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Menos mujeres en la cima, pero hay empresas con políticas positivas

Sin duda, en las economías centrales se ha progresado mucho en materia de trabajo femenino durante las últimas décadas. No obstante, sigue siendo verdad que, cuanto más arriba se sube en la escala jerárquica, menor es la proporción de mujeres.

Sin embargo, hay empresas que han logrado aumentar sin problemas la toma, la promoción y la retención de ejecutivas.

Una serie de investigaciones y sondeos señala que la discriminación por género suele tener implicaciones negativas para el desempeño de una empresa. Al respecto, “varias firmas están adoptando medidas para mejorar la paridad laboral”. Así sostienen Georges Desvaux y Mary Meaney, de McKinsey, al iniciar un informe que sintetiza cuatro años de indagaciones.

Las iniciativas básicas incluyen esfuerzos para asegurar que las políticas de recursos humanos no discriminen inadvertidamente contra ellas o el trabajo de medio tiempo. Entre otras cosas, alentar redes de tutelaje, establecer (y monitorear consistentemente en nivel superior) metas de diversidad o de equilibrio trabajo-hogar. Cambios de ese tipo tienen un precio, claro, pero producirlos comporta ventajas para el negocio, más allá de la imagen, que muestra a una compañía socialmente adelantada.

Investigaciones en la Unión Europea y Estados Unidos revelan, por ejemplo, que empresas con varias ejecutivas superiores tienden a desempeñarse mejor en materia financiera. Contratar y retener mujeres en todos los niveles, de paso, incrementa las reservas de talento en tiempos cuando surge déficit de oferta en diversos sectores.

¿Por qué ellas?

Pocas mujeres llegan a ejecutivas. En EE.UU. representan apenas 11% en cuerpos de conducción como directorios o comités supervisores. En esto coinciden, con variantes, casi todos los trabajos sobre el tema.

Siguiendo con la mayor economía mundial, casi un tercio de las 1.500 compañías de primera línea no tenían en 2008 siquiera una sola mujer en elencos jerárquicos. Así han descubierto las universidades de Columbia y Maryland. Las cosas marchan peor en otras partes del mundo. En Surcorea, por ejemplo, 74% de firmas encuestadas en 2008 carece de ejecutivas superiores. Los autores, empero, creen que semejante disparidad no soportará el paso del tiempo y no sólo por ser injusta.

Hasta la recesión occidental y la consiguiente crisis financiera (2007/9), algunos países y regiones mostraban déficit de talentos y profesionales en todos los niveles. A medida como se deje atrás el fenómeno, las brechas entre oferta y demanda laboral reaparecerán y se ampliarán.

Hacia 2040, en la UE faltarán 24 millones de trabajadores de quince a 65 años. Aumentar la proporción de mujeres en las plantillas respecto de los varones podría achicar la brecha a tres millones.

En EE.UU., el paulatino retiro de los nacidos desde 1945 probablemente implique que las empresas pierdan alto número de personal jerárquico en un lapso relativamente corto. Alrededor de 20% de población activa (con dieciséis años o más) habrá cumplido 60/65 años en 2010/15. En tanto, el desempleo a picos de 10%, por falta de demanda, será temporario.

Al margen de la crisis 2007/9, los desajustes entre empleo y preparación también pueden causar déficit en mano de obra. En Gran Bretaña, los sectores dominados por hombres, con déficit de oferta laboral, abarcan técnica, ingeniería, tecnología informática, ciencias y otros rubros especializados. No obstante, 70% de mujeres con grados o calificaciones en esa gama no trabaja en esos campos, excepto en entes estatales.

Aparte de permitir al sector privado cubrir déficit de personal, la diversidad de género puede atraer y retener gente capaz de cumplir otras necesidades de los negocios. Un estudio de la Comisión Europea (Bruselas) señala que 58% de empresas con programas pro diversidad de género declaró haber logrado mayor productividad, como resultado de motivar mejor a las empleadas. Entretanto, 62% de la muestra atrajo y retuvo mujeres altamente calificadas.

