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Logros y desafíos

¿Cómo se han convertido en las mejores empresas para trabajar y qué han hecho para mantener su posición? ¿Cuál es el mayor desafío que enfrentan respecto de la gestión de la gente? Queridas por sus empleados y valoradas por sus clientes, se esfuerzan por conectar los objetivos de la gestión de talento con las metas financieras, crear nuevos incentivos para motivar y retener a sus equipos, construir culturas más flexibles y medir los resultados de sus iniciativas.

CinePlanet es la cadena de complejos cinematográficos líder de Perú, y una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica desde 2008. Karina Raicovi, gerente de Desarrollo y Talento Humano de la firma que este año ocupa el puesto número 13 del ranking, resume en una frase el gran desafío que hoy enfrenta su área: “Los líderes de recursos humanos debemos lograr que nuestra gente se enamore de la compañía, de lo contrario, terminarán por abandonarnos”.

El “factor emocional” pesa actualmente tanto o más que el factor económico a la hora de captar y retener talentos. Las compañías que conforman la edición 2010 del ranking elaborado por Great Place to Work Institute (GPTW) han logrado abordar el desafío con éxito. No sólo recibieron las calificaciones más altas de sus empleados en categorías como cultura corporativa, clima, comunicación, liderazgo y desarrollo, sino que consiguieron elevar la productividad organizacional.

Construyendo entornos
Para CinePlanet, promover una cultura que intenta satisfacer las necesidades de los empleados al tiempo que desarrolla sus habilidades para elevar el desempeño organizacional, implicó revisar sus procesos, abrir un canal de comunicación directo entre la alta gerencia y los colaboradores, y evaluar con regularidad la vigencia de su estrategia de RR.HH. “Hace unos años, la dirección decidió, no sólo con la razón sino con el corazón, convertir a la empresa en un excelente lugar para trabajar”, apunta Raicovi. Después de analizar cuán identificados se sentían los empleados con la filosofía de la compañía, los líderes evaluaron si aquellos que no se ajustaban al perfil tenían la actitud, las ganas de ser parte del modelo. Y les dieron a elegir.

Carlos Siffredi, director general de la asociación civil sin fines de lucro, Club de Amigos, dedicada a las actividades recreativas y deportivas para niños en Argentina, coincide con la idea que entre la empresa y sus colaboradores debe haber empatía. “El buen clima organizacional no es resultado de la racionalidad de su diseño, sino de las interacciones cotidianas entre los miembros de la organización. Resulta sencillo modelar y mantener un ambiente agradable si se elige adecuadamente a cada uno de los jugadores del equipo.”

Servir las necesidades de los empleados debe ser lo mismo que satisfacer los objetivos del negocio, concuerdan los líderes de RR.HH. Y si bien sus organizaciones han avanzado mucho en este sentido, los ejecutivos siguen refiriéndose al tema como un desafío clave de los próximos años.

Otros retos nombrados incluyen el reclutamiento y la retención de talento en un ambiente cada vez más competitivo, el desarrollo profesional y el diseño de planes de sucesión más efectivos, ofrecer mayor flexibilidad laboral, alentar la innovación y amalgamar fuerzas de trabajo dispersas sin perder la riqueza que otorga la diversidad.

Y no es todo. Además, deben desarrollar indicadores que determinen si sus iniciativas son exitosas. “No se puede mejorar lo que no se puede medir”, dice Juan Carlos Bonilla, gerente de RR.HH. de Enap-Sipec, filial ecuatoriana de la petrolera chilena Enap. “Cuando implementamos el Balanced Scorecard – ejemplifica – nos dimos cuenta que debíamos medir el clima organizacional, por cuanto es el motor de las conductas de alto desempeño y de agregación de valor.

Iniciamos entonces una campaña de fortalecimiento de la cultura corporativa. Para nosotros es mucho más importante la alineación del equipo con la cultura que con los objetivos del negocio, porque cumplirlos es consecuencia de una cultura bien arraigada.”
Sun Microsystems Chile y el JW Mariott Hotel Lima, Perú, comparten esta filosofía. “Generar un buen ambiente organizacional –dice Úrsula Gutiérrez Mur, directora de RR.HH. del Mariott – es tan crucial para nosotros como elevar las ventas, las utilidades o la participación de mercado.” Por su parte, María Teresa Ávila, gerente de RR.HH. de Sun, señala que la firma fomenta el compromiso de los empleados alentándolos a cuestionar las estrategias con las que no están de acuerdo. “Sentirse parte de los resultados hace que el equipo trabaje en la misma dirección.” Ávila añade que este año se han impuesto una gran meta: “Apuntamos a que, en una época signada por las fusiones y adquisiciones, la incertidumbre y la movilidad laboral, nuestros empleados se comprometan con las prácticas que agregan valor, al punto que se conviertan en agentes del cambio en el mercado”.

Transmitir es entusiasmo es algo que también pretende el Banco Santander Rió de Argentina. Para ello diseñó, junto con la Universidad de San Andrés, el Programa Ejecutivo sobre Desafíos Estratégicos en la Gestión de Personas, dirigido a los profesionales de recursos humanos. Luis Aragón, gerente de Gestión y Desarrollo de Personas de la entidad, lo explica, así: “Nuestro objetivo es crear una masa crítica de gente interesada en generar mejores ambientes de trabajo”. En este contexto, la fórmula de marketing “Santander eres tú” no es sólo un eslogan. Este programa dirigido a los empleados resalta, entre otras coas, la idea que el colega es un cliente. “Tratamos de ver a cada colaborador como un cliente, intentamos ayudarlo y diseñamos experiencias que generen un ambiente en el cual se sienta a gusto y haga que nos siga eligiendo para dar lo mejor sí”, concluye.

