Por Julieta Casnati, Coach Ejecutivo Profesional Certificado Master Certified Coach por la ICF y Escritora
El coaching es una disciplina que, desde hace dos décadas, busca destrabar bloqueos mentales que impiden a las personas avanzar hacia sus objetivos. Según John Whitmore, uno de sus pioneros, consiste en “liberar el potencial de una persona para maximizar su desempeño, ayudándola a aprender en lugar de enseñarle”.
En el ámbito organizacional, el coaching acompaña a líderes y equipos en la mejora de sus resultados, ayudándoles a identificar creencias limitantes y desarrollar nuevas formas de pensar y actuar.
¿Qué es el coaching preventivo?
El coaching preventivo es una vertiente del coaching organizacional que busca anticiparse a los problemas, detectar patrones disfuncionales y fomentar un desarrollo saludable de los equipos, incluso antes de que surjan conflictos o crisis. Se trata de un acompañamiento continuo, como parte de una estrategia de mejora constante.
Este enfoque favorece el diálogo, el autoconocimiento y la responsabilidad compartida, pilares de una cultura organizacional resiliente y sostenible.
El principal problema a anticipar: la comunicación
La mayoría de las organizaciones enfrenta problemas de comunicación que derivan en conflictos. Esta realidad retrasa o debilita los resultados, que son justamente el motor de toda empresa.
Una fórmula útil para entender esta dinámica es la siguiente:
Es decir, lo que pensamos determina nuestras conversaciones, estas nuestras relaciones, y las relaciones, finalmente, nuestros resultados.
Podemos invertir la fórmula para anticipar situaciones no deseadas: si queremos ciertos resultados, debemos analizar qué relaciones los harán posibles, qué tipo de conversaciones construirán esas relaciones, y qué creencias permitirán que esas conversaciones ocurran.
Este enfoque nos permite evitar:
Conflictos innecesarios.
Pérdida de talento valioso.
Falta de integración entre áreas.
Recursos mal empleados.
Climas emocionales que dificultan la creatividad.
La prevención como valor estratégico
En un entorno donde el cambio es constante y la incertidumbre es parte del día a día, el coaching preventivo cobra fuerza como herramienta clave para construir entornos de trabajo más humanos, eficientes y preparados.
A diferencia de las intervenciones correctivas, que reaccionan ante el problema, el coaching preventivo se anticipa. No busca apagar fuegos, sino crear una cultura donde esos fuegos no surjan.
Beneficios del coaching preventivo en las empresas
Anticipación de conflictos: Permite detectar tensiones y malentendidos antes de que se conviertan en conflictos abiertos.
Mejora del clima laboral: Fomenta la empatía, la escucha y el feedback, generando confianza y reduciendo el estrés.
Liderazgo consciente: Los líderes desarrollan mayor claridad emocional y habilidades estratégicas alineadas con los valores organizacionales.
Mayor adaptabilidad: Equipos entrenados en coaching están más preparados para enfrentar cambios y revisar procesos.
Reducción del ausentismo y rotación: Un ambiente de trabajo sano reduce el desgaste emocional y físico, promoviendo la permanencia del talento.
Cultura de aprendizaje continuo: El coaching preventivo integra la reflexión y el aprendizaje como parte natural del trabajo diario.
¿Por qué apostar por una cultura de coaching?
Los datos respaldan esta elección:
Un estudio mostró que el 87 % de los encuestados consideraron que el coaching ejecutivo tiene un “alto retorno de inversión (ROI)” (International Coaching Federation).
Según Luisa Shou, el retorno de inversión de un proceso de coaching puede ser de 5 a 7 veces el valor invertido.
Más allá de los números, el coaching preventivo impulsa una cultura más empática, colaborativa y resiliente. No se trata solo de mejorar indicadores, sino de poner a las personas en el centro de la estrategia.
Conclusión
El coaching preventivo no es una moda, sino una necesidad estratégica para las organizaciones que aspiran a crecer de forma saludable, sostenible y con visión de futuro.
Su implementación evita crisis, potencia el talento humano y fortalece la cohesión interna. Apostar por una cultura de coaching es apostar por líderes más conscientes, equipos más conectados y empresas mejor preparadas para afrontar los desafíos del siglo XXI.
Y si estás considerando implementar este tipo de procesos, asegúrate de que los profesionales cuenten con credenciales internacionales reconocidas, como las de la ICF.
Las crisis económicas suelen presentarse como pruebas de resistencia extrema para el sector empresarial. Caídas en la demanda, disrupciones en las cadenas de suministro y pérdida de confianza obligan a muchas organizaciones a reducir operaciones o incluso desaparecer. Sin embargo, la experiencia de las últimas décadas muestra que no todas las empresas enfrentan estas turbulencias de la misma manera.
En este contexto, las empresas con propósito han demostrado una capacidad superior para adaptarse, resistir y, en muchos casos, salir fortalecidas. Más allá del discurso aspiracional, integrar un propósito social y ambiental en el modelo de negocio se ha convertido en un factor estratégico que influye directamente en la toma de decisiones, la gestión del talento y la relación con los grupos de interés.
6 razones por las que las empresas con propósito sobreviven mejor a las crisis económicas
1. El propósito guía decisiones en momentos de incertidumbre
Durante una crisis, la presión por reaccionar rápidamente puede llevar a decisiones improvisadas. Las empresas con propósito cuentan con un marco claro que orienta sus prioridades, incluso en escenarios de alta volatilidad. Esto les permite evitar respuestas cortoplacistas que comprometan su viabilidad futura.
Cuando el propósito está integrado en la estrategia, funciona como una brújula. Ayuda a definir qué líneas de negocio proteger, dónde ajustar costos y qué compromisos no deben romperse, incluso en contextos adversos. Esta coherencia fortalece la resiliencia organizacional.
Además, un propósito claro reduce la ambigüedad interna. Los equipos entienden por qué se toman ciertas decisiones y hacia dónde se dirige la empresa, lo que disminuye la incertidumbre y mejora la ejecución en tiempos críticos.
2. Mayor confianza de clientes, inversionistas y aliados
En periodos de crisis económica, la confianza se convierte en un activo escaso. Las marcas que han demostrado coherencia entre lo que dicen y lo que hacen tienden a conservar la lealtad de sus clientes, incluso cuando estos ajustan su consumo.
Las empresas con propósito suelen construir relaciones más sólidas con sus grupos de interés antes de que llegue la crisis. Esa reputación previa actúa como un colchón que amortigua los impactos negativos y facilita la continuidad de relaciones comerciales.
