Durante décadas, el liderazgo empresarial se ha basado en la planeación estratégica, el control de operaciones y la capacidad de responder a los cambios del mercado. Sin embargo, la transformación simultánea de los sistemas energéticos, tecnológicos, económicos, ambientales y sociales está poniendo a prueba estos modelos. Las empresas ya no enfrentan cambios aislados, sino transformaciones interconectadas que modifican sus condiciones de operación y sus perspectivas de crecimiento.
Ante este escenario, el desafío no consiste únicamente en adaptarse, sino en reconocer hacia dónde evolucionan los sistemas y cómo las organizaciones pueden influir en esa dirección. De esta necesidad surge el Liderazgo Estratégico para la Transición, una disciplina que busca desarrollar el juicio estratégico, la percepción sistémica y las capacidades humanas necesarias para identificar oportunidades emergentes y construir trayectorias viables en entornos de cambio continuo.
¿Por qué la transición sistémica está redefiniendo el liderazgo empresarial?
De acuerdo con un artículo de Sustainable Brands, la transición sistémica es un proceso en el que varios sistemas —económicos, tecnológicos, ambientales, energéticos, geopolíticos y sociales— se transforman simultáneamente y modifican las condiciones en las que operan las organizaciones. A diferencia de los cambios graduales, estas transformaciones generan interdependencias que requieren nuevas formas de análisis y toma de decisiones.
Algunos ejemplos son la expansión de las energías renovables, el crecimiento de la inteligencia artificial (IA), la inestabilidad geopolítica y las crecientes presiones sobre los recursos naturales. Estos fenómenos no ocurren de manera independiente: la digitalización incrementa la demanda energética, mientras que la transición energética modifica las decisiones de inversión y las prioridades de infraestructura.
La magnitud de este proceso también se refleja en la distribución del capital. De acuerdo con la Agencia Internacional de Energía (AIE), la inversión mundial en energías limpias alcanza aproximadamente 2.2 billones de dólares anuales, frente a 1.1 billones destinados a los combustibles fósiles. Esto significa que alrededor de dos tercios de la inversión energética monitoreada por el organismo se dirige a alternativas de bajas emisiones y tecnologías relacionadas.
Para las empresas, estos cambios representan tanto riesgos como oportunidades. La cuestión central es si cuentan con las capacidades necesarias para comprender las nuevas condiciones del mercado y tomar decisiones estratégicas en escenarios que no siguen una trayectoria lineal.
Del liderazgo estratégico al liderazgo de transición
El liderazgo estratégico tradicional se ha concentrado en establecer objetivos, definir planes y supervisar su ejecución. Sin embargo, cuando las condiciones externas cambian constantemente, estas funciones necesitan complementarse con la capacidad de transformar la organización mientras se desarrolla la estrategia.
El Liderazgo Estratégico para la Transición propone precisamente esta evolución: pasar de establecer una dirección a desarrollar la capacidad colectiva para avanzar hacia ella e influir activamente en las transformaciones del entorno.
Este modelo requiere integrar cuatro capacidades fundamentales:
- Cognición sistémica y sintética: conectar información y señales provenientes de distintos sectores para comprender sus interdependencias.
- Gobernanza humana: fortalecer el diálogo, la colaboración y la calidad de las decisiones.
- Autonomía organizacional: distribuir la capacidad de actuar y tomar decisiones en distintos niveles.
- Capacidad de transición: incorporar el aprendizaje y la adaptación continua en las operaciones de la organización.
La diferencia es que la transición deja de entenderse como un proyecto temporal y se incorpora como una disciplina permanente. Esto implica desarrollar estructuras capaces de aprender, revisar sus decisiones y mantener una dirección coherente ante nuevas condiciones.
La autonomía organizacional: distribuir la capacidad de actuar
Cuando aumenta la incertidumbre, esperar instrucciones desde los niveles directivos puede convertirse en un obstáculo. En las organizaciones acostumbradas a concentrar las decisiones, la complejidad suele generar parálisis: los líderes buscan respuestas definitivas, los equipos esperan indicaciones y las iniciativas pierden impulso.
Frente a este escenario, el liderazgo de transición propone distribuir la capacidad de actuar. Los colaboradores deben poder tomar decisiones dentro de sus responsabilidades, cuestionar procesos y contribuir a encontrar soluciones. El papel de los directivos consiste en crear las condiciones para que esa participación ocurra, en lugar de intentar controlar cada resultado.
Este cambio también exige atender las barreras humanas que dificultan la colaboración. El miedo a equivocarse, el ego y las disputas internas pueden limitar la participación. Por ello, transformar una organización no solo implica modificar sus estructuras, sino construir una cultura en la que las personas puedan asumir responsabilidades y contribuir al propósito colectivo.
¿Está preparada la gobernanza corporativa para la transición?
La gobernanza corporativa enfrenta una brecha entre las responsabilidades que se le exigen y las capacidades que realmente tiene para responder. Una investigación del Corporate Governance Institute, basada en una encuesta a 500 integrantes de consejos de administración de empresas del Reino Unido e Irlanda, encontró que 85% confía en su consejo en términos generales, pero solo 35% se siente muy seguro al abordar cuestiones específicas de gobernanza y cumplimiento.
