, cadenas de suministro confiables y mecanismos transparentes para medir sus resultados.
Para otras compañías, la lección es que la sostenibilidad de un producto comienza antes de su fabricación. Cambiar las materias primas puede abrir nuevas oportunidades para reducir la dependencia de recursos fósiles, pero la magnitud del beneficio deberá demostrarse con datos verificables de consumo y emisiones.
Los puestos de trabajo están cambiando, las funciones de sostenibilidad se están transformando y algunas empresas incluso están reorganizando dónde se toman las decisiones ESG. Pero hay algo que permanece: los factores ambientales y sociales siguen afectando cuánto cuesta operar, dónde puede crecer una compañía, qué riesgos enfrenta y qué oportunidades puede aprovechar.
Por eso, pensar con sostenibilidad ya no debería ser una habilidad exclusiva del área ESG. Para los líderes empresariales, entender cómo se relacionan el cambio climático, la regulación, los recursos naturales, el capital y las comunidades con los resultados del negocio puede convertirse en una ventaja competitiva, incluso cuando su puesto no tenga la palabra “sostenibilidad” en el título.
¿Por qué los líderes empresariales necesitan pensamiento sistémico?
Una empresa depende de muchos elementos que no controla directamente: el agua que utilizan sus plantas, la estabilidad de las redes eléctricas, las materias primas, las condiciones climáticas de sus proveedores, las comunidades donde pretende instalarse y las reglas que determinan costos y acceso a mercados. El pensamiento sistémico permite conectar esas variables con una pregunta empresarial concreta: ¿cómo pueden afectar al desempeño de la compañía y qué podemos hacer antes de que se conviertan en un problema?
Esto cambia la sostenibilidad de una función orientada únicamente a reportar impactos hacia una capacidad para anticipar riesgos, identificar oportunidades y tomar decisiones. Por eso, las siguientes tres habilidades pueden resultar especialmente relevantes para los líderes empresariales:
1. Convertir la sostenibilidad en un caso financiero
Una iniciativa sostenible compite por capital igual que cualquier otra inversión. Por eso, uno de los principales aprendizajes para los líderes empresariales es aprender a demostrar dónde se genera el valor y cuánto cuesta capturarlo.
El retorno no siempre aparece como un ingreso directo. Puede manifestarse en:
menores costos de materias primas o energía;
reducción de riesgos regulatorios;
menor rotación y mayor retención de talento;
fidelidad de clientes;
reducción de emisiones y costos futuros;
mayor resiliencia de las operaciones;
protección de la reputación o de la licencia para operar.
El caso de Owens Corning ilustra esta lógica. La compañía pidió al Centro para Negocios Sostenibles desarrollar un modelo para eliminar los residuos enviados a vertederos de su negocio de aislamiento de fibra de vidrio.
El análisis encontró que evitar el costo del espacio en vertederos no era, por sí solo, una fuente determinante de valor, porque ese servicio podía ser relativamente barato en Estados Unidos. El beneficio aparecía al sumar otras variables: menor compra de vidrio virgen y reciclado externo, reducción de emisiones y menos lesiones y rotación de personal.
En una planta del Medio Oeste analizada, el valor presente neto estimado a siete años equivalía aproximadamente al 15% de los ingresos anuales de la planta.
La lección para un directivo es clara: una iniciativa ESG no necesariamente debe justificarse por el ahorro que aparece en la misma línea del estado de resultados. Hay que entender cómo circula el valor por toda la empresa.
2. Leer la política como una señal de mercado
La regulación suele presentarse como una obligación que las empresas deben cumplir. Pero para los líderes empresariales, también puede funcionar como una señal anticipada de hacia dónde se moverán los mercados.
Un ejemplo está en los incentivos para energía eólica y solar incluidos en la legislación presupuestaria de 2025. Cuando se redujo la vigencia de algunos créditos fiscales, el mensaje podía interpretarse únicamente como la desaparición de un beneficio. Sin embargo, algunos desarrolladores que se anticiparon aceleraron sus inversiones para cumplir antes del vencimiento.
Wood Mackenzie estimó que se protegió suficiente capacidad solar a gran escala para cubrir instalaciones previstas hasta finales de la década. La política definió el plazo; el análisis financiero determinó cuánto valía adelantarse.
Algo similar ocurre con los envases. Siete estados de Estados Unidos ya han aprobado leyes de responsabilidad ampliada del productor y la normativa europea sobre embalajes comenzó a aplicarse en agosto, aunque todavía existen tarifas en desarrollo y procesos legales pendientes.
Para una empresa, esperar a que la regulación esté completamente definida puede significar perder tiempo de adaptación. Detectar antes el cambio permite decidir dónde invertir, qué productos modificar, qué proveedores desarrollar y qué mercados pueden abrirse.
La pregunta estratégica, entonces, no es solamente “¿qué exige la nueva regulación?”, sino “¿qué oportunidad o riesgo está anticipando esta regulación?”.
3. Mirar hacia afuera antes de que el riesgo llegue al balance
La tercera habilidad consiste en entender que buena parte de los factores que determinan el desempeño empresarial se encuentran fuera de la organización.
Agua, clima, energía, materias primas, infraestructura, comunidades, comercio, aranceles y precio del carbono pueden modificar los resultados incluso cuando no aparecen inicialmente como variables financieras.
Los centros de datos muestran hasta qué punto esta relación puede convertirse en una restricción al crecimiento. Data Center Watch estimó que proyectos de centros de datos por aproximadamente 130,000 millones de dólares fueron bloqueados o retrasados durante el primer trimestre de 2026 por preocupaciones de las comunidades, una cifra similar a la registrada durante todo 2025.
La licencia para operar, por tanto, también es una variable empresarial.
Google ofrece otro ejemplo de cómo anticiparse puede convertirse en ventaja. En 2020, un pequeño equipo desarrolló un software para desplazar cargas de trabajo informáticas hacia momentos en que había mayor disponibilidad de energía limpia. Esa capacidad evolucionó hasta formar parte de sus acuerdos energéticos: la compañía incorporó 1 gigavatio de respuesta a la demanda en contratos con empresas eléctricas.
La lógica es relevante: al reducir la demanda máxima, Google puede facilitar que las compañías eléctricas conecten nuevos centros de datos con mayor rapidez y eviten construir capacidad destinada exclusivamente a cubrir los picos.
La sostenibilidad, en este caso, no es un proyecto paralelo. Es una herramienta para resolver una restricción operativa.
¿Qué ventaja competitiva obtienen los líderes que piensan así?
Estas tres habilidades tienen algo en común: convierten información externa en decisiones empresariales.
Un líder que comprende la sostenibilidad puede preguntarse:
Finanzas: ¿dónde está realmente el retorno de esta inversión?
Regulación: ¿qué cambio normativo puede modificar nuestro mercado y cómo podemos anticiparnos?
Operaciones: ¿qué recurso, infraestructura, comunidad o condición ambiental podría limitar nuestro crecimiento?