Para inversionistas y aliados estratégicos, el propósito también es una señal de gestión responsable. En contextos de alta incertidumbre, apostar por organizaciones con visión de largo plazo y criterios ESG claros reduce riesgos financieros y reputacionales.
3. Equipos más comprometidos y resilientes
Las crisis económicas suelen venir acompañadas de estrés laboral, recortes y reestructuraciones. En este entorno, el compromiso de las personas marca una diferencia sustancial. Las empresas con propósito suelen registrar mayores niveles de lealtad y sentido de pertenencia entre sus colaboradores.
Cuando las personas perciben que su trabajo tiene un impacto más allá del beneficio económico, están más dispuestas a adaptarse, aprender nuevas habilidades y colaborar para sacar adelante a la organización. Este capital humano comprometido se vuelve clave en momentos difíciles.
Además, el propósito facilita conversaciones honestas durante la crisis. Las empresas pueden explicar decisiones complejas desde una lógica compartida, reduciendo la rotación y conservando talento crítico cuando más se necesita.
4. Modelos de negocio más adaptables al cambio
Las empresas que integran el propósito en su estrategia suelen estar más acostumbradas a cuestionar sus propios modelos de negocio. Esta mentalidad de adaptación constante se vuelve una ventaja competitiva en tiempos de crisis.
Las empresas con propósito tienden a innovar no solo en productos, sino en procesos, alianzas y formas de crear valor. Esto les permite reaccionar con mayor rapidez ante cambios abruptos en el mercado o en el entorno regulatorio.
Además, al considerar impactos sociales y ambientales, suelen anticipar riesgos que otras organizaciones ignoran. Esa visión ampliada facilita ajustes tempranos y reduce la probabilidad de colapsos repentinos.
5. Mejor gestión de riesgos sociales y reputacionales
Las crisis económicas no ocurren en el vacío. Suelen estar acompañadas de tensiones sociales, aumento de la desigualdad y mayor escrutinio público sobre el comportamiento empresarial. En este contexto, una mala decisión puede escalar rápidamente en una crisis reputacional.
Las empresas con propósito suelen contar con políticas y procesos que consideran estos riesgos de forma sistemática. Esto les permite evitar prácticas que, aunque rentables a corto plazo, pueden generar costos sociales y reputacionales elevados.
Al mantener un enfoque responsable incluso bajo presión, estas empresas protegen su licencia social para operar. Esa legitimidad resulta crucial para sostener operaciones y relaciones en entornos adversos.
6. Visión de largo plazo frente a la presión inmediata
Una de las principales diferencias entre las empresas que sobreviven y las que desaparecen es su horizonte de planeación. Las crisis tienden a empujar a muchas organizaciones hacia decisiones defensivas de corto plazo.
Las empresas con propósito suelen resistir mejor esta presión porque su razón de ser está ligada al largo plazo. Esto no significa ignorar la rentabilidad, sino equilibrarla con la sostenibilidad del negocio y su impacto en la sociedad.
Esta visión permite invertir de manera estratégica incluso en contextos difíciles. Ya sea en talento, innovación o relaciones clave, estas decisiones sientan las bases para una recuperación más sólida cuando la crisis comienza a ceder.
El propósito como ventaja competitiva real
Las crisis económicas funcionan como un filtro que expone las debilidades estructurales de los modelos de negocio. En ese proceso, queda claro que el propósito no es un lujo ni una moda, sino un factor que fortalece la toma de decisiones, la confianza y la resiliencia organizacional.
Para las empresas con propósito, sobrevivir a una crisis no es solo una cuestión de resistir, sino de aprender y transformarse. En un entorno global marcado por la incertidumbre constante, integrar el propósito en el corazón del negocio se consolida como una de las estrategias más efectivas para asegurar la continuidad y la relevancia a largo plazo.
Cuando líderes y negociadores se reunieron en Belém para la COP30, el mundo ya había atravesado un punto de inflexión. Temperaturas casi récord, olas de calor simultáneas en todos los continentes e inundaciones extremas confirmaron que los impactos del cambio climático dejaron de ser escenarios futuros.
Tal como lo ha expuesto un artículo de TIME, 2025 expuso una realidad fragmentada y muy lejana a un consenso global sólido en materia climática. Mientras algunos países intentaron reforzar compromisos, otros priorizaron intereses económicos inmediatos o se retiraron abiertamente del esfuerzo multilateral, un escenario que redefinió riesgos, oportunidades y el papel del sector privado frente a la crisis climática.
COP30 y la fragmentación de la agenda climática en 2025
La COP30 estaba llamada a marcar un nuevo rumbo para la acción climática global. Sin embargo, la ausencia de un acuerdo para eliminar gradualmente los combustibles fósiles evidenció los límites políticos del multilateralismo climático. La presión de países productores de petróleo y gas diluyó uno de los temas centrales del debate.
Este resultado no fue un hecho aislado, sino el reflejo de la agenda climática en 2025: avances parciales, compromisos condicionados y una creciente dificultad para alinear objetivos ambientales con intereses económicos nacionales. El consenso global se volvió más frágil justo cuando los impactos climáticos se intensificaron.
Esta fragmentación plantea un desafío estratégico. La falta de señales claras desde la política internacional obliga a las empresas a definir posturas propias, más allá de los marcos regulatorios mínimos.
Así, la acción climática comenzó a depender menos de acuerdos globales y más de decisiones descentralizadas. Estados, ciudades, inversionistas y empresas asumieron un rol más activo, aunque desigual, en la transición climática.
Estados Unidos: retrocesos políticos y límites económicos
La llegada de Donald Trump a la presidencia en enero confirmó muchos de los temores del sector climático. La paralización de la energía eólica marina, el recorte al apoyo de vehículos eléctricos y el ataque a la ciencia climática marcaron un giro político contundente. Estados Unidos optó por desmarcarse de la cooperación climática internacional.
No obstante, la realidad económica introdujo matices. El crecimiento acelerado de los centros de datos de IA disparó la demanda energética, y las energías renovables se consolidaron como la opción más barata para las empresas de servicios públicos. Incluso en un entorno hostil, la lógica del mercado mantuvo viva parte de la transición.
Este escenario híbrido tuvo efectos claros en la agenda climática en 2025. Las emisiones estadounidenses no disminuyeron como se esperaba, sino que tendieron a estabilizarse. Al mismo tiempo, la influencia del país en la gobernanza climática global se debilitó de forma notable.
