En 2026, el rol del director o directora de sostenibilidad (CSOlíderes de sostenibilidad en 2026, por sus siglas en inglés) atraviesa uno de sus momentos más complejos desde que la función se institucionalizó en las empresas. Lo que alguna vez fue una posición en expansión, impulsada por la urgencia climática y el auge de los criterios ESG, hoy se percibe como un puesto frágil, sometido a reestructuraciones, presiones presupuestarias y un escrutinio político creciente dentro de las organizaciones.

En este contexto, los líderes de sostenibilidad en 2026 no solo deben responder a métricas ambientales o a exigencias regulatorias cada vez más sofisticadas, sino también justificar su existencia estratégica ante juntas directivas más escépticas y orientadas al corto plazo. Por ello, a continuación te presentamos algunos de los temores más significativos que, de acuerdo con Eco-Business, están inquietando a quienes encabezan la agenda de sostenibilidad corporativa.

Las preocupaciones que inquietan a los líderes de sostenibilidad en 2026

1. La desaparición del puesto de CSO

Una de las preocupaciones más profundas entre los líderes de sostenibilidad en 2026 es la fragilidad estructural del propio cargo. La eliminación del puesto de CSO en empresas como Apple, Nike, HSBC o Swire ha encendido alertas sobre la disposición real de las organizaciones para sostener la agenda de sostenibilidad cuando el contexto económico se vuelve adverso. La ausencia de sucesores en varios de estos casos refuerza la percepción de que la función sigue siendo vista como complementaria, no esencial.

Este escenario genera un efecto dominó dentro de las organizaciones. Cuando la sostenibilidad pierde representación al más alto nivel, también pierde capacidad de influir en decisiones estratégicas, asignación de capital y gestión de riesgos. Para muchos CSO, el temor no es solo perder el puesto, sino que la sostenibilidad quede diluida en estructuras donde pierde prioridad, ambición y rendición de cuentas.

2. Presupuestos cada vez más limitados

La reducción de presupuestos es otra de las grandes tensiones que enfrentan los líderes de sostenibilidad en 2026. Incluso en empresas que mantienen compromisos públicos, los equipos de sostenibilidad reciben menos recursos mientras se les exige cumplir con un volumen creciente de obligaciones regulatorias, reportes y expectativas externas. Esta contradicción convierte el trabajo en un ejercicio de supervivencia operativa.

El riesgo principal de esta presión financiera es que la sostenibilidad se reduzca a cumplimiento mínimo. Sin inversión suficiente en datos, sistemas, capacitación y transformación, la función pierde su capacidad estratégica y se convierte en un área reactiva. Para los CSO, esto no solo limita el impacto, sino que debilita el argumento interno de que la sostenibilidad genera valor real a largo plazo.

3. Retrasos e incertidumbre regulatoria

Los cambios y retrasos en regulaciones clave han generado frustración entre los líderes de sostenibilidad en 2026, especialmente en empresas que invirtieron tiempo y recursos para adelantarse a los marcos normativos. La postergación de directivas como la CSDDD en Europa o la divulgación climática obligatoria en Asia Pacífico ha erosionado la ventaja competitiva de quienes actuaron de forma proactiva.

Esta incertidumbre también complica la narrativa interna. Cuando el entorno regulatorio se vuelve inestable, resulta más difícil justificar inversiones tempranas ante juntas directivas enfocadas en el corto plazo. Aun así, muchos CSO advierten que retroceder sería un error estratégico, ya que los riesgos climáticos, sociales y de biodiversidad siguen materializándose independientemente del ritmo legislativo.

4. Presión para demostrar valor financiero inmediato

Hoy, la sostenibilidad ya no se evalúa solo por su alineación con valores o compromisos a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad en 2026 enfrentan una presión creciente para demostrar retornos financieros tangibles y de corto plazo. Incluso empresas con estrategias climáticas robustas exigen que la función pruebe su contribución directa al EBITDA o a la mitigación de riesgos financieros.

Esta lógica plantea una tensión estructural. La sostenibilidad está diseñada para anticipar impactos sistémicos y prevenir crisis futuras, no para generar resultados trimestrales inmediatos. Cuando se fuerza esta traducción financiera, se corre el riesgo de priorizar acciones de bajo impacto pero fácil medición, en detrimento de transformaciones profundas que requieren tiempo, inversión y compromiso organizacional.

5. Volatilidad del mercado y crisis geopolíticas

La volatilidad económica y geopolítica se ha convertido en un factor permanente para los líderes de sostenibilidad en 2026. Conflictos armados, tensiones comerciales, fenómenos meteorológicos extremos y cambios regulatorios abruptos afectan directamente a las cadenas de suministro globales. En este contexto, mantener planes de sostenibilidad estables resulta cada vez más complejo.

Para sectores intensivos en recursos naturales o con cadenas de valor largas, esta inestabilidad obliga a replantear supuestos básicos del negocio. Los CSO deben gestionar riesgos que escapan al control corporativo, al tiempo que enfrentan expectativas crecientes de resiliencia y continuidad. Esto convierte la sostenibilidad en un ejercicio constante de adaptación bajo presión.