Responder estas preguntas antes que los competidores puede significar acceder antes a capital, reducir costos, proteger operaciones, entrar en nuevos mercados o evitar inversiones que pronto perderán viabilidad. Esto es especialmente relevante porque la transición energética y otras prioridades de sostenibilidad requieren enormes cantidades de capital, pero buena parte de ese dinero tendrá que competir dentro de los mercados privados.
Los actores privados nacionales representan actualmente 60% del financiamiento para la mitigación y han impulsado cerca de 70% de su crecimiento neto desde 2019. Al mismo tiempo, las estimaciones apuntan a que se necesitan más de 6 billones de dólares para financiar la acción climática. El capital privado no se asigna únicamente porque una iniciativa sea deseable ambientalmente. Evalúa rentabilidad, riesgo y plazo de recuperación. Por eso, quienes quieran movilizar ese capital necesitan hablar también el lenguaje de la inversión.
Sostenibilidad: una competencia empresarial, no un cargo
Los títulos de los puestos pueden cambiar. Algunas compañías pueden integrar sostenibilidad en estrategia, finanzas, operaciones o relaciones con inversionistas; otras pueden reducir equipos especializados o redistribuir responsabilidades.
Pero los problemas que la sostenibilidad ayuda a gestionar no desaparecen con esos cambios.
El clima seguirá afectando cadenas de suministro. El acceso al agua seguirá condicionando operaciones. Las comunidades seguirán influyendo en la viabilidad de nuevos proyectos. La regulación seguirá modificando costos y mercados. Y el capital seguirá buscando oportunidades con mejores relaciones entre riesgo y retorno.
Por eso, la verdadera ventaja para los líderes empresariales no está necesariamente en ocupar un puesto de sostenibilidad, sino en desarrollar la capacidad de traducir esas fuerzas externas en decisiones financieras, estratégicas y operativas.
Justificar una inversión, anticipar una regulación y detectar una restricción antes de que llegue al estado de resultados son habilidades empresariales. La sostenibilidad aporta el marco para desarrollarlas con una visión más amplia.
En un mundo donde los riesgos ambientales y sociales cada vez tienen mayor capacidad para alterar el negocio, pensar con sostenibilidad no es añadir otra responsabilidad a la agenda directiva. Es mejorar la manera en que se toman las decisiones que determinan quién puede crecer, quién puede adaptarse y quién llegará tarde.
La segunda edición de México por el Clima reúne a líderes, organizaciones, empresas, comunidades y ciudadanos para demostrar que el futuro del planeta se construye a través de acciones colectivas.
Del 5 al 9 de octubre, la Ciudad de México se convierte en un punto de encuentro para quienes están impulsando soluciones frente a algunos de los desafíos ambientales más importantes de nuestro tiempo.
México por el Clima 2026, en su segunda edición de la Semana de Acción por el Clima y la Naturaleza, reúne diferentes perspectivas bajo una misma convicción: la acción climática necesita colaboración, innovación y, sobre todo, participación de todos los sectores de la sociedad.
Un encuentro que conecta personas, ideas y soluciones
Después de una primera edición que reunió a más de 4,000 asistentes, 300 ponentes y 150 sesiones, México por el Clima regresa con una visión más amplia: integrar por primera vez los desafíos del cambio climático y la protección de la naturaleza en una misma agenda.
A través de conferencias, paneles, talleres, encuentros y actividades culturales, especialistas nacionales e internacionales comparten conocimientos, experiencias y propuestas para construir un futuro más sostenible.
La participación de figuras como Cristina Mittermeier, Michel Rojkind, Lorena Ramírez, Jeremy Lent y Mindahi Bastida refleja la diversidad de voces que forman parte de esta conversación.
Desde la conservación de los océanos y la biodiversidad hasta el diseño de ciudades sostenibles, el liderazgo comunitario y las nuevas formas de relacionarnos con la naturaleza, México por el Clima plantea que la transformación ambiental requiere distintas disciplinas y perspectivas.
La edición 2026 se articula alrededor de tres pilares fundamentales:
Despertar Planetario: Promover una nueva conciencia colectiva sobre nuestra relación con el planeta, reconociendo el papel de la educación, la cultura, el bienestar y la participación ciudadana.
Innovación Catalítica: Impulsar tecnologías, modelos de negocio, inversiones y soluciones que permitan acelerar la transición hacia una economía más sostenible.
Ecosistemas Resilientes: Fortalecer la protección y restauración de la naturaleza, reconociendo la importancia de la biodiversidad, los territorios y las comunidades para enfrentar los efectos del cambio climático.
Estos ejes comparten un mensaje: cuidar el planeta no es responsabilidad exclusiva de los gobiernos o de las organizaciones ambientales, sino un esfuerzo que necesita la participación de toda la sociedad.
Uno de los principales mensajes de México por el Clima 2026 es la necesidad de convertir las buenas intenciones en resultados tangibles.
Durante la inauguración del 6 de octubre participaron representantes del Gobierno de México, el Gobierno de la Ciudad de México, Naciones Unidas, organizaciones de la sociedad civil, empresas y academia.
Entre ellos estuvieron Alicia Bárcena, secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales; Clara Brugada, jefa de Gobierno de la Ciudad de México; y Allegra Baiocchi, coordinadora residente de Naciones Unidas en México.
Con más de 50 eventos paralelos programados durante octubre en distintas regiones del país, la iniciativa amplía su alcance y acerca la acción ambiental a comunidades, organizaciones, empresas y ciudadanos.
Más allá de las conferencias y los espacios de diálogo, el valor de México por el Clima está en su capacidad para construir una comunidad que permanezca activa durante todo el año.
Los grupos de trabajo de la plataforma buscan dar continuidad a proyectos relacionados con inversión, innovación, políticas públicas y soluciones ambientales.
Porque los grandes cambios no suceden únicamente durante una semana. Se construyen a través de compromisos sostenidos, alianzas estratégicas y personas dispuestas a actuar.
Esta semana nos recuerda que todavía existen enormes desafíos, pero también miles de personas y organizaciones trabajando para enfrentarlos.
El futuro del planeta no depende solamente de lo que sabemos sobre el cambio climático, sino de lo que estamos dispuestos a hacer juntos.
El valor del altruismo, por Aldo Farrugia
Aldo Farrugia es un mexicano comprometido con el altruismo y la RS. Fundador y Director de Comunal, una agencia que promueve el impacto social mediante consultoría, marketing con causa y conferencias. También preside la Fundación Comunal, dedicada al fortalecimiento de organizaciones sin fines de lucro.
Con una formación en Mercadotecnia y certificaciones en Estrategia Comercial y Sostenibilidad, ha colaborado con más de 50 ONGs, enfocándose en ayudar a diversos grupos vulnerables, desde personas con discapacidad hasta pacientes con cáncer.
Busca transformar el individualismo en activismo, fomentando la empatía y la participación social entre los mexicanos. En 2023, desafió sus propios límites al correr el maratón de la CDMX a ciegas para apoyar a niños con retinoblastoma, logrando recaudar más de $500,000 mxn y obteniendo un Récord Guinness.
