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Motivar a la gente es más que pagarle bien

Bancos y otras entidades vienen recortando programas de incentivos pecuniarios. Pero pocas han apelado a otras formas de atraer o conservar talento, algo que debieran estar haciendo. Varios estudios, en efecto, han concluido que, para quienes ya tienen sueldos adecuados, ciertos estímulos no financieros funcionan mejor.

Con frecuencia, las recompensas en dinero generan desbordes de energía a corto plazo, que suelen acarrear consecuencias tan dañinas como involuntarias. En rigor, la crisis sistémica de 2007/9, con su obsesión por podar costos o arbitrar entre desempeño de corto y largo plazo, brinda a los altos mandos una gran oportunidad de reevaluar la combinación de estímulos pecuniarios y de otros tipos.

Una reciente encuesta del McKinsey quarterly pone en evidencia ese hecho Los consultados subrayan tres motivaciones no remuneratorias (consideración superior, asignación de proyectos relevantes, labor en equipo) como incentivos tanto o más eficaces que las tres máximas motivaciones financieras. A saber, bonificaciones en efectivo, aumento del sueldo básico y opciones accionarias.

Las remuneraciones como estímulo dominante están en cuestión debido a la baja de ingresos en el sector privado, la depresión bursátil, el escrutinio de reguladores y la resistencia de accionistas o la opinión pública. Las entrevistas con gerentes de recursos humanos indican que muchas empresas han recortado remuneraciones 15% o más durante el año pasado.

Por otra parte, la motivación directa del personal merma en el mundo desarrollado, señalan esas mismas fuentes, precisamente cuando la actividad privada precisa ejecutivos deseosos de superar expectativas. Al mismo tiempo, las organizaciones deben retener talentos aun durante lapsos de despidos desmoralizantes. A menudo, los mejores son los primeros en irse, por lo cual una gestión de RR.HH sólida es clave para incorporar reemplazantes lo antes posible.

No obstante, mientras 70% de bancos y empresas han reducido programas de recompensas durante 2009 o lo harán este año, relativamente pocos han ido más allá de la mera gestión de costos. Al respecto, dos tercios de ejecutivos sondeados citan ese aspecto como una de tres razonen de cambio, en tanto 27% se hicieron para elevar motivación y apenas 9% para atraer personal de calidad. En lo geográfico, 45% de países en desarrollo citan los estímulos individuales como razón clave para modificar esquemas. Ello contrasta con sólo 19% en Estados Unidos y Europa occidental, puntos axiales de la crisis sistémica.

Si bien, en general, el uso de incentivos pecuniarios cedió en los últimos catorce meses, una cantidad de compañías también recortó el empleo de estímulos no financieros. Por otro lado, 13% de la muestra señala que los jefes ya no elogian tanto a sus subordinados, 20% ve menos oportunidades de manejar equipos de trabajo y 26% se queja de que sus superiores le prestan menos atención.

¿Por qué las organizaciones no apelan más a motivaciones no ligadas a costos, en momentos cuando escasea efectivo? Una razón podría ser que muchos cuadros jerárquicos no cuestionan la sapiencia convencional y creen que lo que cuenta es el dinero. Por ende, insisten en las bonificaciones como estímulo dominante.

Otra causa probablemente sea que los incentivos no pecuniarios suelen requerir más tiempo y esfuerzos a los altos mandos. Un gerente de RR.HH británico alude a un hábito conexo: esconderse en la oficina, reflejando incertidumbres sobre la situación y falta de ideas. Este déficit de interacción entre managers y sus equipos crea vacíos muy perjudiciales y deteriora la moral de la gente.

Los tres máximos incentivos no pecuniarios más frecuentes dan idea de dónde deben enfocarse los ejecutivos superiores Por ejemplo, varios gerentes de RR.HH subrayan la importancia de retener talento. Con el retorno de rentabilidad en diversos países y sectores, McKinsey vislumbra síntomas de que vuelven las bonificaciones, aunque moderadas. Si bien son relevantes como recurso, empresas y bancos debieran aprender las lecciones de la crisis y replantearse con amplitud las motivaciones no financieras.

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