Innovación, denominador común
La colombiana Colcafé es una empresa que ha sabido despertar la creatividad de su gente. La firma – e el puesto número 20 del ranking- pertenece al Grupo Nacional de Chocolates, es líder en Colombia y hace casi 50 años que opera en el mercado internacional. Según su presidente, Jorge Eusebio Arango, y su gerente de Gestión Humna, Julio César Martínez, el liderazgo de la compañía se debe a que propicia un ambiente laboral informal y alegra, lo que fomenta la innovación.

“Alentamos a nuestros líderes de procesos a que den menos órdenes y sean más compañeros y asesores”, indican.

Colcafé espera que sus empleados propongan innovaciones relacionadas con sus actividades cotidianas, la tecnología o los equipos que usan. La idea es transformar esa creatividad en una ventaja competitiva. Con su estrategia Imagix, Colcafé ya produjo una revolución creativa: en los últimos cinco años, los empleados presentaron más de 3,000 ideas, de las cuales se concretaron 786.

La firma argentina de servicios financieros Tarjeta Naranja también alienta la innovación aplicada a la mejora continua. María Eugenia Patiño, gerente de RR. HH., recalca que el compromiso de su equipo es producto de la responsabilidad asumida por la conducción de fomentar una cultura participativa. De hecho, este año Tarjeta Naranja fue finalista de uno de los diversos premios especiales otorgados por GPTW a las “prácticas extraordinarias centradas en las personas”. Un ejemplo de ellas es el programa Evaluación democrática, herramienta que la compañía pone en manos de sus colaboradores para que evalúen a los gerentes.

En las mejores empresas para trabajar, RR.HH. es un socio estratégico y un mentor del cambio. Telefónica Movistar de Uruguay es parte del ranking elaborado por GPTW desde 2008 y, de acuerdo con el ejecutivo Germán Cordovés, líder del área de RR.HH. y Jurídica de la firma, esto se debe a que la gestión del departamento es un pilar estratégico para cumplir las metas de negocios. “Los modelos que fueron exitosos en el pasado pueden no serlo más. Debido a los cambios tecnológicos, este año hemos revisado los perfiles de nuestros profesionales para asegurarnos que sean los adecuados para el éxito”, dice Cordovés.

Kimberly-Clark Brasil e Interseguro de Perú eligieron reestructurarse a partir de la gestión de RR.HH., y hoy disfrutan de un liderazgo que les permitió capitalizar el gran crecimiento que experimentan sus mercados locales.

Ocho años atrás, un cambio de management en Kimberly-Clark llevó a la empresa a redefinir su visión. Como consecuencia, se definió que las metas organizacionales que objetivos de RR.HH. irían de la mano. En este sentido, Fernanda Ribeiro Abrantes, gerente de Gestión de Talento de la firma de artículos personales y para el hogar, explica que “a partir del cambio hemos crecido 250% en el último lustro”.

Claudia Valdivia, gerente de Finanzas y Desarrollo humano de Interseguro, indica que 2010 se han convertido en un excelente año para Perú gracias al aumento de la inversión privada. Esto se tradujo en un gran desafío para su función en términos de la atracción y retención de talentos, un área en la que la empresa viene trabajando desde 200, cuando decidió reinventarse a sí mismo con la aspiración se der la mejor empresa de seguros de su país.

Su colega Mercedes Bernard, manager de RR.HH. de la filial peruana de British American Tobacco, Leandro Pérez, director de RR.HH. de la filial argentina de la productora de semillas Syngenta, y la ejecutiva Alessandra Zaccheu, directora de RR.HH. y Servicios Corporativos de Monsanto Brasil, comparten la visión de Valladares. Los tres coinciden en que el mayor desafío de su área en 2010 será construir una sólida estrategia para identificar y retener talentos que sostengan los procesos locales de desarrollo y sucesión.

Unidos por la cultura
Un ambiente familiar, en el que no sólo se comparten los éxitos sino también os momentos difíciles, es el resultado de la gestión “basada en la intuición” del laboratorio clínico Sabin, de Brasil. Esta “camaradería” del liderazgo comunica un mensaje importante a los empleados: “Compartimos un sueño común”. Para rubricarlo, hace más de siete años que las expertas Janete Vaz y Sandra Costa, directora ejecutiva y directora técnica de Sabin, respectivamente, decidieron certificar los procesos de gestión de personas con el estándar SA 8000 de responsabilidad social.

Cisco de Brasil también apostó al diseño de procesos sustentables para fortalecer una cultura extendida e inclusiva, explica su presidente, Rodrigo Abre. Y Alvaro Moré, presidente de Young & Rubicam Uruguay, agrega que una cultura con valores sólidos es la clave para el triunfo de las corporaciones que operan en distinto países.

Finalmente, Juan Pablo Borja, líder de la filial ecuatoriana de la empresa peruana de seguridad Asevig advierte que la única desventaja potencial que percibe para las firmas regionales frente a las multinacionales, es que si las primeras fallaran en mantener la confianza de sus empleados, la mayor experiencia y las mejores prácticas a las que acceden las grandes corporaciones podrían dejarlas atrás.

Fuente: Gestión de Negocios, p. 102-104
Publicada: Junio-Julio 2010

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