La inteligencia artificial (IA) es probablemente el cambio más grande que ha vivido el marketing desde la llegada de internet. Y sin embargo, caben preguntas… ¿estamos aprovechándola como debiéramos?, ¿su uso es responsable?, ¿qué estamos haciendo con este fuego de Prometeo? La cruda realidad es que como empresas y marcas, lo que se está generando mayormente son contenidos que suenan todos igual, artículos que no verifican sus fuentes, imágenes plásticas homogéneas y aburridas, videos artificiales que desbordan las redes pero carecen de objetivos y sentido. Todo perfectamente manufacturado, pero hueco, sin alma ni estrategia.
Tenemos en las manos la llave de un paradigma completamente nuevo… y como marcas la estamos usando para abrir la misma puerta de siempre… solo que ahora más rápido, en mayor volumen y con menos responsabilidad.
A eso le llamo la renuncia creativa.
La renuncia creativa es el fenómeno que se da cuando una empresa, de forma irresponsable, usa la IA para sustituir el criterio humano en lugar de amplificarlo. No es culpa de la herramienta. Es culpa de quien toma la decisión. El usuario que intoxicado por el nuevo poder creativo, se siente capaz de producir más contenidos, más formatos y más rápido… sin pensar… sin verificar… sin darse cuenta de que solo está alimentando al monstruo insaciable del AI slop.
Y ojo, no es un problema solo de contenido. El uso irresponsable de la IA pasa también por documentos técnicos, propuestas comerciales, planes completos para equipos, fijación de precios y sí, hasta la estrategia misma. Para comprender bien todas las pifias que se están cometiendo con la renuncia creativa, hagamos como decía el buen Jack el Destripador: ¡vamos por partes!
Error 1: Usar la IA para producir más de lo mismo
Cuando producir un artículo, una imagen, un audio o un video cuesta casi cero, ¿qué hace la mayoría de las marcas? Producir muchísimos más.
El resultado: estamos inundados de contenido basura perfectamente manufacturado. Los mismos análisis, artículos, videos, frases, y hasta la misma estética en las imágenes.
¿Por qué pasa esto? No es casualidad. Te diré algo que tal vez no sepas: los modelos de IA tienden, por diseño, a la respuesta más probable. Hacia el promedio. De modo que si miles de marcas usan las mismas herramientas con instrucciones parecidas y sin una dirección creativa fuerte, un prompting con conocimiento agudo, contexto extenso y supervisión iterativa, todas terminan en el mismo lugar… en un resultado promedio.
Los textos y visuales que se “sienten IA” no son un estilo. Es lo que sale cuando nadie aporta criterio (yo diría, cuando nadie usa el cerebro). Esto es la expresión más clara de la renuncia creativa.
Aunque debemos ser justos. Esto no lo inventó la IA. Las granjas de contenido barato, los ghost writers, el clickbait y las fotos arquetípicas de stock llevan años entre nosotros. La IA solo ha abaratado, acelerado y multiplicado un problema que ya existía.
Tampoco es nuevo que una tecnología se use primero para hacer lo de siempre. El cine empezó grabando obras de teatro con la cámara fija. Las primeras páginas web de empresas eran folletos impresos subidos a internet. El fenómeno siempre ha sido el mismo: primero usamos lo nuevo para copiar lo viejo.
La pregunta es cuánto tiempo nos vamos a quedar en esa etapa. Y no hablo de la forma, sino del fondo. ¿Cuánto tiempo más estaremos metiéndonos nosotros mismos en el “rush” de producir más contenidos, formatos y piezas porque la herramienta lo permite, en vez de pensar siquiera si debemos producir esto específicamente o podríamos generar un nuevo sistema. En otras palabras… usar la IA como la usamos no nos permite pensar afuera de la caja… aunque sintamos que lo hacemos.
Error 2: Dejar que la IA escriba documentos estratégicos
Yo trabajo en marketing y por ello hablaré de un ejemplo de mi área, pero esto se extiende a todas las disciplinas…
En lo personal, estoy fundido de recibir por parte de algunos clientes, briefs que fueron escritos por chatbots. Documentos impecables, bien estructurados, con supuestos insights… pero con ideas tan absurdas y caras que son irrealizables.
Desde los primeros párrafos puedo decir sin dudar: – esto lo escribió la IA. Y nadie en la marca asumió la responsabilidad de revisar. –
El caso de los briefs ilustra bien el problema de fondo. Ceder el razonamiento a un robot. Un brief no es un requisito a cumplir, es un documento que exige pensamiento. Es donde la marca dice qué problema tiene, qué objetivos persigue y cuánto está dispuesta a invertir. Cuando eso lo escribe una IA, la marca no está ahorrando tiempo. Está regalando la parte más estratégica de su trabajo a un robot que no sabe decir que no… y que además carece de criterio propio.
Como dije, este caso no se limita a los briefs, se está extendiendo a cualquier documento estratégico que demanda asumir responsablemente un esfuerzo mental.
¿Briefs malos había antes? Claro que sí. Pero antes un brief malo (o cualquier documento estratégico malo) se veía realmente malo de golpe. Ahora se ve pulido, profesional y convincente. Lo más irrisorio es que quien lo entrega piensa que hizo un gran trabajo, sin percatarse de que es una gran pieza de AI slop.
La IA no inventó los malos documentos. Lo disfrazó de buenos. Y eso lo hace mucho más peligroso.
Error 3: Recortar irresponsablemente al equipo antes de rediseñar el trabajo
La lógica en muchas juntas directivas es más o menos así: “Si la IA ya genera artículos, fotos y videos, ¿para qué necesitamos un equipo creativo de diez personas? Dejémoslo en tres.”
Suena eficiente. El problema es que confunde dos cosas muy distintas: producir piezas y tener capacidad creativa. Alguien con un buen cerebro y visión estratégica tiene que saber qué pedirle a la IA. Alguien tiene que detectar lo que está mal, cuidar la coherencia de la marca y, sobre todo, decidir qué no aplica. Eso se llama experiencia.
Hay además un riesgo que casi nadie está viendo. Si eliminamos los puestos junior porque “eso ya lo hace la IA”, ¿de dónde van a salir los creativos senior dentro de cinco años? Y los costos de estas decisiones de renuncia creativa aparecen poco a poco cuando una marca sin darse cuenta, se vuelve genérica.
Ahora, tampoco caigamos en el extremo contrario. No toda reestructuración de personal es una equivocación. Los tiempos actuales demandan eso. Todos los días los diarios se llena de notas de empresas recortando personal por doquier. El problema viene de recortes irresponsables que se ejecutan antes de rediseñar áreas y procesos.
Error 4: Usar la IA para ganar dinero a costa de la confianza
A finales de septiembre de 2026, una investigación de Reuters reveló que McDonald’s usa un sistema de inteligencia artificial para recomendar el precio de cada producto en cada uno de sus casi 14,000 restaurantes en Estados Unidos, en función de lo que, según el reportaje, los consumidores de cada zona están dispuestos a pagar. ¿El resultado? Diferencias de hasta 21% en el precio de un Big Mac entre locales a pocos kilómetros de distancia.