6. El riesgo de perder el rumbo al integrar la sostenibilidad

La integración de la sostenibilidad en todas las áreas del negocio es, en teoría, una señal de madurez organizacional. Sin embargo, muchos líderes de sostenibilidad en 2026 temen que esta descentralización diluya la ambición y la coherencia estratégica. Delegar responsabilidades en finanzas, operaciones o recursos humanos implica confiar en que estos equipos prioricen criterios ESG frente a otras presiones internas.

Sin una gobernanza clara, indicadores comunes y mecanismos de rendición de cuentas, la sostenibilidad corre el riesgo de fragmentarse. Para los CSO, el desafío no es soltar el control, sino asegurarse de que la responsabilidad compartida no se traduzca en falta de liderazgo, pérdida de foco o retrocesos silenciosos en compromisos clave.

7. Incertidumbre sobre el rol del CSO

A medida que las responsabilidades ESG se trasladan hacia áreas como finanzas, riesgos y cumplimiento, muchos CSO se enfrentan a una pregunta incómoda: ¿cuál es ahora mi función real dentro de la organización? Para los líderes de sostenibilidad en 2026, la pérdida de un perímetro claro debilita su autoridad y dificulta su posicionamiento estratégico frente a otros altos ejecutivos.

Este escenario obliga a redefinir el rol, pasando de “propietarios” de la sostenibilidad a integradores y asesores internos. Sin embargo, esta transición no siempre viene acompañada de poder de decisión ni de recursos adecuados. El riesgo es quedar atrapados en una función consultiva sin capacidad real de influir en las decisiones que determinan el impacto ambiental y social del negocio.

8. Riesgo persistente de greenwashing

Aunque muchas empresas han reducido su comunicación ambiental por temor a represalias legales y reputacionales, el riesgo de greenwashing sigue siendo una preocupación central. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, el problema ya no es solo exagerar logros, sino revisar o diluir objetivos climáticos que no pueden cumplirse, lo que erosiona la credibilidad corporativa.

Este entorno aumenta la presión personal sobre los CSO, quienes deben garantizar que cada afirmación esté respaldada por datos sólidos y auditables. La delgada línea entre ambición y sobrepromesa convierte la comunicación en un terreno de alto riesgo, donde un error puede desencadenar investigaciones, sanciones o daños reputacionales difíciles de revertir.

9. Resistencia y politización de los criterios ESG

La creciente resistencia a los criterios ESG, incluso en regiones donde antes gozaban de amplio consenso, genera un clima de cautela e inmovilismo. Los líderes de sostenibilidad en 2026 se encuentran atrapados entre expectativas regulatorias más estrictas y juntas directivas cada vez más escépticas o ideológicamente polarizadas.

Esta politización tiene efectos prácticos: retrasa decisiones, congela inversiones y debilita la ambición climática. En muchos casos, la reacción no es un rechazo frontal, sino una estrategia de “esperar y ver”, que puede resultar costosa cuando los plazos regulatorios y los riesgos físicos del cambio climático siguen avanzando.

10. Bloqueo en la canalización de talento

El auge de la automatización y el uso de inteligencia artificial en tareas como la elaboración de informes ha reducido las oportunidades de aprendizaje para perfiles junior y de nivel medio. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, esto está generando un serio cuello de botella de talento, con equipos pequeños y sobrecargados.

La falta de experiencia práctica entre las nuevas generaciones amenaza la continuidad de la función. Sin programas sólidos de mentoría y desarrollo, las organizaciones corren el riesgo de quedarse sin profesionales capacitados para asumir roles de liderazgo en sostenibilidad, justo cuando la complejidad del entorno exige mayor especialización.

11. Falta de conocimiento sobre naturaleza y biodiversidad

A pesar del avance en materia climática, la biodiversidad sigue siendo uno de los grandes puntos ciegos de la agenda corporativa. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 reconocen que sus organizaciones no cuentan con las herramientas ni el conocimiento para medir y gestionar impactos sobre la naturaleza, a pesar de nuevas exigencias regulatorias.

La integración de marcos como el TNFD en estándares de reporte incrementa la presión. Sin embargo, la falta de datos, métricas claras y experiencia técnica convierte la biodiversidad en un terreno complejo, que requiere nuevas capacidades y enfoques interdisciplinarios que aún no están plenamente desarrollados.

12. Brecha de habilidades dentro de la organización

A medida que la sostenibilidad se integra en toda la empresa, surge una brecha evidente entre la ambición y las capacidades reales de los equipos. Los líderes de sostenibilidad en 2026 siguen siendo quienes traducen los temas ESG a lenguajes financieros, legales y operativos, lo que evidencia una dependencia excesiva de sus áreas.