Para las empresas, el mensaje fue contundente: la acción climática ya no puede depender de un solo actor global. La resiliencia de las estrategias ESG exige anticipar cambios políticos abruptos y sostener compromisos de largo plazo.
Energías limpias, adaptación y un nuevo equilibrio climático
Mientras Estados Unidos retrocedía, otros actores aceleraron. China se consolidó como una superpotencia de tecnología limpia, incrementando de forma exponencial sus exportaciones de células solares y reduciendo costos a mínimos históricos. Para los países en desarrollo, las energías renovables se volvieron una opción económicamente irresistible.
Este avance ocurrió en paralelo a un aumento dramático de los desastres climáticos. Inundaciones, incendios y olas de calor impulsaron un giro hacia la adaptación climática. Proteger infraestructura, sistemas productivos y comunidades pasó a ser una prioridad inmediata.
Durante 2025, el debate entre mitigación y adaptación se reconfiguró. Expertos coincidieron en que ambas estrategias son indispensables, pero que la capacidad de adaptación se reduce drásticamente en escenarios climáticos más severos. La agenda climática en 2025 dejó claro que el costo de no actuar se acumula rápidamente.
Para las empresas con enfoque en responsabilidad social, esto implica integrar la adaptación en la gestión de riesgos, la planificación financiera y las cadenas de suministro. El clima dejó de ser un tema reputacional para convertirse en un factor estructural del negocio.
Un punto de no retorno para la acción climática
El año 2025 redefinió la acción climática no por grandes acuerdos, sino por la suma de crisis, retrocesos y avances desiguales. La ausencia de consensos sólidos evidenció que la gobernanza climática global atraviesa un momento crítico, marcado por intereses nacionales y presiones económicas.
En este contexto, la agenda climática en 2025 trasladó una parte sustancial de la responsabilidad al sector privado. Para las empresas comprometidas con la RSE, el desafío ya no es solo reducir emisiones, sino adaptarse, innovar y sostener la acción climática incluso cuando el liderazgo político flaquea. El tiempo, como advirtieron los expertos, ya no juega a favor.
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa tecnológica para convertirse en una infraestructura crítica que atraviesa decisiones laborales, financieras y sociales. En este contexto, el Foro de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos evidenció que el debate ya no gira solo en torno a la innovación, sino a la ética de la IA y su impacto real en los derechos humanos. Para las empresas con compromisos ESG, este examen dejó de ser opcional.
El tono del Foro fue claro desde el inicio. Volker Türk, Alto Comisionado de la ONU para los Derechos Humanos, describió a la IA como un “monstruo de Frankenstein” capaz de manipular y distorsionar, aunque con un enorme potencial positivo. Esa dualidad obliga a las organizaciones a preguntarse cómo están desarrollando, adquiriendo e implementando sistemas de IA, y bajo qué criterios de responsabilidad.
La ética de la IA ya no es solo un debate tecnológico
Según información de Sustainable Brands, la discusión presentada en Ginebra dejó claro que la ética de la IA no puede limitarse a los desarrolladores de tecnología. Hoy, todas las empresas que integran sistemas de IA —incluso mediante simples actualizaciones de TI— asumen responsabilidades directas sobre sus impactos sociales.
El Foro subrayó que gobiernos y empresas actúan no solo como usuarios, sino como clientes con poder de influencia. Al colaborar con firmas tecnológicas y centros académicos, tienen la capacidad —y la obligación— de exigir estándares éticos, transparencia algorítmica y salvaguardas en derechos humanos.
Sin embargo, investigaciones como el proyecto IA e Igualdad, en colaboración con la Universidad de Cambridge, revelan una brecha preocupante. No existe evidencia de que las autoridades públicas estén utilizando ese poder para imponer criterios éticos sólidos en la adopción de IA.
Esta adopción “inconsciente” se replica en el sector privado. Muchas organizaciones incorporan IA sin evaluaciones específicas de riesgo, lo que expone a las empresas a impactos reputacionales, legales y sociales cada vez más visibles.
Riesgos de derechos humanos y responsabilidad empresarial
Uno de los consensos más claros del Foro fue que la opacidad de la IA —su naturaleza de “caja negra”— dificulta la identificación temprana de riesgos. Para especialistas en derechos humanos, esta falta de trazabilidad es incompatible con una gestión responsable.
El Grupo de Trabajo de la ONU sobre Empresas y Derechos Humanos advirtió que no comprender cómo se desarrolla y utiliza la IA puede derivar en litigios. La ausencia de procesos de debida diligencia en IA ya es considerada una omisión relevante desde la óptica legal y ética.
Además, se alertó sobre el riesgo de discriminación asociado a grandes modelos lingüísticos entrenados con datos no representativos. Estos sesgos pueden amplificar desigualdades preexistentes, especialmente cuando los grupos vulnerables tienen bajos niveles de alfabetización en IA.
En este escenario, la ética de la IA se convierte en un eje estratégico de gobernanza corporativa. No se trata solo de evitar daños, sino de garantizar que la tecnología no contradiga los compromisos públicos de inclusión, equidad y respeto a los derechos humanos.
El factor humano detrás de la inteligencia artificial
Uno de los mensajes más contundentes del Foro fue que la IA no es solo código. Detrás de los algoritmos existen millones de personas que etiquetan datos, moderan contenidos y entrenan sistemas bajo condiciones laborales precarias.
Testimonios presentados por UNI Global Union revelaron el impacto psicológico severo que enfrentan moderadores de contenido. Exposición constante a violencia, abuso y material sexual, objetivos inalcanzables y falta de apoyo emocional son parte de la cadena de suministro de la IA.
Para sindicatos y expertos, hablar de ética de la IA sin abordar estas condiciones laborales es una omisión grave. La transparencia de la cadena de suministro tecnológica emerge como un punto de partida indispensable para cualquier enfoque responsable.
Como se señaló en el Foro, si el trabajo humano detrás de la IA se precariza, los resultados sociales de la tecnología inevitablemente se degradan. La calidad ética de la IA comienza en cómo se trata a las personas que la hacen posible.
De la preocupación a la acción empresarial
El Foro dejó claro que estamos entrando en una nueva etapa. La responsabilidad ya no recae únicamente en las grandes empresas tecnológicas, sino en todas las organizaciones que integran IA en sus procesos, productos y decisiones.
Examinar la ética de la IA implica adoptar una mirada integral: gobernanza, derechos humanos, condiciones laborales, transparencia y rendición de cuentas. Para las empresas, este enfoque no solo reduce riesgos, sino que fortalece la legitimidad social de la innovación.