Antes de crucificar a nadie, pongamos los matices sobre la mesa:
No son precios personalizados por cliente, sino por restaurante y zona.
McDonald’s dice que su sistema es una herramienta y no una obligación, y calificó el reportaje de especulativo.
La empresa argumenta que le ayuda a ofrecer precios accesibles a clientes de menores ingresos.
Cobrar distinto según el lugar o el momento no es nuevo; los precios dinámicos se usan en aerolíneas, hoteles y Uber lo hacen desde hace años.
McDonald’s is facing a federal lawsuit that alleges its AI-enhanced pricing tool violates antitrust laws because it shares nonpublic data with franchisees who might be competing in the same market. https://t.co/Hpe4di3Gwm
Entonces, ¿dónde está el problema? En tres cosas que la IA cambia: la escala, la opacidad y el criterio. El precio ya no depende solo de lo que cuesta hacer la hamburguesa, sino de una estimación de cuánto está dispuesto a pagar la zona donde te desenvuelves. ¿Es un uso ético de la IA? ¿Es legal siquiera? ¿No es algo que ameritaba un mejor razonamiento estratégico? En Estados Unidos la marca tiene problemas hoy por esto.
Una ventaja de precio obtenida en lo oscurito puede costar mucho más en reputación de lo que deja en la caja registradora.
Error 5: Adoptar la IA sin saber para qué
– “Si no adoptas la IA, tu marca va a quedar obsoleta.” – Seguro has escuchado esta frase en conferencias, artículos, videos… Y el resultado es que todo mundo está corriendo para subirse a un tren sin saber a dónde va… ni si los va a llevar a donde quieren llegar.
Parte de ese discurso es puro FOMO y FOMA… miedo a quedarse atrás. Hoy, un director que no menciona la IA frente a su consejo o sus inversionistas parece desactualizado. Así que mucha adopción es de aparador: se hace para poder decir que se hizo. Por eso casi 90% de la IA que se ha instalado en las empresas no está produciendo los resultados esperados.
Pero ojo, el cambio sí es real. Con internet pasó exactamente lo mismo. Hubo una burbuja enorme en el año 2000 y mucha gente perdió dinero. Y también las empresas que ignoraron internet terminaron desapareciendo. Las dos cosas fueron verdad al mismo tiempo.
El problema no es subirse al tren. El problema es creer que “adoptar IA” es una estrategia. No lo es.
Las preguntas correctas son otras: ¿qué problema resuelve?, ¿para quién?, ¿con qué implicaciones éticas?, ¿a qué costo?, Incluyendo el costo en calidad, en talento y en confianza.
¿Qué podríamos estar haciendo distinto?
Si la IA hace que producir contenido sea abundante, lo que se vuelve escaso, y por lo tanto valioso, es otra cosa. Ahí está la verdadera oportunidad:
Criterio y gusto. Cuando cualquiera puede generar, gana quien sabe qué vale la pena generar de forma responsable… y también sabe qué tirar a la basura. La dirección de proyectos vale más que nunca, no menos.
Lo humano como sello de calidad. Igual que la foto de stock terminó oliendo a barato, el “look IA” ya empieza a verse como poco esfuerzo. Lo auténtico y lo hecho con oficio y conocimiento REALse van a volver premium.
Pasar del contenido a la utilidad. En lugar de publicar diez artículos, tres videos y dos audios más sobre un tema, una marca puede crear algo fundamentado que resuelva un problema real: un asesor, una herramienta, una experiencia. Dejar de hablar y empezar a servir.
Pasar de campañas a sistemas. Personalizar no es poner el nombre del cliente en un correo. Es tener conversaciones que se adaptan y aprenden de cada persona.
Hablarle también a las máquinas. Cada vez más gente le pregunta a un asistente de IA en vez de buscarlo en Google. Ya no basta con convencer a una persona. También hay que ser la marca que la IA entiende, recomienda y cita. Eso es estrategia de contenido en tiempos de IA.
Nada de esto se logra produciendo mayor volumen más rápidos. Se logra pensando mejor.
El problema no es la IA… somos nosotros
Si juntas los cinco errores anteriores, vas a notar que todos son el mismo error con distinto disfraz.
El brief que nadie revisó. El equipo recortado sin rediseñar el trabajo. El precio decidido en lo oscurito. La adopción sin objetivo. El feed lleno de contenido idéntico. En todos los casos, alguien dejó irresponsablemente que la herramienta decidiera lo que le tocaba decidir. Cedieron a la máquina, la idea que debía salir de su cerebro.
Eso es la renuncia creativa.
Y la buena noticia es que tiene remedio. La IA no nos quita el criterio. Somos nosotros los que lo estamos soltando.
Así que la próxima vez que abras Claude o ChatGPT para pedirles una campaña, un brief o una estrategia, hazte una sola pregunta: ¿estoy usando esto para pensar mejor, o para dejar de pensar?
Luis Maram, Marketing y sostenibilidad Marketer, Speaker, Experto en Marketing y Reputación Linkedin | Creo en el poder transformador de las marcas
Luis Maram es estratega especializado en marketing digital y el desarrollo de contenidos para visibilidad de marca, reputación y responsabilidad corporativa. Durante años ha acompañado a marcas en el diseño de acciones digitales que inspiran a sus audiencias, generan conexión y producen resultados concretos —desde el content marketing y el social media hasta la inteligencia artificial.
Luis Maram es speaker internacional y actualmente Director de Marketing y Media en Expok, donde lidera la estrategia digital de la empresa y sus clientes. Asimismo, edita uno de los blogs de estrategia de contenido y marketing digital más reconocidos de México, LuisMaram.com. Ha impartido más de un centenar de conferencias en México y el extranjero.
La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una herramienta estratégica para las empresas, pero su adopción también está generando nuevos riesgos reputacionales. Una encuesta realizada a más de 150 líderes de asuntos públicos señala que el mal uso de la IA es actualmente el principal riesgo para la reputación corporativa, por encima de escenarios como las acusaciones de poner a los niños en riesgo o la exposición de información confidencial.
El resultado refleja un cambio en la conversación empresarial: la IA ya no se evalúa únicamente por su capacidad para aumentar la productividad, sino también por sus posibles efectos en la seguridad, privacidad, fraude, ciberataques, empleo y otros daños en el mundo real. Por ello, gestionar sus riesgos requiere la participación de áreas como tecnología, comunicación, asuntos públicos, recursos humanos y alta dirección.
La IA en la reputación corporativa ya es una preocupación recurrente
La novedad de esta edición está en el nivel de urgencia. El consejo recomendó a los líderes empresariales tomar medidas inmediatas para reducir posibles daños de largo plazo a sus marcas. La advertencia ocurre mientras las empresas incorporan IA para mejorar su eficiencia, al mismo tiempo que disminuye la confianza pública en esta tecnología.
¿Por qué la inteligencia artificial puede afectar la reputación de una empresa?
De acuerdo con The Guardian, la inteligencia artificial puede afectar la reputación corporativa cuando su uso genera problemas de seguridad, privacidad, protección de datos, fraude o ciberataques. También puede provocar conflictos relacionados con la transformación de la fuerza laboral y posibles responsabilidades legales cuando productos o herramientas de IA son vinculados con daños en el mundo real.