Desempeño

En los últimos años hasta 2007, McKinsey realizó detalladas investigaciones sobre los nexos entre desempeño organizacional/financiero y cantidad de ejecutivas en las compañías analizadas. Esos trabajos demostraron que, en primer lugar, las firmas con las mejores calificaciones en nueve aspectos relevantes –desde dirección o liderazgo hasta motivación o diversidad- tenían más posibilidades de elevar márgenes operativos que el resto de su sector.

En segundo término, entre compañías que dan datos sobre género de mandos superiores, las que tienen tres o más mujeres en altos cargos obtuvieron mejor puntaje en los nueve criterios organizacionales aplicados.

Estos factores sugieren que las sociedades con mayor cantidad de mujeres en altos mandos son, también, las de mejores resultados en lo operativo y financiero. Si bien los análisis no establecen vínculos causales, otras investigaciones dan nuevos argumentos en favor de la diversidad de género en las cúpulas empresarias.

En rigor, sondeos hechos por las escuelas universitarias de negocios (Columbia, Maryland) coinciden en ese punto. Empleando datos sobre mil firmas norteamericanas, de 1992 a 2006, Cristián Deszö y David Gaddis Ross demuestran “la fuerte asociación positiva entre retornos sobre activos/capital y participación femenina en la alta gerencia de una empresa”. Ambos hallaron “por lo menos evidencias indicativas de que una mayor presencia ejecutiva de mujeres genera mejor desempeño y no es su resultado”.

¿Qué hacer?

Algunas compañías han conseguido incorporar, ascender y retener más personal femenino que otras, Las investigaciones de McKinsey y otras instancias sugieren que existen ciertas medidas claves adecuadas a esos propósitos.

Hay que repensar el área de RR.HH. Ciertas políticas pueden, involuntariamente, desalentar mujeres. Por ejemplo, los procesos internos para ubicar gente de alto potencial suelen centrarse en gerentes que tienen 28 a 35 años. Ampliar el parámetro para incluir más años de labor contando licencias por maternidad, que pueden alcanzar dos años en la UE- asegurará que los procedimientos de evaluación no excluyan mujeres ni las discriminen.

Algunas organizaciones, como JPMorgan Chase, adiestran reclutadores y gerentes operativos para percibir la importancia de la diversidad de género y detectar prejuicios sexistas que afectan sus decisiones. Junto con una superioridad comprometida a retener y promover mujeres, este sistema ha dado excelentes resultados. En 2008, pese a la crisis, JPMCh tenía 48% de mujeres en sus elencos ejecutivos y 27% en los de mayor jerarquía, contra 19% en ambas categorías hacia 1996.

Tutelaje. Preparar programas de adiestramiento y tutelaje en red ha probado ser bastante exitoso en cuanto a ayudar a que las ejecutivas salgan adelante. Por ejemplo, alentarlas a mejorar posiciones en la compañía, sin arredrarse

Una investigación interna de Hewlett-Packard, reveló que las mujeres solicitan puestos sólo si creen satisfacer 100% de las condiciones requeridas. Por el contrario, a los varones les basta suponer que cumplen con 60%. Por lo mismo, Lloyd’s encontró que, si bien ellas tenían 8% más probabilidades de satisfacer o superar expectativas, ni siquiera se presentaban al certamen.

Antes estas cosas, los altos mandos tienen la obligación de motivar a mujeres de talento para que asciendan en una estructura. Eso presupone adiestrarlas y, por otra parte, desarrollar planes de sucesión o reemplazo que las incluyan.

En el banco británico la receta funcionó. En dos décadas, las ejecutivas pasaron de 15 a 39% en el elenco gerencial. Mientras, la presencia femenina en estratos superiores subió de 9 a 21%. La entidad cuenta con cuatro mujeres sobre un total de nueve miembros en la junta supervisora.

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