RSE

La complicada relación entre el CFO y la sustentabilidad

Por: María José Evia Herrero

Los CFOs (o Gerentes Financieros) suelen ser los últimos ejecutivos en convencerse de la importancia de la sustentabilidad para la compañía, pero es posible que esta tendencia cambie muy pronto. Aún más que para un CEO, los números y las proyecciones de crecimiento son lo más importante para el encargado de finanzas, y la sustentabilidad ya se perfila como una opción rentable, hasta para los ejecutivos más conservadores.

Según un reporte de Accounting for Sustainability , una iniciativa del Príncipe Carlos de Inglaterra, uno de los obstáculos es que muchas veces la información ética, social y de gobernanza se queda al nivel de los equipos de sustentabilidad o RSC, y nunca llega al Consejo de las empresas. Esto coincide con los resultados de un estudio de Deloitte, en el que solo 125 de 250 CFOs consultados consideraron tener “excelente” información sobre la agenda sustentable de sus empresas.

Por otro lado, este mismo estudio de Deloitte reportó un creciente interés por el tema, ya que el 49% de los entrevistados consideraron que la sustentabilidad es un elemento clave para el desempeño financiero, mientras que el 56% afirma estar en el proceso de implementar transformaciones organizacionales en rubros como agua o energía, o tener planes para hacerlo en los próximos dos años.

Está claro que todavía falta mucho por hacer, y el reporte de Accounting for Sustainability identificó 5 activadores de cambio:

1. Demostrar la justificación económica– articular mejor las razones para incorporar factores sustentables y ambientales en la toma de decisiones, para asegurar que las organizaciones estén conscientes de los riesgos que deben mitigarse y las oportunidades a corto, mediano y largo plazo.

2. Hablar en el lenguaje correcto- desarrollar narrativas que estén en línea con las necesidades y el lenguaje de negocios. Éstas tienen que enfocarse en un sector nivel oranizacional de entendimiento comercial.

3. Desarrollar información más robusta– trabajar en colaboraciones existentes para desarrollar metodologías conjuntas que valoren impactos sociales y ambientales en términos financieros que tengan vínculos con los objetivos estratégicos y con la situación financiera en general, ya sea directamente o por medio del impacto en la reputación. Trabajar con otros para desarrollar más herramientas que puedan incorporar futuros riesgos y oportunidades en los procesos de decisión.

4. Salvar la distancia en conocimientos– reconocer y abordar la necesidad para expandir las habilidades a nivel del Consejo y dentro de las áreas de contabilidad y finanzas.

5. Crear y habilitar ambiente– alinear incentivos de negocios con estrategias e infraestructura nacional y global.

Fuentes:
Taiga Company
Deloitte’s Sustainable Business Blog
CSR Wire
Accounting for Sustainability

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ExpokNews

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