Por eso, el riesgo no depende únicamente de que una herramienta de IA funcione correctamente. También está relacionado con cómo decide una empresa utilizarla, qué controles establece y cuánto mantiene la supervisión humana. La IA en la reputación corporativa se convierte así en un asunto transversal que puede tener consecuencias legales, operativas, sociales y financieras.
Entre los riesgos que ocuparon los primeros lugares del índice también estuvieron las acusaciones de poner a niños en riesgo de sufrir daños mentales, emocionales o físicos y la exposición de información confidencial de las personas. Esto muestra que la preocupación por la IA está vinculada con una cuestión más amplia: la capacidad de las empresas para gestionar responsablemente las nuevas tecnologías.
¿Qué es la reputación corporativa y por qué es importante?
La reputación corporativa es la percepción que tienen de una empresa sus grupos de interés, incluidos empleados, clientes, accionistas y público en general. Se construye a partir de las actividades, productos y comunicaciones de una organización, pero también está influida por factores externos como la cobertura de los medios y las tendencias del mercado.
Aunque es un activo intangible, sus efectos pueden ser concretos. Una buena reputación puede generar mayor confianza, fidelidad de los clientes, satisfacción de los empleados y beneficios financieros. Una reputación deteriorada, en cambio, puede provocar pérdida de clientes, menor confianza y dificultades para atraer inversiones o mantener relaciones sólidas con otros grupos de interés.
Por esta razón, un problema relacionado con inteligencia artificial puede convertirse rápidamente en un problema corporativo. Una decisión tecnológica que afecte la privacidad, la experiencia del cliente o la percepción de los empleados también puede modificar la manera en que distintos públicos valoran a la organización.
¿Cuáles son los principales riesgos para la reputación de las empresas?
El mal uso de la inteligencia artificial encabeza el Índice Trimestral de Riesgo de Reputación, pero comparte espacio con otros riesgos. Entre los cinco primeros también aparecen las conductas poco éticas o ilegales utilizadas para obtener una ventaja estratégica o beneficio, así como las malas decisiones estratégicas u operativas que provocan un deterioro de la reputación financiera o pública.
La diferencia frente a la edición anterior es significativa. En julio, los problemas en las cadenas de suministro, las posturas políticas polarizadas y otros factores relacionados con la guerra entre Estados Unidos, Israel e Irán eran considerados los principales riesgos reputacionales. De acuerdo con los participantes, esas preocupaciones se habían atenuado con el paso del tiempo, aunque el conflicto continuara.
El cambio sugiere que los riesgos reputacionales no son estáticos. Pueden ganar o perder relevancia conforme cambia el contexto, mientras que la incorporación acelerada de nuevas tecnologías puede abrir frentes que las empresas todavía están aprendiendo a gestionar.
¿Cómo pueden las empresas reducir el riesgo reputacional asociado con la IA?
Los creadores del índice, la firma de asuntos públicos Global Situation Room, señalaron algunas medidas preventivas. Entre ellas están reducir o eliminar determinados usos de contenido generado por IA y mantener la intervención humana en áreas como el servicio al cliente.
La recomendación parte de una premisa: automatizar no siempre significa mejorar. Si una interacción automatizada afecta la experiencia de una persona o genera una respuesta que la empresa no puede explicar o controlar, la eficiencia obtenida puede terminar convirtiéndose en un problema reputacional.
La encuesta reunió a exjefes de Estado, ministros de gobierno y altos ejecutivos de más de 20 países y cinco continentes, seleccionados por su experiencia en la respuesta a crisis. Sus respuestas plantean una pregunta que cada empresa tendrá que responder: qué beneficios busca obtener mediante la IA y qué controles está dispuesta a establecer para reducir sus posibles consecuencias.
La inteligencia artificial puede representar una oportunidad para mejorar la productividad, pero también un riesgo cuando su implementación no considera la seguridad, la privacidad, la ética y la supervisión humana. Según el Índice Trimestral de Riesgo de Reputación, esa tensión ya coloca al mal uso de la tecnología como la principal preocupación reputacional entre los líderes consultados.
Para las empresas, el desafío no consiste simplemente en adoptar o rechazar la IA. Consiste en definir cómo utilizarla, dónde establecer límites y cuándo debe intervenir una persona. En una época en la que la confianza puede deteriorarse rápidamente, gestionar esos límites será parte esencial de proteger la reputación corporativa.
La inteligencia artificial ya participa en decisiones que hace algunos años parecían exclusivamente humanas: qué contenido vemos, qué productos se nos recomiendan e incluso cuánto puede costar aquello que queremos comprar. Ahora, una demanda colectiva presentada en Estados Unidos coloca a McDonald’s en el centro de una discusión más delicada. La acusación sostiene que la compañía habría utilizado un sistema de precios impulsado por IA para coordinar los precios de sus franquicias y restaurantes propios. El caso plantea una pregunta que va más allá de la tecnología: ¿hasta dónde puede llegar una empresa al automatizar decisiones que afectan al consumidor?
La demanda fue presentada ante un tribunal federal de Chicago y busca representar potencialmente a millones de clientes de McDonald’s en Estados Unidos. Los demandantes sostienen que la compañía habría conspirado con franquiciados independientes para fijar precios mediante algoritmos entrenados con datos no públicos. McDonald’s rechaza las acusaciones y asegura que la IA no establece el precio de una Big Mac ni de ningún otro producto de su menú. Mientras el proceso avanza, el caso pone bajo discusión la relación entre inteligencia artificial, competencia y responsabilidad empresarial.
¿Qué hay detrás de los precios manipulados en McDonald’s?
De acuerdo con Reuters, la demanda sostiene que McDonald’s habría utilizado un sistema de precios basado en IA para coordinar los precios entre sus restaurantes propios y franquicias independientes. Según los documentos presentados, el supuesto mecanismo utilizaría algoritmos entrenados con información que no es pública para orientar las decisiones de precios. Los demandantes consideran que esta práctica podría violar las leyes antimonopolio estadounidenses, bajo el argumento de que las empresas independientes deben establecer sus precios de manera autónoma.
El señalamiento cobra relevancia por el modelo de franquicias de McDonald’s. La demanda acusa a la compañía de aprovechar su infraestructura tecnológica y el volumen de datos generado por sus restaurantes para influir en las decisiones comerciales. Lark Turner, abogada de los demandantes, afirmó que McDonald’s estaría utilizando esos recursos para “exprimir a los consumidores hasta el último céntimo”. Estas afirmaciones forman parte de la demanda y todavía deberán ser examinadas en el proceso judicial.
¿La IA decide cuánto cuesta una Big Mac?
McDonald’s sostiene que no. En un comunicado emitido el lunes, la compañía calificó las acusaciones de especulativas y sin fundamento, y aseguró que la IA no fija el precio de una Big Mac ni de otros productos del menú. De acuerdo con la empresa, los franquiciados toman sus propias decisiones sobre precios y las herramientas de recomendación y análisis son utilizadas ampliamente en diferentes sectores.