En un entorno donde la confianza se ha vuelto un activo estratégico, desarrollar IA de manera segura y justa no es una carga adicional. Es, cada vez más, una condición básica para hacer negocios responsables en la economía digital.
Mientras el mundo se prepara para cerrar otro año marcado por avances tecnológicos sin precedentes —desde la masificación de la inteligencia artificial hasta la expansión de las ciudades inteligentes—, una amenaza silenciosa crece a la sombra de nuestro progreso digital: los residuos electrónicos.
También conocidos como residuos e-waste, estos restos de aparatos eléctricos y electrónicos (desde smartphones, cargadores y laptops hasta refrigeradores y paneles solares), se han convertido en una de las crisis ambientales menos visibles pero más explosivas del siglo XXI.
Con 2026 a la vista, la pregunta ya no es si debemos actuar, sino si aún estamos a tiempo de evitar que esta ola tecnológica se convierta en un naufragio ambiental, social y económico.
Un problema que se mide en millones de toneladas
Según el último informe Global E-waste Monitor 2024, publicado por ITU y UNITAR, el planeta generó en 2022 un récord de 62 millones de toneladas métricas de residuos electrónicos. Pero eso ya es parte del pasado: las proyecciones indican que alcanzaremos 82 millones de toneladas para 2030, con un crecimiento sostenido de casi 3 millones de toneladas por año.
Hoy, en diciembre de 2025, el mundo se encuentra superando las 70 millones de toneladas anuales, en camino hacia cifras sin precedentes. Y lo más preocupante no es la cantidad, sino lo que hacemos —o dejamos de hacer— con ella.
Without intervention, e-waste could hit 82 billion kg by 2030, according to the Global #eWaste Monitor 🔗 https://t.co/QG1tVVGmWw
Pese al valor estratégico de los residuos electrónicos, más del 75 % no es recolectado ni reciclado formalmente. Esto significa que solo 1 de cada 5 dispositivos desechados entra a una cadena segura de tratamiento.
Y la tendencia no mejora: si no se implementan políticas estructurales, la tasa global de reciclaje podría caer por debajo del 20 % en 2030, según advierte el informe GEM. Esto implica que más de 65 millones de toneladas anuales podrían estar contaminando suelos, filtrando químicos tóxicos en ríos o incinerándose sin control en vertederos informales del Sur Global.
¿Por qué importa? Porque estamos perdiendo valor… literalmente
Lo que llamamos e-waste no es solo basura: es una mina urbana de materiales críticos.
En 2022, el valor estimado de los metales contenidos en residuos electrónicos no reciclados fue de 57 mil millones de dólares. Esto incluye oro, cobre, plata, cobalto, litio, platino y tierras raras, esenciales para sectores como las energías renovables, la electromovilidad o la electrónica médica.
Cada teléfono no recuperado, cada batería mal dispuesta o cada cargador desechado sin control es una oportunidad perdida de avanzar hacia una economía circular real.
América Latina: desafíos estructurales, oportunidades urgentes
Aunque la crisis es global, América Latina enfrenta condiciones particulares. Según el GEM 2024, la región genera aproximadamente 9.6 % del e-waste mundial, pero solo recolecta formalmente una fracción mínima de ese volumen.
México, por ejemplo, supera ya los 1.3 millones de toneladas anuales, pero carece de una infraestructura nacional de reciclaje electrónico homologada. En Brasil, el país más avanzado en la región, menos del 3 % del e-waste es reciclado oficialmente. Y en gran parte de Centroamérica y el Caribe, la informalidad domina el manejo de estos residuos, exponiendo a comunidades vulnerables a metales pesados, químicos peligrosos y condiciones laborales precarias.
Riesgos sociales, ambientales y reputacionales
La mala gestión del e-waste tiene consecuencias múltiples:
Ambientales: liberación de mercurio, plomo, cadmio y retardantes de llama que contaminan aire, agua y suelo.
Sociales: miles de personas, incluidos niños, trabajan en condiciones informales quemando cables o desmantelando equipos sin protección.
Reputacionales: para las empresas, la falta de trazabilidad en la disposición final de sus productos puede derivar en sanciones normativas, litigios o crisis de confianza.
¿Qué pueden —y deben— hacer las empresas?
En este escenario, la responsabilidad social empresarial (RSE) y la estrategia ESG no pueden limitarse a gestos cosméticos o programas voluntarios. El manejo del e-waste exige una transformación sistémica en toda la cadena de valor.
Algunas acciones clave incluyen:
Diseño circular desde el origen: repensar productos para que sean más duraderos, reparables y desmontables.
Implementar esquemas de responsabilidad extendida del productor (EPR): financiar y facilitar la recolección postconsumo de sus productos.
Trazabilidad en la cadena de reciclaje: asegurarse de que los residuos no terminen en vertederos o talleres informales.
Educación al consumidor: informar y facilitar canales de devolución, reparación o reutilización.
Asociaciones público-privadas: colaborar con gobiernos, ONGs y recicladores formales para construir soluciones sostenibles.
¿Y la economía circular?
El e-waste es, en muchos sentidos, el test decisivo de la economía circular. No basta con hablar de reciclaje; se requiere cambiar todo el modelo de producción y consumo electrónico.
Y aunque el reto es gigantesco, también lo es la oportunidad.
Por cada 10 mil toneladas de e-waste correctamente recicladas, se pueden generar hasta 300 empleos verdes, según estimaciones del PNUMA.
Empresas pioneras ya están creando modelos de negocio rentables basados en reparación, reacondicionamiento y logística inversa.
Rumbo a 2026: ¿estamos listos para actuar?
A las puertas de 2026, el tiempo para actuar se reduce. Las soluciones tecnológicas existen. Las políticas públicas comienzan a alinearse. Los consumidores están más informados que nunca.
Lo que falta —y urge— es un compromiso más audaz, transversal y medible por parte del sector empresarial.
Porque, en el fondo, el e-waste no es solo un problema de residuos: es un síntoma de un modelo que ha priorizado la velocidad sobre la sostenibilidad, y que ahora nos exige corregir el rumbo antes de que la ola nos arrastre.
Una última oportunidad
La crisis de los residuos electrónicos ya no es futura. Está aquí, crece cada año y afecta a todas las regiones del planeta. Las empresas, especialmente aquellas que quieren liderar con propósito, tienen un rol insustituible en detener la tendencia, recuperar valor y ser parte de la solución.
2026 puede ser el punto de inflexión… o el año en que dejamos pasar la última gran oportunidad.