Esta brecha limita la escalabilidad de la sostenibilidad. Sin una inversión decidida en formación transversal, la responsabilidad compartida corre el riesgo de convertirse en un concepto vacío. Para los CSO, el desafío es lograr que la sostenibilidad deje de ser una “traducción constante” y se convierta en una competencia básica dentro de la organización.

13. Agotamiento emocional y desgaste profesional

El agotamiento se ha convertido en una constante silenciosa para muchos líderes de sostenibilidad en 2026. La exposición continua a datos sobre crisis climática, pérdida de biodiversidad y desigualdad social, sumada a la presión por cumplir objetivos cada vez más ambiciosos con menos apoyo, genera un desgaste emocional profundo que pocas organizaciones reconocen abiertamente.

Este desgaste se intensifica cuando la sostenibilidad se percibe como una responsabilidad individual y no como un compromiso corporativo. Sin redes de apoyo internas, mecanismos de autocuidado institucional y liderazgo compartido, el riesgo de burnout aumenta, provocando rotación, desmotivación y pérdida de talento clave en un momento crítico.

14. Inestabilidad y revisión constante de los objetivos

La ambición de los objetivos de sostenibilidad está bajo un escrutinio sin precedentes. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, el reto es navegar entre dos riesgos opuestos: fijar metas demasiado ambiciosas que no puedan cumplirse o establecer objetivos conservadores que resulten irrelevantes frente a la magnitud de la crisis.

La revisión constante o dilución de metas, práctica cada vez más común, daña la credibilidad interna y externa. Cuando los objetivos se perciben como negociables o temporales, se debilita la confianza de inversionistas, empleados y sociedad civil, y se refuerza la idea de que la sostenibilidad es secundaria frente a otras prioridades del negocio.

15. Lentitud y resistencia en la cadena de suministro

A pesar del crecimiento de empresas comprometidas con la divulgación ambiental, lograr avances reales en la cadena de suministro sigue siendo uno de los mayores desafíos. Los líderes de sostenibilidad en 2026 enfrentan proveedores con distintos niveles de madurez, recursos y comprensión de los requisitos ESG, lo que ralentiza cualquier esfuerzo de transformación.

La presión regulatoria y de mercado está empujando a las empresas a exigir planes de transición creíbles a sus proveedores. Sin embargo, sin acompañamiento, incentivos y colaboración a largo plazo, estas exigencias pueden generar resistencia o cumplimiento superficial, poniendo en riesgo la integridad de toda la estrategia de sostenibilidad.

16. Baja calidad y fragmentación de los datos

La calidad de los datos sigue siendo un obstáculo crítico. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 operan con información incompleta, inconsistente o recopilada mediante procesos manuales, lo que dificulta la toma de decisiones estratégicas y la defensa frente a acusaciones de greenwashing.

Invertir en arquitectura de datos, sistemas de medición y controles internos ya no es opcional. Sin estas bases, la sostenibilidad carece de credibilidad y pierde capacidad de influir en el negocio. La presión por reportar con precisión y en tiempo real expone las debilidades estructurales de muchas organizaciones.

17. Fatiga crónica por los informes de sostenibilidad

Aunque la armonización de estándares ha simplificado parcialmente el panorama de divulgación, la carga de los informes sigue siendo abrumadora. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, gran parte del tiempo se consume en recopilar datos, responder cuestionarios y cumplir con calendarios de reporte cada vez más exigentes.

Esta fatiga limita la capacidad de los CSO para enfocarse en la transformación y la creación de valor. Cuando la sostenibilidad se reduce a reportar, se pierde la oportunidad de utilizar la información como una herramienta estratégica para rediseñar procesos, productos y modelos de negocio.

18. Saturación de eventos y foros de sostenibilidad

La proliferación de eventos de sostenibilidad se ha convertido en una distracción adicional. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 cuestionan el valor real de conferencias que, además de tener una alta huella ambiental, priorizan el marketing corporativo sobre el intercambio honesto de soluciones.

La falta de espacios críticos y la moderación de preguntas incómodas refuerzan el escepticismo. Para los CSO, el tiempo invertido en estos foros rara vez se traduce en avances concretos, lo que obliga a replantear qué tipo de espacios realmente contribuyen a enfrentar los desafíos estructurales de la sostenibilidad corporativa.

Un rol en tensión permanente

Las preocupaciones que enfrentan los líderes de sostenibilidad en 2026 revelan una función en plena redefinición. Lejos del entusiasmo de años anteriores, hoy el rol se mueve entre la presión financiera, la politización del ESG y la urgencia climática que no da tregua. Esta tensión constante exige perfiles más estratégicos, resilientes y capaces de navegar la complejidad organizacional.

El futuro del liderazgo en sostenibilidad dependerá de la capacidad de las empresas para entender que este rol no es un costo, sino una inversión en viabilidad a largo plazo. Sin respaldo institucional, recursos adecuados y coherencia estratégica, el riesgo no es solo perder a los CSO, sino debilitar seriamente la capacidad corporativa para enfrentar los desafíos sociales y ambientales que definirán la próxima década