El debate, sin embargo, está en qué ocurre antes de esa decisión. Reuters había reportado que el sistema de precios de McDonald’s utiliza algoritmos de aprendizaje automático para analizar continuamente datos de millones de transacciones diarias en sus casi 14,000 restaurantes. Esto permite que la tecnología genere recomendaciones a partir de grandes volúmenes de información, aunque la empresa sostiene que la decisión final corresponde a los franquiciados.
Los precios manipulados en McDonald’s y el nuevo debate sobre competencia
El caso forma parte de una discusión más amplia en Estados Unidos. En los últimos años, consumidores han presentado demandas colectivas contra empresas a las que acusan de utilizar algoritmos o inteligencia artificial para coordinar ilegalmente precios en sectores como hoteles, alquileres de apartamentos y otras compras.
La preocupación no necesariamente depende de que una IA tenga capacidad para “ponerse de acuerdo” con otra. El cuestionamiento está en si determinadas herramientas, al analizar información del mercado y generar recomendaciones, pueden contribuir a comportamientos coordinados entre empresas que deberían competir entre sí. Por eso, el caso de McDonald’s podría resultar relevante para otras compañías que utilizan sistemas algorítmicos en sus estrategias comerciales.
¿Qué implica el caso para la gobernanza de la IA?
Para las empresas, el episodio plantea una responsabilidad que va más allá de implementar tecnología. Cuando un algoritmo participa en decisiones comerciales, resulta necesario conocer qué datos utiliza, qué función cumple, quién supervisa sus resultados y hasta dónde puede influir en una decisión final.
La demandante, residente de Illinois, busca representar a un grupo potencialmente compuesto por millones de clientes de McDonald’s. El alcance de la demanda hace que la discusión no se limite al precio de una hamburguesa: también pone sobre la mesa cómo deberían gestionarse los riesgos asociados con sistemas de IA que pueden tener efectos sobre consumidores y mercados completos.
McDonald’s mantiene que sus franquiciados establecen sus propios precios y que las acusaciones carecen de fundamento. El proceso judicial tendrá que determinar si existió alguna conducta contraria a las leyes antimonopolio. Mientras tanto, el caso deja una lección para cualquier empresa que utilice IA: incorporar una herramienta tecnológica también implica establecer controles sobre la forma en que sus recomendaciones pueden afectar a terceros.
La demanda contra McDonald’s muestra cómo el uso empresarial de la inteligencia artificial está entrando en terrenos cada vez más sensibles. El problema ya no consiste únicamente en saber si una empresa utiliza algoritmos, sino en entender qué decisiones apoyan, qué información procesan y qué consecuencias pueden generar sus recomendaciones.
Para las compañías, esto convierte la gobernanza de la IA en un asunto estratégico. La eficiencia que ofrecen estas herramientas debe acompañarse de supervisión y reglas claras, especialmente cuando sus resultados pueden influir en precios y competencia. En el caso de McDonald’s, serán los tribunales quienes determinen si las acusaciones tienen sustento; para otras empresas, el episodio puede servir como advertencia sobre los riesgos de delegar decisiones comerciales a sistemas cuyo impacto puede ser mucho mayor del previsto.
La libertad de asociación y la negociación colectiva vuelven a estar en el centro de la relación laboral entre México y Estados Unidos. La Confederación Central Nacional (COCENA) solicitó al gobierno estadounidense activar el Mecanismo Laboral de Respuesta Rápida (MLRR) del T-MEC contra Carolina Performance Fabrics y Madobox.
Las denuncias señalan presuntos despidos injustificados, injerencia patronal en procesos sindicales y afectaciones a derechos laborales. Los casos corresponden a centros de trabajo ubicados en Salvatierra, Guanajuato, y Uruapan, Michoacán, y ahora esperan la decisión de las autoridades estadounidenses sobre la admisión de las solicitudes.
Abusos laborales en empresas mexicanas llegan al T-MEC
De acuerdo con El Economista, el primer expediente corresponde a Carolina Performance Fabrics y fue presentado el 9 de septiembre ante la Oficina de Comercio y Asuntos Laborales del Departamento de Trabajo de Estados Unidos. La empresa, ubicada en Salvatierra, Guanajuato, fabrica empaques textiles utilizados en el transporte y las cadenas de suministro del sector automotriz, además de telas de protección, uniformes especiales y materiales de blindaje balístico.
La COCENA señala tres principales situaciones: designación de delegados sin consultar a la plantilla, deducciones económicas sobre prestaciones y separación de trabajadores que impulsaron un proceso de titularidad del contrato colectivo.
Víctor Manuel Mendoza Pantoja, dirigente de la organización, señaló que los trabajadores habían manifestado inconformidad con la representación sindical previa por la falta de asambleas, opacidad en el manejo de recursos e imposición de delegados. También denunció la baja de promotores del movimiento después de que acudieran al tribunal laboral.
Abusos laborales en empresas mexicanas: el caso Madobox
El segundo expediente fue presentado el 30 de septiembre de 2026 contra Madobox, fabricante de empaques para el sector agrícola en Uruapan, Michoacán. La denuncia sostiene que la dirección solicitó información al personal para conformar un sindicato interno y respaldó la firma de un contrato colectivo que, según la organización promovente, no era conocido por los trabajadores.
También se acusa a la empresa de dar de baja a personal afiliado a la organización después de que esta solicitara la constancia de representatividad. Para la COCENA, estas acciones podrían constituir injerencia patronal y afectar los derechos de libertad de asociación y negociación colectiva.
Mendoza Pantoja afirmó que se identificaron presiones patronales y el despido de integrantes de la agrupación legalmente constituida. Las entrevistas correspondientes al periodo de investigación de 30 días fueron programadas en Morelia por motivos de seguridad en la región donde se originó el conflicto.
¿Qué es el Mecanismo Laboral de Respuesta Rápida?
El MLRR es un mecanismo del T-MEC para atender posibles denegaciones de derechos laborales en instalaciones específicas. En estos casos, la COCENA espera que el gobierno de Estados Unidos determine si admite las solicitudes presentadas, antes de avanzar hacia los planes de remediación correspondientes.
Entre las medidas solicitadas están la reinstalación de los trabajadores despedidos, el pago de salarios vencidos y el cese de cualquier acto de injerencia o acoso gerencial. También se plantea publicar un compromiso de neutralidad laboral en los centros productivos de Guanajuato y Michoacán.
La organización solicitó además sistemas de monitoreo confidencial para que los trabajadores puedan elegir libremente a sus representantes sin temor a represalias o boletinaje.
La industria automotriz concentra la mayoría de los expedientes
Los nuevos casos se suman a un universo de 49 expedientes contabilizados por el gobierno federal dentro del MLRR. La industria automotriz concentra la mayor proporción, con 24 quejas, seguida por la fabricación de neumáticos, con cinco, y la minería, con cuatro.
La concentración de casos en actividades industriales vinculadas con cadenas de suministro internacionales muestra la conexión entre las condiciones laborales y el comercio regional. Para las empresas que participan en estas cadenas, el cumplimiento de los derechos laborales también puede tener implicaciones dentro del marco del T-MEC.