Otros resultados refuerzan esta preocupación: 86% de los consejeros considera que su organización debe hacer más para atender sus debilidades de gobernanza, 41% de los consejos carece de un marco formal de supervisión ESG y 85% identifica la formación inadecuada como una de las principales causas de los fallos en esta materia. Por su parte, una investigación de INSEAD señala que solo 29% de los directores se siente plenamente capacitado para cuestionar a la gerencia sobre la ejecución de la sostenibilidad.
Estos datos muestran que contar con estructuras de supervisión no garantiza tener las herramientas para comprender y gestionar riesgos sistémicos. Por eso, la gobernanza necesita evolucionar: pasar del cumplimiento como objetivo principal a una práctica basada también en la curiosidad, el diálogo y la conexión entre áreas.
Entre los cambios que plantea este enfoque destacan:
- De cumplimiento a curiosidad.
- De supervisión a diálogo.
- De control a conexión.
- De fragmentación a coherencia.
La calidad de las conversaciones dentro de los consejos y equipos directivos adquiere así un papel fundamental para identificar riesgos, cuestionar supuestos y orientar las decisiones.
¿Cómo desarrollar capacidades de transición dentro de las empresas?
Una de las propuestas para trasladar este enfoque a la operación cotidiana es conformar equipos de transición. Se trata de grupos interdisciplinarios y transjerárquicos, integrados por personas con capacidad de influir en distintas áreas y niveles de la organización.
Su función consiste en identificar restricciones, activar oportunidades y superar las barreras que impiden avanzar hacia nuevas formas de operar. No se limitan a ejecutar proyectos: buscan conectar áreas, reducir silos y movilizar a la organización hacia una transformación coordinada.
Un ejemplo de los desafíos que estos equipos pueden abordar está en la convergencia entre inteligencia artificial, energía, agua e infraestructura urbana. La expansión de los centros de datos incrementa la demanda de electricidad y refrigeración, al tiempo que plantea nuevas exigencias sobre la disponibilidad de agua, la planeación territorial y la relación con las comunidades.
Esta interdependencia ya está presente en las conversaciones internacionales sobre infraestructura y sostenibilidad. Más de 1,700 centros de datos se encuentran distribuidos en ciudades de la red C40 y se prevé que su desarrollo crezca más de 40% en 50 de ellas. Además, 41 alcaldes, que representan a más de 90 millones de personas, se han sumado al Pacto Mundial de Centros de Datos Urbanos, destacando preocupaciones relacionadas con la demanda energética, el acceso al agua, el uso del suelo y la calidad de vida.
La convergencia de estos factores también genera oportunidades de negocio. Ecolab ofrece un ejemplo con su adquisición de CoolIT Systems en 2026, por aproximadamente 4,750 millones de dólares. La operación amplía su participación en soluciones de refrigeración líquida para centros de datos y conecta su experiencia en gestión del agua con las nuevas necesidades de infraestructura tecnológica.
El caso ilustra cómo reconocer las relaciones entre sectores permite identificar nuevos espacios de crecimiento y posicionar a una empresa en mercados emergentes. La oportunidad no está únicamente en desarrollar una tecnología, sino en comprender cómo las necesidades de distintos sistemas se conectan y generan nuevas demandas.
La capacidad humana: el factor que puede limitar la transición
La tecnología y la estrategia no son suficientes para transformar una organización si las personas no desarrollan las capacidades necesarias para trabajar en escenarios complejos. Un estudio de Potential Project encontró que 80% de los líderes considera que la inteligencia artificial es esencial para mejorar la eficacia, pero solo 8% se siente preparado para aprovecharla.
Esta diferencia evidencia que incorporar nuevas herramientas no significa necesariamente contar con las habilidades para utilizarlas de manera efectiva. Entre las capacidades humanas relevantes destacan la conciencia, la sabiduría, la compasión y la madurez emocional.
También resulta fundamental la seguridad psicológica, entendida no como la ausencia de desacuerdos, sino como la posibilidad de expresar ideas, cuestionar decisiones y aprender colectivamente sin que el miedo a las consecuencias impida participar.
En una conversación durante el Foro Global Peter Drucker, Amy Edmondson resumió este desafío al señalar que, ante la incertidumbre, el instinto lleva a las personas a retraerse, precisamente cuando más necesitan hablar y aprender juntas. Para los líderes, esto implica escuchar perspectivas distintas, fomentar la participación y responder a los cuestionamientos con apertura.
La madurez emocional también influye en la capacidad de sostener los procesos de transformación. Cuando existe responsabilidad y disposición para aprender, las organizaciones pueden gestionar mejor los desacuerdos y mantener la colaboración bajo presión. El compromiso, además, depende de que las personas encuentren propósito, oportunidades de crecimiento y sentido de pertenencia, más allá de la compensación económica.
Liderar para dar forma al futuro
La transición sistémica está cuestionando la suficiencia de los modelos tradicionales de dirección. En este escenario, el liderazgo empresarial necesita ir más allá de administrar recursos, anticipar riesgos y ejecutar planes. Requiere interpretar realidades cambiantes, conectar perspectivas, distribuir la capacidad de decisión y reconocer oportunidades donde otros solo identifican incertidumbre.
El Liderazgo Estratégico para la Transición plantea esta evolución mediante la integración del juicio estratégico, la percepción sistémica y la capacidad de acción. Su objetivo es que las organizaciones no se limiten a reaccionar ante los cambios, sino que puedan influir en las trayectorias de los sistemas de los que forman parte. Porque el reto ya no es predecir con exactitud qué sucederá, sino construir organizaciones capaces de aprender y avanzar mientras el futuro toma forma.
