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Cómo lograr una contratación libre de sesgos

Cómo lograr una contratación libre de sesgos

Las empresas culpan a los reclutadores o incluso a un grupo de candidatos poco cualificados porque carecen de una contratación libre de sesgos. ¿Será su responsabilidad?

Hablemos de contratación libre de sesgos. Cuando las empresas dicen que les gustaría tomar medidas para hacer frente a los prejuicios inconscientes en el trabajo, normalmente se refieren a su proceso de reclutamiento y contratación.

De acuerdo con Fast Company los reclutadores y los profesionales de la adquisición de talento se llevan la peor parte cuando se trata de aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Se ha hablado con directores generales, directores de adquisición de talento, profesionales de recursos humanos, así como con reclutadores y directores de contratación individuales, y lo que se ha encontrado es:

Una desconexión entre el objetivo de lograr la diversidad y el plan para conseguirlo.

Existe la idea errónea de que si una empresa no tiene una población de empleados diversa, es porque los reclutadores no han podido identificar talentos diversos. Los directivos de las empresas se apresuran a culpar a los reclutadores o a las propias personas con diversidad, diciendo que no están suficientemente cualificadas para presentarse. Pero… ¿qué es lo que realmente está pasando?

El candidato más cualificado puede no ser el más adecuado: contratación libre de sesgos

Es habitual escuchar a los responsables de la contratación afirmar que simplemente quieren contratar a la persona más cualificada para el puesto. Esta afirmación, a primera vista, parece tan inocente y objetiva. ¿Quién no quiere contratar a la persona más cualificada para el puesto? Sin embargo, esto presupone una serie de cosas.

Cómo lograr una contratación libre de sesgos

  • En primer lugar, se dice que se quiere contratar a la persona más cualificada para el puesto, pero se contrata sistemáticamente a un hombre blanco en cada ocasión. Esto implica que realmente se cree que cada vez, en cada caso, para cada puesto de trabajo, un hombre blanco ha sido el mejor y más cualificado candidato. Haz una pausa y relee esta última frase. Reflexiona sobre ella un momento y luego responde si sigues creyendo que no hay prejuicios en tu proceso de reclutamiento y contratación.
  • En segundo lugar, nunca suele haber una sola persona más cualificada para el puesto. Suele haber varias personas altamente cualificadas que podrían hacer el trabajo muy bien. La forma de decidir entre esos candidatos altamente cualificados es otro punto en el que el sesgo inconsciente es evidente. Se deben analizar algunas de las formas más prevalentes y generalizadas de sesgo, como el sesgo de afinidad, el pensamiento de grupo, el sesgo de percepción, el efecto halo, el sesgo de confirmación y el sesgo de género.
  • En tercer lugar, el mero hecho de trabajar duro y seguir las reglas te asegura salir adelante. Hay que desmontar este argumento de la meritocracia. Existe un sesgo hacia la contratación de graduados de las escuelas de la Ivy League, y en el ámbito jurídico esta práctica es especialmente destacada.

Para conseguir el mejor trabajo en el bufete de abogados mejor pagado, hay que graduarse entre el 10% de los mejores de la clase y asistir a una de las mejores escuelas. En una meritocracia, todo el mundo es evaluado por sus méritos. Sin embargo, esto es defectuoso porque para que una meritocracia funcione, todo el mundo tiene que ser objetivo y sin prejuicios de ningún tipo.

contratación libre de sesgos

Un profesor de la Sloan School of Management del MIT estudió cómo funcionan realmente la meritocracia y las prácticas de RRHH en el lugar de trabajo.

En un estudio realizado sobre 9,000 empleados, se reveló que, a pesar de afirmar que “el rendimiento es la base principal de todos los aumentos salariales”, en realidad, las mujeres y las minorías infrarrepresentadas tenían que trabajar más y alcanzar mayores puntuaciones de rendimiento para recibir los mismos aumentos salariales que los hombres blancos.

Establecer objetivos equivale a responsabilidad

El plan para lograr la diversidad tiene que incluir objetivos. La mayoría de los directivos de las empresas no quieren establecer objetivos o ser muy específicos sobre cómo van a aumentar la diversidad porque ser específicos crea responsabilidad. La responsabilidad requiere acción y la acción requiere liderazgo.

La necesidad de ser específico

¿Cuándo fue la última vez que lograste algo pero no fuiste específico sobre cómo ibas a hacerlo? La respuesta a esta pregunta es nunca. Nunca, en la historia del “hacer”, has pensado en una tarea y ésta se ha realizado mágicamente por sí sola.

La principal excusa que utilizan los líderes para no ser específicos es que la especificidad equivale a las cuotas. Sin embargo, en contra de la creencia popular, las personas de color quieren ser reconocidas y contratadas por sus habilidades y capacidades, como todo el mundo.

Las cuotas no son del agrado de las personas de color porque nadie quiere trabajar para una empresa a la que se le obliga a contratar.

El plan para conseguir la diversidad tiene que ser específico porque la diversidad cuenta con las personas. Los números son siempre específicos, y hay que conocer la demografía de la empresa para diseñar un plan sobre cómo se va a cambiar. Eso no significa que vaya a hacer un edicto de que debe contratar a 20 mujeres en los próximos dos meses.

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Empero, puedes poner en marcha un proceso para aumentar el número de mujeres en tu cartera de proyectos analizando la eficacia de las fuentes que utilizas para contratar a mujeres, mejorando el marketing de la marca que utiliza para atraer a las mujeres a su empresa y comprendiendo la composición demográfica de la comunidad circundante donde estas mujeres acabarán trabajando.

Vigilar la falta de aceptación

El sesgo inconsciente en el proceso de contratación se manifiesta en la falta de aceptación por parte de los líderes. No hay alineación con la creación de un proceso para aumentar la diversidad porque muchos líderes no están seguros de que puedan tener éxito debido a sus prejuicios y a su creencia en la narrativa de que no hay personas diversas altamente cualificadas.

Esto se ve agravado por su creencia de que el reclutamiento de la diversidad es innecesario porque si simplemente se contrata a la mejor persona, los candidatos diversos cualificados subirán automáticamente a la cima si son los más cualificados.

Por último, muchos líderes no quieren tomar ninguna medida. Solo quieren hablar sobre el tema y aparentar que planean hacer algo al respecto, pero siguen con lo de siempre porque disfrutan del statu quo, y les está funcionando.

En 2017, cuando Google anunció que iba a lanzar Google for Jobs, su razonamiento fue que el problema es que la gente no puede encontrar trabajo. Lo que se ha visto —y lo que saben los profesionistas de color— es que el problema no es encontrar un trabajo; el problema es ser contratado.

Acerca del autor

Corinna Acosta

Comunicóloga, Mercadóloga y Especialista en Marcas Humanas. Colabora en este espacio desde 2012.

Generadora de estrategias y contenidos digitales. Defensora de la comunicación corporativa con enfoque humano. @coryacr en Twitter.

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