¿Cuál es el estatus de los casos del MLRR?
De los 49 expedientes registrados, 31 ya fueron cerrados. Otros ocho permanecen en negociación y cuatro avanzan mediante un plan de reparación.
Además, tres casos se encuentran ante un panel, dos están en etapa de post panel y uno permanece en investigación. Por ello, la presentación de una solicitud no significa que las acusaciones ya hayan sido determinadas como violaciones laborales: cada expediente debe avanzar por las etapas correspondientes.
En los casos de Carolina Performance Fabrics y Madobox, el siguiente paso será conocer si el gobierno estadounidense admite las solicitudes. De ser así, el proceso podrá avanzar hacia la revisión de los señalamientos y, en su caso, la definición de medidas de remediación.
Los casos de Carolina Performance Fabrics y Madobox colocan nuevamente la libertad sindical y la negociación colectiva en el debate sobre las condiciones laborales vinculadas al T-MEC. Las acusaciones de la COCENA todavía deberán pasar por el proceso correspondiente antes de determinar responsabilidades.
El desenlace dependerá ahora de la decisión del gobierno de Estados Unidos sobre la admisión de ambos expedientes. Mientras tanto, los casos muestran cómo una disputa laboral en un centro de trabajo puede escalar hasta convertirse en un asunto dentro del marco comercial entre México y Estados Unidos.
En el primer año de la implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS, por sus siglas en inglés) S1 y S2 en México, las organizaciones continúan enfrentando desafíos para integrar la sostenibilidad en los procesos de gestión y toma de decisiones. Esto, de acuerdo con el análisis realizado por EY, firma líder en servicios profesionales de auditoría, impuestos, consultoría, estrategia y transacciones.
A partir de 77 reportes públicos y entrevistas con preparadores de información sujetos a estos requerimientos, se identificó que 62% de las emisoras analizadas enfrenta dificultades para determinar los efectos financieros actuales y previstos de los riesgos y oportunidades de sostenibilidad, mientras que 50% reporta retos para comprender sus implicaciones sobre el modelo de negocio y la cadena de valor.
Los resultados sugieren que uno de los principales desafíos para la adopción de estos estándares consiste en establecer una conexión clara entre los riesgos y oportunidades de sostenibilidad, la estrategia organizacional y el desempeño financiero. De acuerdo con el análisis, esta situación dificulta la identificación de cuentas contables relevantes, la cuantificación de impactos y la integración de la información en los procesos estratégicos.
“Al primer año de implementación encontramos una lección sustancial: el desafío no es únicamente reportar información de sostenibilidad, sino entender cómo los riesgos y oportunidades pueden influir en el desempeño financiero, la estrategia y la creación de valor de largo plazo”, señaló Alfonso Gutiérrez, Socio Líder de Climate Change and Sustainability Services en EY México.
El estudio también identificó oportunidades para fortalecer los procesos de identificación y evaluación de riesgos. Entre los hallazgos destaca que 38% de las entidades analizadas no realizó un análisis de escenarios para evaluar riesgos climáticos, mientras que únicamente 70% de los preparadores encuestados cuenta con evaluaciones de riesgos de sostenibilidad bajo un enfoque de materialidad financiera.
Estos resultados reflejan la necesidad de contar con procesos que permitan identificar, evaluar y priorizar riesgos y oportunidades de manera consistente, así como documentar los criterios utilizados para sustentar la información divulgada.
Otro de los aprendizajes observados durante el primer ciclo de implementación es la relevancia de fortalecer la gobernanza asociada a la sostenibilidad. El análisis identificó desafíos relacionados con la incorporación de análisis climáticos en la planeación financiera, la calidad y trazabilidad de los datos, la validación formal de la información y la supervisión por parte de los consejos de administración.
La experiencia de este primer año de implementación pone de manifiesto la necesidad de articular el trabajo de los consejos de administración, la alta dirección, las áreas financieras, de riesgos y de sostenibilidad bajo esquemas de coordinación comunes que permitan responder a los requerimientos de información establecidos por los estándares.
De acuerdo con el análisis, las exigencias regulatorias continuarán evolucionando durante los próximos ciclos de implementación, por lo que la calidad de la gobernanza, los controles internos y la coordinación entre áreas desempeñarán un papel relevante en la evolución de los procesos de reporte.
Para las organizaciones, el reto consiste en transformar la información de sostenibilidad de un simple ejercicio de gestión a una herramienta que contribuya a la creación y protección de valor de largo plazo.
Las decisiones de compra dentro de la categoría de yoghurt griego están evolucionando. Los consumidores comparan etiquetas, buscan atributos claros y valoran productos que combinen nutrición, sabor y practicidad en una misma propuesta.
Este cambio también abre nuevas oportunidades para el mercado. En México, la categoría de productos asociados al manejo de peso refleja una oportunidad para propuestas que respondan a consumidores que buscan salud, experiencia y versatilidad. En este contexto, Oikos presenta Triple Zero, una innovación que fortalece su propuesta dentro de una categoría cada vez más portafolio y responde a consumidores que buscan tomar decisiones más intencionales sin renunciar a aquello que hace especial la experiencia de yoghurt griego.
Oikos Triple Zero combina 0% grasa, 0% azúcar añadida y 0% edulcorantes artificiales con hasta 13 g de proteína por envase de 150g natural*, sabor y la cremosidad característica de la marca. La propuesta cobra vida bajo el concepto “Más de lo que te gusta, menos de lo que no”, una nueva forma de entender el valor del “zero”: no como ausencia, sino como un punto de partida para hacer espacio a más de lo que las personas disfrutan y valoran.
Porque hay zeros que no restan. Al contrario, suman valor a la elección: tres zeros concretos que conviven con proteína, sabor y cremosidad dentro de una experiencia pensada para quienes buscan balance entre nutrición y disfrute.
Por eso desarrollamos una innovación en la que los tres zeros tienen valor y la proteína se convierte en protagonista, sumando una nueva forma de disfrutar Oikos.
“Con Triple Zero buscamos llevar la conversación sobre el yoghurt griego un paso más adelante. Entendemos que hoy las personas buscan propuestas que integren distintos atributos en una misma experiencia, sin dejar de lado aquello que hace especial a esta categoría: el sabor y la cremosidad. Por eso desarrollamos una innovación en la que los tres zeros tienen valor, con más de lo que nos gusta y menos de lo que no” Comentó Luz Ramírez, Brand Manager de Oikos.
Más allá de sus tres zeros, la propuesta pone en el centro una combinación de atributos que tienen una relevancia creciente en la categoría del yoghurt griego: proteína, sabor, textura y versatilidad. Así, Triple Zero puede integrarse a diferentes ocasiones de consumo, desde acompañar el desayuno y la colación hasta momentos después de entrenar.
Además, Triple Zero amplía las posibilidades de consumo a través de presentaciones cuchareables y bebibles, en formatos individuales y para compartir, que permiten disfrutar la propuesta tanto en casa como fuera de ella.