La alimentación y la recreación son dos de los derechos fundamentales de todos las niñas, niños y adolescentes, indispensables para su salud integral y su desarrollo físico, emocional y social. Sin embargo, miles de menores en México no pueden ejercer estos derechos de manera efectiva debido a condiciones de vulnerabilidad extrema, como la pobreza, la violencia o la falta de redes familiares y, entre ellos, los niños en situación de calle representan uno de los grupos con mayores barreras para acceder a oportunidades básicas que les permitan crecer con bienestar y dignidad.
Consciente de la importancia de la recreación y de la alimentación saludable en el desarrollo integral de los infantes, Corporativo Kosmos —líder nacional en servicios alimentarios— a través de su Fundación Pablo Landsmanas, decidió unirse a Fundación Pro Niños —organización dedicada a prevenir y atender la situación de calle— para impulsar acciones que hacen posible que niñas, niños y adolescentes en situación de calle fortalezcan sus derechos, encuentren contención familiar y vivan experiencias de crecimiento y convivencia que transforman sus vidas.
Niñez en situación de calle: dos realidades y una misión compartida
De acuerdo con UNICEF, el término “niños de la calle” agrupa a una población que vive condiciones distintas de riesgo. La institución distingue entre dos grupos. Por un lado, está la niñez en la calle, que representa aproximadamente el 75% del total. Estos menores trabajan o pasan la mayor parte del tiempo en espacios públicos, pero aún conservan vínculos familiares y un hogar al cual regresar. Por otro lado, la niñez de la calle —alrededor del 25%— carece de un hogar y ha perdido su relación con la familia debido a abandono, violencia o inestabilidad, viviendo completamente en el espacio público.
Fundación Pro Niños trabaja para apoyar a ambos grupos mediante estrategias que permiten restituir sus derechos más básicos: alimentación, educación, protección, recreación y desarrollo socioemocional. La organización también impulsa acciones dirigidas a fortalecer las habilidades parentales, acompañar a los cuidadores y evitar que menores con lazos familiares vigentes salgan a la calle. En los casos en que los niños ya no tienen un hogar al cual acudir, la fundación brinda espacios seguros y procesos terapéuticos para su recuperación.
Una de las vías más importantes para lograr estos objetivos es el Programa de Atención a Familias, que atiende a cuidadores y niños de entre 8 y 17 años que presentan prácticas de calle o están en riesgo de adquirirlas por violencia, consumo de sustancias, ausencia de reglas, deserción escolar o precariedad económica. Según explica Virginia Gutiérrez, una de las educadoras que imparten el programa, este trabajo surgió al reconocer que muchos menores son expulsados a la calle porque “no hubo algo o alguien que pudiera contenerlos”. Por ello, el enfoque se centra en desarrollar habilidades parentales, fomentar la crianza positiva y crear redes de apoyo entre familias que comparten desafíos similares.
Para potenciar el impacto de este programa y promover una alimentación saludable para los menores, Corporativo Kosmos, a través de la Fundación Pablo Landsmanas (FPL), se sumó a una de las actividades de Fundación Pro Niños cuyo objetivo fue promover la convivencia familiar, el ejercicio del derecho a la alimentación saludable y la importancia de la recreación como un elemento clave en el desarrollo de la niñez.
Un día de unión familiar, aprendizaje y nutrición
La colaboración entre Corporativo Kosmos y Fundación Pro Niños permitió ofrecer a menores y cuidadores beneficiarios del Programa de Atención a Familias un día inolvidable en Hacienda Panoaya, donde disfrutaron de un espacio al aire libre, convivencia con animales y diversas atracciones. La Fundación Pablo Landsmanas contribuyó con 75 box lunch, asegurando que todas las personas asistentes tuvieran alimentos saludables que les permitieran disfrutar plenamente de la experiencia.
La actividad cuyo objetivo fue promover la convivencia familiar, el acceso a la recreación, la adquisición de hábitos alimentarios nutritivos y el descubrimiento de que comer sano también puede ser delicioso tuvo resultados más que alentadores, pues para muchos significó la primera visita a un espacio recreativo de este tipo e, incluso, el primer paseo en familia. Así lo expresó Anabel Gómez, quien, entre lágrimas, subrayó cómo esta vivencia marcó su vida:
“Jamás había pasado momentos así con mis hijos y ellos ya son adolescentes, pero gracias a esto, se logró; para mí son días inolvidables”.
Paloma Martínez, otra de las madres beneficiarias del programa, explicó cómo esta iniciativa les brinda un momento para conectar con sus hijos, algo que muchas veces no es posible debido a sus actividades diarias:
“No la pasamos muy bien, es algo que nos hacía falta y nos beneficia mucho porque nosotras como madres nos dedicamos nada más a trabajar y esto nos permite convivir con nuestros hijos. Para mí fue una experiencia única, porque a lo mejor no tenemos la oportunidad de venir y estoy muy agradecida”.
Paloma no perdió oportunidad de agradecer por los alimentos recibidos, pues esto les ayudó a no tener ninguna preocupación durante el paseo:
“Recibir la comida estuvo muy bien porque fue algo balanceado y muy rico y nos ayudó bastante porque no gastamos, es un apoyo que nos sirve para el bolsillo, porque al final del día a nosotros no nos sobra”.
Además, esta jornada permitió que los cuidadores llevaran a la práctica los conocimientos aprendidos durante el Programa de Atención a Familias, tales como la importancia de la recreación, la sana alimentación, y la integración familiar en el desarrollo y bienestar emocional de los menores.
Alianzas que fortalecen la ayuda para las infancias: Corporativo Kosmos y Pro Niños
Para Fundación Pro Niños, contar con aliados como Corporativo Kosmos y su brazo social, la Fundación Pablo Landsmanas, amplifica su capacidad de incidir positivamente en la vida de niñas y niños en situación de calle y restituir sus derechos más básicos:
“Como fundación tenemos recursos finitos para ayudar a las personas, entonces siempre es importante tener redes de apoyo que nos permitan hacer este tipo de actividades y llegar a más personas. La Fundación Pablo Landsmanas nos ayudó mucho porque lo cierto es que estas familias muchas veces no tienen los recursos para comprar un desayuno saludable. De parte de la Fundación Pro Niños, agradecemos este apoyo que sin duda beneficia a cada uno de los usuarios que vinieron a este paseo”.
Edgar Rodríguez, educador del Programa Atención a familias.
La colaboración entre Corporativo Kosmos y Fundación Pro Niños no solo brindó un día de recreación y convivencia familiar, sino que abrió la puerta a nuevas oportunidades para que niñas, niños y cuidadores ejercieran plenamente sus derechos, fortalecieran sus lazos familiares y adquieran hábitos que fomentan su bienestar.
Sin lugar a dudas, este esfuerzo conjunto demuestra la necesidad de seguir impulsando programas que reconozcan la importancia de la recreación y la alimentación digna y cómo las alianzas estratégicas pueden transformar realidades y acercarnos a un México donde todas las infancias, sin excepción, desarrollen su potencial y encuentren caminos de vida lejos de la calle y cerca del bienestar.
¿Qué tienen en común un piloto que retiene un vuelo y un futbolista que expresa su inconformidad ante millones de aficionados? Más de lo que parece. Ambos casos apuntan a una señal emergente: el conflicto laboral ya no siempre se queda en los canales internos. Empieza a buscar visibilidad pública.
En los últimos días de diciembre de 2025, un vuelo CDMX–Cancún operado por Magnicharters permaneció detenido en pista luego de que el piloto hiciera público, en plena operación, un reclamo por presuntos adeudos de hasta cinco meses en sueldos y viáticos. El episodio, grabado y viralizado por pasajeros, afectó directamente a personas ajenas al conflicto y requirió la intervención de autoridades.
Poco después, Javier Aquino, futbolista con una larga trayectoria en Club Tigres de la UANL, expresó públicamente su malestar tras su salida del equipo. Su inconformidad no fue económica, sino por las formas de la desvinculación y la falta de una despedida adecuada con la afición. El mensaje amplificó el debate entre seguidores y trasladó un desacuerdo contractual al terreno reputacional.
Los casos no son iguales, y esa diferencia es importante. En el vuelo, se pusieron en juego la seguridad y los derechos de terceros. En el futbol, el impacto fue narrativo y emocional. Sin embargo, ambos revelan lo mismo: cuando alguien siente que solo será escuchado haciendo ruido público, opta por hacerlo.
Una señal que vale la pena registrar
Empieza a perfilarse la visibilidad como una variable cada vez más presente en la gestión del conflicto laboral. No sustituye los procesos legales ni responde a activismo organizado. Más bien, revela una expectativa en construcción:
“si no hago ruido, no existo para el sistema”.
Cuando esa percepción se instala, los canales internos dejan de ser vistos como espacios eficaces de resolución. El conflicto ya no se expresa solo en términos laborales —“me deben X”—, sino que se reconfigura como un juicio público sobre la empresa: ¿es justa o no? A partir de ahí, la respuesta deja de ser funcional. Se vuelve organizacional.
El rol compartido de RRHH y RSC
Recursos Humanos sigue siendo responsable de la resolución sustantiva del conflicto. Ese punto es claro.
Pero cuando el conflicto sale a la calle y tiene audiencia, la RSC entra como marco estratégico: define límites no negociables, prioriza la protección de terceros, ayuda a comunicar con empatía y sobriedad, y contribuye a reconstruir la confianza interna para que las personas vuelvan a creer en los canales formales.
En lo preventivo, no se trata de “controlar” el conflicto, sino de reducir la percepción de que solo el ruido genera atención. Esto implica tiempos de respuesta creíbles —no indefinidos—, canales que realmente escalen cuando el caso lo amerita y señales claras de que los conflictos sí se atienden y se resuelven sin necesidad de exposición pública. Cuando las personas perciben que hay respuesta, el incentivo al micrófono se reduce.
En lo reactivo, cuando el conflicto ya es visible, la prioridad cambia. Lo primero no es la defensa jurídica, sino el reconocimiento humano temprano. En las primeras horas, la empatía suele pesar más que la perfección del comunicado. A partir de ahí, la organización debe proteger de inmediato a terceros cuando los hay, devolver el desacuerdo a los cauces institucionales y comunicar con sobriedad: explicar qué se atenderá, qué está en proceso y qué límites no son negociables, sin alimentar la polarización.
Estamos cerrando el año y quizá sea pronto para hablar de tendencias. Pero estos casos valen la pena dejarlos anotados. No para sobrerreaccionar, sino para observar qué viene: si la visibilidad seguirá ganando peso como mecanismo de presión o si las organizaciones logran reforzar la confianza en sus canales internos.
Por lo pronto, tocará estar atentos a si aparecen más episodios así: inconformidades que se expresan en público, con más emoción que trámite. Ojalá no. Pero todo indica que el próximo año será exigente, y cuando los tiempos se endurecen, este tipo de situaciones suele aflorar.
Mejor llegar atentos y preparados, que sorprendidos.
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
El planeta está inmerso en una crisis de contaminación plástica, en parte ocasionada por los residuos generados por las tapas de vasos desechables. Frente a este desafío, y con el apoyo clave de la aceleradora de startups Zero by Fifty, emerge The Good Cup (empresa creadora de vasos portátiles innovadores y 100% biodegradables), que se está convirtiendo en un agente de cambio crucial en la industria de packaging sostenible.
La iniciativa de The Good Cup ofrece una solución real y transformadora impulsada por un firme compromiso con el medio ambiente: vasos portátiles con un diseño único y funcional que eliminan por completo la necesidad de tapas de plástico.
La agencia creativa Raval se suma a esta colaboración estratégica, cuyo objetivo primordial es inspirar y lograr el cambio de hábitos de consumo a nivel global.
Las tapas, por su diseño pequeño y ligero, se han convertido en contaminantes de larga distancia que flotan, viajan y persisten. El dato más alarmante es que una sola tapa puede tardar hasta 400 años en descomponerse, lo que significa que “cada tapa de plástico que se ha usado todavía existe en algún lugar”.
Con un consumo global anual de aproximadamente 800 mil millones de vasos y tapas desechables —cerca de 100 por persona—, y la cifra alarmante de 8 millones de toneladas de plástico que anualmente entran en los océanos, resulta indiscutible la acción urgente de todas las personas e industrias.
Como ejemplo de que no hay agentes de cambio pequeños, The Good Cup ha encontrado en las pequeñas cafeterías a verdaderos aliados que apuestan por el uso de sus vasos portátiles, cuyo diseño único y funcional elimina por completo la necesidad de una tapa de plástico; adoptando con ello alternativas sostenibles.
Al integrar estas soluciones en su operación diaria, estas cafeterías no solo reducen drásticamente su huella plástica, sino que también comparten información a sus clientes para establecer un nuevo estándar de sostenibilidad en la industria de alimentos y bebidas para llevar, rumbo a 2026.