Con este lanzamiento, Oikos dinamiza su portafolio, sumando una nueva razón para elegir la marca. Triple zero responde a las expectativas de un consumidor más, demostrando que el valor de una innovación no está únicamente en aquello que deja fuera, sino en todo lo que logra reunir.
Oikos Triple Zero: más de lo que te gusta, menos de lo que no.
Cuando una empresa sube 71 lugares en un ranking de reputación, quiero saber qué hizo. Cuando otra pierde 43, también.
Pero antes de felicitar a una y diagnosticarle una crisis a la otra, conviene preguntar qué cambió entre las dos mediciones.
Los resultados de Merco Empresas México 2026 dan para algo más que repartir reconocimientos. Holcim pasó del lugar 127 al 56; The Home Depot , del 112 al 49; Colgate-Palmolive , del 71 al 19. En sentido contrario, 3M cayó del 40 al 83; La Costeña, del 36 al 75; Nike, del 37 al 66. Son movimientos suficientemente grandes para detenerse a entenderlos.
Las 200 empresas con mejor Reputación Corporativa en México en 2026 – Merco México
¿Mejoraron unas y empeoraron otras? Es posible. Pero una posición no cuenta toda esa historia.
Una empresa puede perder lugares porque sus competidores mejoraron más. Puede avanzar porque obtuvo mayor reconocimiento entre ciertos públicos. Y puede moverse porque cambió el instrumento con el que la evaluamos.
En esta edición hay razones para explorar las tres posibilidades.
Primero hay que entender quién está opinando.
Merco reúne 55,187 encuestas, pero no todas pesan igual. Los directivos de grandes empresas aportan el 25% del resultado; los distintos grupos de expertos, otro 34%. Entre ambos concentran el 59%. La población general representa el 8%.
Las 200 empresas con mejor Reputación Corporativa en México en 2026 – Merco México
Esto importa porque solemos hablar de “la reputación” como si fuera una opinión compartida.
Adidas encabeza la valoración de la población general, pero ocupa el lugar 51 en el ranking completo. Apple es primera para los analistas financieros y tercera para los académicos, pero queda en el 39 general. Diferentes públicos reconocen diferentes atributos. El resultado final los combina.
Por eso, ante un brinco, mi primera pregunta sería: ¿ante quién mejoró?
Hay ascensos que encuentran pistas fuera de la tabla.
Holcim protagoniza el mayor avance: 71 lugares. En marzo de 2026 anunció una inversión de 356 millones de pesos hacia 2027 para fortalecer su gestión del agua en México. Es un anuncio dentro del periodo de elaboración del estudio, que transcurrió de marzo a septiembre.
¿Ese anuncio explica el salto? No podemos afirmarlo. Pero sí permite formular una hipótesis: una agenda de inversión ambiental vinculada a la operación puede ofrecer elementos de reconocimiento para varios públicos, desde expertos hasta autoridades.
También obliga a distinguir entre inversión anunciada, inversión ejecutada y resultados obtenidos. Las tres pueden alimentar una conversación reputacional, pero no significan lo mismo.
The Home Depot ofrece otra pista. Avanzó 63 posiciones y es la empresa mejor valorada por las ONG, que examinan contribución comunitaria, comportamiento ético y compromiso ambiental.
En mayo de 2026 comunicó que había alcanzado 10 mil jornadas acumuladas de voluntariado en México desde 2001, con más de 900 realizadas durante 2025.
Aquí hay una relación plausible entre trayectoria comunitaria y reconocimiento de un público que evalúa precisamente esa dimensión.
Pero sería apresurado concluir que el voluntariado produjo todo el ascenso. Las ONG pesan el 5% del resultado. Para entender los otros componentes necesitamos más información.
Gentera también merece atención: subió 51 lugares y aparece primera tanto para periodistas económicos como para asociaciones de consumidores. Eso sugiere una fortaleza que cruza públicos con criterios distintos. No prueba que ambos hayan mejorado su valoración respecto del año anterior, pero muestra dónde buscar la explicación.
Las caídas tampoco autorizan a inventar un escándalo.
3M perdió 43 posiciones. Hay un contexto ambiental relevante: la empresa completó su salida de la fabricación de PFAS al cierre de 2025 y mantiene exposición a litigios asociados con estas sustancias. Su reporte del segundo trimestre de 2026 documenta la continuidad de ese frente legal.
Es razonable preguntar si ese historial afectó la valoración de ciertos públicos. Sería irresponsable asegurar que explica la caída en México. El problema ya existía antes: para sostener esa explicación habría que identificar qué cambió en su exposición, en la percepción de los evaluadores o en el peso que recibió.
Nike retrocedió 29 lugares y perdió el liderazgo sectorial frente a adidas. Sus resultados globales publicados en junio muestran una empresa en proceso de recuperación: los ingresos anuales permanecieron estables en términos reportados, mientras las ventas directas al consumidor disminuyeron 6%.
Ese contexto permite explorar dudas sobre estrategia, ejecución o atractivo empresarial, dimensiones presentes en Merco. No demuestra que el consumidor mexicano haya dejado de apreciar la marca.
Sobre La Costeña, que perdió 39 posiciones, los materiales disponibles no ofrecen una explicación equivalente. Prefiero dejar esa pregunta abierta antes que rellenarla con una historia convincente y sin evidencia.
Las 200 empresas con mejor Reputación Corporativa en México en 2026 – Merco México
Y este año también cambió la medición.
Merco incorporó la valoración de líderes empresariales, con un peso del 2%, y la reputación generativa: motores de inteligencia artificial asumen el papel de distintos públicos y puntúan a las compañías en las variables evaluadas por expertos.
La incorporación abre una pregunta interesante: ¿qué parte de esa valoración refleja a la empresa y qué parte refleja la información que el modelo encuentra o aprendió sobre ella?
Una compañía con información abundante, consistente y favorable podría obtener una lectura distinta de otra con menor presencia o con controversias muy documentadas. Es una hipótesis metodológica que merece examinarse, no un efecto demostrado en estos resultados.
Tampoco sabemos cuántos lugares cambió cada empresa por esas incorporaciones. Un peso pequeño puede alterar posiciones cuando las puntuaciones están próximas. Para conocer su efecto habría que recalcular la edición sin los nuevos componentes.
La revisión independiente de KPMG sobre el seguimiento de la metodología aporta confianza en el proceso. No convierte el ranking en una explicación causal de cada ascenso y cada caída.
Me interesa leer Merco como una invitación a investigar. Hay empresas que parecen estar convirtiendo su actividad en reconocimiento; otras enfrentan preguntas sobre su gestión o sus impactos; y todas participan en una medición que también evoluciona.
El puesto es el comienzo de la conversación.
Si yo dirigiera una empresa que avanzó 60 lugares, celebraría. Después pediría el desglose.
Y si hubiera perdido 40, antes de encargar una campaña, querría saber qué público cambió de opinión, sobre qué asunto y con qué evidencia.
Porque comunicar mejor puede ayudar. Entender qué pasó es lo que permite decidir qué hacer.
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