Esta visión de economía circular está siendo potenciada gracias al apoyo y la mentoría de Zero by Fifty, aceleradora comprometida con impulsar soluciones que prometen un futuro con cero residuos para el año 2050, demostrando que la transición hacia un planeta libre de residuos plásticos no es solo una meta, sino una realidad palpable cuando la innovación se une a la acción comunitaria.
“Todo el equipo de The Good Cup junto a Zero by Fifty y Raval, estamos trabajando en una campaña global de concientización rumbo a 2026, diseñada para inspirar a la sociedad hacia un futuro sin tapas”, puntualiza Andrés Kiger, socio de Zero by Fifty.
Grupo Viva Aerobus, S.A. de C.V. (“Viva”) y Controladora Vuela Compañía de Aviación, S.A.B. de C.V. (NYSE: VLRS and BMV: VOLAR) (“Volaris” o “la Compañía”) anunciaron hoy que han alcanzado un acuerdo para formar un grupo mexicano de aerolíneas (“el grupo de aerolíneas”) bajo una estructura de sociedad controladora, con el objetivo de aumentar los viajes aéreos a precios bajos y la conectividad en México y el extranjero.
Las dos aerolíneas mantendrán sus operaciones actuales bajo sus certificados de operación independientes y marcas diferenciadas, preservando las opciones de rutas existentes para los pasajeros, mientras se amplían aún más las opciones de viaje punto a punto.
Se espera que esta transacción genere importantes beneficios para colaboradores, los pasajeros, la sociedad en general, proveedores y accionistas tanto de Viva como de Volaris. Simultáneamente el nuevo grupo impulsará la inversión, el empleo, la conectividad aérea, el turismo, y el desarrollo económico de todo México.
Con mayores economías de escala a través de este nuevo grupo de aerolíneas, Viva y Volaris se beneficiarán de menores costos de propiedad de la flota, mejor acceso a capital y una posición financiera más sólida. Esto permitirá a ambas aerolíneas expandir su oferta de servicios de bajo costo y alta calidad, haciendo que los viajes aéreos sean más accesibles para un grupo más amplio de pasajeros, con el objetivo de expandir el alcance del mercado y estimular la demanda.
“Estimamos que la formación del nuevo grupo de aerolíneas nos permitirá impulsar el crecimiento de la aviación en México, en línea con el modelo de precios bajos y vuelos de punto a punto que ha revolucionado a nuestra industria en las últimas dos décadas”, dijo Enrique Beltranena, presidente y CEO de Volaris. “Las economías de escala y la expansión de la capacidad de distribución nos permitirán competir aún más eficazmente en los mercados nacionales e internacionales al reducir los costos de propiedad de la flota. Así, podremos ofrecer vuelos de bajo costo a aún más pasajeros mientras buscamos un crecimiento sostenible, aprovechamos una flota más eficiente y reducimos los costos”.
“La intención es que esta transacción permita tanto a Viva como a Volaris ofrecer tarifas bajas y más vuelos punto a punto, a aún más ciudades en todo México y el extranjero, beneficiando no sólo a los pasajeros, sino también a las economías y comunidades locales”, dijo Juan Carlos Zuazua, CEO de Viva. “Ambas aerolíneas, que comparten un ADN y mentalidad de bajo costo similares, han creído siempre en la importancia de hacer posible viajar para todos. Nuestros pasajeros eligen Viva y Volaris por sus vuelos directos punto a punto, un servicio al cliente confiable y precios bajos, por lo que mantener nuestra estrategia de ultra bajo costo es esencial no sólo para sostener el crecimiento, sino también para profundizar la lealtad de nuestros pasajeros. Juntos, continuaremos ofreciendo más vuelos a bajo costo para nuestros pasajeros”.
Beneficios Sustantivos Esperados para Todos
Para la Industria de Aviación Mexicana
· Pone al alcance de más pasajeros el modelo de ultra bajo costo. El sector de aviación de México puede redefinirse como un catalizador para la prosperidad nacional y continuar impulsando la democratización de la aviación.
· Genera economías de escala para lograr una base más sólida de crecimiento. Los recientes contratiempos en la cadena de suministro y problemas con los fabricantes de equipos y de motores han tenido impactos desproporcionados en los costos de operación de las aerolíneas de ultra bajo costo y de menor escala. Como parte del grupo de aerolíneas, Viva y Volaris realizarán economías de escala para asegurar un crecimiento sostenible, optimización de la flota y reducción de costos en la propiedad de la flota.
· Preserva y fortalece dos marcas mexicanas reconocidas. Permite que tanto Viva como Volaris sean organizaciones más resilientes y competitivas, capaces de prosperar en nuevos mercados regionales mientras mantienen su ADN de ultra bajo costo para estimular la demanda.
Para Nuestros Pasajeros
· Mantiene las opciones existentes para los pasajeros. Tanto Viva como Volaris mantendrán sus operaciones actuales bajo certificados independientes de operador aéreo y sus respectivos títulos de concesión, preservando las ofertas de rutas existentes para los pasajeros, mientras expanden sus capacidades de distribución y exploran colaborar en beneficios como sus programas de viajero frecuente: Doters y Altitude.
· Crea nuevas opciones de viajes domésticos y expande el acceso. La formación del grupo de aerolíneas ampliará el acceso a viajes aéreos de bajo costo y proporcionará a los pasajeros más alternativas convenientes a través de más soluciones de viaje punto a punto, con nuevas bases operativas en ciudades y conectividad mejorada a través de acuerdos potenciales de código compartido entre ambas aerolíneas.
· Mejora la conectividad internacional. Viva y Volaris ampliarán su alcance y continuarán ofreciendo tarifas bajas y altos estándares de calidad en sus servicios a comunidades en el extranjero, y turistas que visitan México, además de proporcionar a los pasajeros mayores opciones a través de asociaciones globales de código compartido y sistemas de distribución.
Para Nuestros Colaboradores
· Mejora la estabilidad laboral para los colaboradores de Viva y Volaris. Tanto Viva como Volaris mantendrán sus certificados de operador y las labores diarias de los colaboradores seguirán con normalidad protegiendo las fuentes de empleo.
· Crea nuevos empleos locales. Por cada aeronave nueva puesta en servicio, típicamente se crean entre 55 y 60 empleos directos, y se genera un estimado de cuatro veces más empleos indirectos en sectores adyacentes mientras que las nuevas bases operativas abren oportunidades potenciales de reubicación para colaboradores actuales y nuevas ofertas de trabajo para colaboradores futuros.
· Genera nuevas oportunidades y desarrollo profesional para los colaboradores de Viva y Volaris. El nuevo grupo de aerolíneas estará bien posicionado para invertir en su flota, tecnología, infraestructura, centros de capacitación, centros de mantenimiento y herramientas, lo que resultaría en el crecimiento de oportunidades de empleo muy bien remuneradas.
Para Nuestras Comunidades
· Transforma economías en todo México. Viva y Volaris estarán en posibilidad de aumentar considerablemente las operaciones en la zona metropolitana de la Ciudad de México, incluyendo el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles, así como abrir nuevas bases operativas a nivel nacional, impulsando el desarrollo y conectividad regional replicando lo logrado en bases operativas actuales como Monterrey, Guadalajara, Cancún, zona metropolitana de la Ciudad de México y Tijuana.
· Apoya a otras industrias relacionadas. El turismo y los viajes de visita a amigos y familiares y viajes de negocio se beneficiarán significativamente con este nuevo grupo de aerolíneas, fortaleciendo los sectores de hospitalidad, comercio minorista y turismo, que son motores del crecimiento nacional.
· Mejora la conectividad y amplía el acceso. El modelo de vuelos de bajo costo del nuevo grupo de aerolíneas jugará un papel importante la conectividad de comunidades en América Latina, EE.UU., y Canadá, expandiendo el alcance en mercados dinámicos.
Para Nuestros Accionistas
· Reduce los costos de propiedad de aeronaves a través de un perfil financiero más sólido. El nuevo grupo de aerolíneas espera tener costos unitarios optimizados con bajo apalancamiento y mejor acceso a capital de menor costo.
· Proporciona mejores oportunidades para crecimiento. Con menores costos de flota tanto Viva como Volaris continuarán buscando un crecimiento sostenible siempre impulsado por la demanda de los clientes.
· Crea valor significativo para los accionistas. Viva y Volaris operan con un alto grado de compatibilidad en flota, infraestructura aeroportuaria, tecnología, sistemas de reservas, proveedores y capacidades técnicas, generando un potencial sustantivo de sinergias.
Detalles de la Transacción
Viva y Volaris han celebrado un convenio para crear un nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas. Bajo los términos del convenio, los accionistas de Viva y Volaris combinarán sus sociedades controladoras mediante una fusión entre iguales. Al cierre, los accionistas de Viva recibirán acciones de nueva emisión de la empresa controladora de Volaris y los accionistas de Volaris mantendrán sus acciones, y cada grupo accionista poseerá el 50% del grupo mexicano de aerolíneas en base totalmente diluida.
Los Consejos de Administración de Viva y Volaris aprobaron la transacción por unanimidad, que está sujeta a aprobaciones regulatorias, condiciones habituales de cierre y aprobación por parte de los accionistas de Viva y Volaris. Se espera que la transacción se complete en 2026. Las acciones de la sociedad controladora continuarán cotizando públicamente en las bolsas de valores de México (BMV) y Nueva York (NYSE).
Liderazgo y Gobernanza
Tanto Viva como Volaris seguirán operando como entidades separadas, con sus actuales estructuras de liderazgo. Al cierre, la sociedad controladora será supervisada por un Consejo de Administración compuesto por miembros de Viva y Volaris. El nuevo grupo aéreo será presidido por Roberto Alcántara Rojas, actual presidente del Consejo de Viva.
Asesores
Alfaro, Dávila & Scherer y UBS Investment Bank están actuando como asesores financieros de Viva y Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP y Ritch, Mueller y Nicolau, S.C. están actuando como asesores legales de Viva. Morgan Stanley & Co. LLC está actuando como asesor financiero de Volaris, y Latham & Watkins LLP y Mijares, Angoitia, Cortés y Fuentes, S.C. están actuando como asesores legales de Volaris. FTI Consulting está actuando como asesor de comunicaciones estratégicas para Volaris.
Información de la Conferencia Telefónica
Volaris y Viva organizarán una conferencia telefónica conjunta para inversionistas el viernes 19 de diciembre de 2025 a las 9:00 a.m. hora de la Ciudad de México (10:00 a.m. hora del este) para discutir el anuncio. Una transmisión en vivo de la llamada y la repetición estarán disponibles aquí y en los sitios web de Viva y Volaris.
Banco Santander México y Volvo Car México celebraron el primer aniversario de su alianza estratégica enfocada en el financiamiento de autos premium electrificados en el país, con la que durante el 2025 se llegó a más de 1,600 unidades financiadas con un monto superior a los 900 millones de pesos.
Ambas instituciones comparten la convicción de que la movilidad eléctrica debe ser clara, comprensible y accesible. Durante el primer año de colaboración, la sinergia entre Santander y Volvo Car Financial Services permitió que más clientes dieran pasos firmes hacia opciones de menor impacto ambiental, reforzando la transformación del mercado automotriz mexicano.
“Para Santander, esta alianza representa un modelo de cómo la banca puede acelerar la transición hacia tecnologías más sostenibles sin comprometer la competitividad ni la experiencia del cliente. Durante 2025 lanzamos Options, el plan de anualidades y reforzamos nuestros esquemas tradicionales de crédito. Nuestro enfoque para 2026 será consolidar una oferta integrada que siga reforzando la confianza en los vehículos electrificados y facilite el acceso a financiamientos flexibles y transparentes. Nuestro objetivo es simple: que más personas puedan cumplir su sueño de tener un Volvo”, comentó Alejandro Vázquez Ochoa, Director Ejecutivo Automotriz de Banco Santander México.
Por su parte, Rodrigo Almendares, Director Comercial y de Desarrollo de Red de Volvo Car México, destacó: “Esta colaboración ha sido un pilar clave para acercar nuestra oferta electrificada a más clientes en México. Santander ha demostrado una visión alineada con nuestro compromiso de innovar, facilitar la transición a la movilidad sostenible y ofrecer experiencias accesibles y competitivas”.
Al cierre de noviembre de 2025, Volvo Car Financial Services ha financiado más de 1,600 vehículos, un 31% más que en el año previo, alcanzando una penetración financiera del 30% y un volumen superior a 900 millones de pesos, cifras que reflejan la confianza del mercado en las soluciones más flexibles desarrolladas por ambas instituciones.
Esta alianza consolida a Santander como un socio clave para expandir la adopción de vehículos electrificados en México de Volvo, por medio de esquemas innovadores y pensados en las necesidades concretas de los clientes.
Para 2026, Volvo Car Financial Services y Santander proyectan incrementar la penetración financiera a un rango entre 35% y 45% de las ventas de la marca, en línea con su compromiso de acelerar la movilidad eléctrica en México.
