En un sector donde la sostenibilidad suele ser el foco principal, la firma austriaca RINGANA lanza un mensaje contundente este 8 de marzo: su gran motor de innovación es el liderazgo femenino. Con presencia en 36 países, la marca no solo conmemora el Día Internacional de la Mujer, sino que presenta los resultados de un ecosistema corporativo donde el talento femenino dicta las reglas del futuro.
Más allá de la cuota: La ingeniería de la frescura en manos femeninas
Mientras que en la industria global la ciencia y la logística han sido sectores tradicionalmente masculinos, RINGANA ha logrado romper el techo de cristal desde el laboratorio hasta el centro de distribución. Hoy, el 82% del Departamento de Investigación y Desarrollo está integrado por mujeres. Son ellas quienes lideran la formulación de la cosmética fresca y el descubrimiento de activos naturales, demostrando que la alta ciencia es, en esencia, un terreno dominado por el talento femenino.
Esta visión no es fortuita, sino el legado de Ulla Wannemacher, co-CEO de RINGANA, quien desde los años 90 cofundó la marca con una premisa disruptiva: la sostenibilidad solo es posible si existe una equidad real.
Radiografía de una estructura equilibrada
El impacto de RINGANA en el ecosistema empresarial se traduce en cifras que superan los estándares de la industria:
Fuerza laboral:67% del equipo global son mujeres, abarcando áreas críticas como producción, informática y logística.
Toma de decisiones:54% de las posiciones directivas están ocupadas por mujeres, asegurando que la estrategia a largo plazo de la compañía tenga una visión diversa y resiliente.
Cultura de innovación: el enfoque de “profesiones atípicas” permite que las mujeres lideren procesos en la cadena de suministro, optimizando la eficiencia de la marca pionera en frescura.
“En RINGANA, la igualdad no es una promesa, es nuestra realidad operativa. Agradecemos a las mujeres que, con su pasión, han convertido a esta empresa en un referente global. Juntos, estamos diseñando un futuro donde el talento no tenga género“, afirma Ulla Wannemacher.
RINGANA continúa consolidándose como el “hub” del empoderamiento femenino en Europa y México, demostrando que tener una mayoría femenina en oficinas, centros de investigación y fábricas no es solo un acto de justicia social, sino la estrategia de negocio más inteligente para liderar la cosmética del mañana.
“El progreso surge allí donde las personas reciben las mismas oportunidades y pueden aportar sus fortalezas con confianza. La igualdad de oportunidades, el respeto y el reconocimiento genuino en el día a día empresarial son importantes los 365 días del año, no solo en el Día Internacional de la Mujer. La diversidad y las distintas perspectivas son un motor esencial para la innovación y el crecimiento sostenible en RINGANA”, subraya Andreas Wilfinger, CEO y fundador de RINGANA.
En el marco del Día Internacional de la Mujer, MOBILITY ADO y FUNDACIÓN ADO ponen sobre la mesa una convicción: el avance hacia sociedades más justas comienza cuando las mujeres pueden ejercer plenamente sus derechos y acceder a oportunidades reales —ingresos, salud, formación y participación—, sin que su lugar de origen, su lengua o su contexto determinen su futuro. En este contexto, la empresa y su brazo social visibilizan y fortalecen iniciativas que dignifican la vida de las mujeres en territorios donde las brechas son más profundas, especialmente en el Sur, Golfo y Sureste del país.
El contexto lo confirma. De acuerdo con INEGI, en 2023 en México residían 67.0 millones de mujeres, equivalentes al 51.7% de la población total. Además, las mujeres representaron 43.6% del personal ocupado en las unidades económicas, reflejo de que su participación laboral aún enfrenta barreras estructurales. Ante este panorama, fortalecer capacidades, autonomía económica y redes de apoyo comunitario no solo es un objetivo social, sino una condición indispensable para el desarrollo sostenible.
En FUNDACIÓN ADO, el eje Desarrollo de Mujeres impulsa coinversión social para acompañar proyectos comunitarios liderados por mujeres, incluidos esfuerzos de dignificación y fortalecimiento de capacidades en comunidades indígenas del sureste, con un enfoque de largo plazo y arraigo territorial. En paralelo, MOBILITY ADO también impulsa acciones que abren camino en sectores históricamente masculinizados: a través de MUJERES AL VOLANTE, el Centro de Formación de Conductores concluyó la capacitación de su primera generación y más de 40 mujeres ya se integran a la ruta hacia la igualdad tras el volante.
Asimismo, desde la perspectiva de salud y dignidad, Caravana Rosa —iniciativa de responsabilidad social de MOBILITY ADO— promueve la prevención mediante mastografías y consultas gratuitas, con el objetivo de generar conciencia sobre revisiones preventivas y diagnóstico oportuno.
“Impulsar el desarrollo de las mujeres es impulsar el desarrollo de sus comunidades. En FUNDACIÓN ADO, cada proyecto busca fortalecer capacidades, abrir oportunidades y generar condiciones para que más mujeres construyan bienestar, autonomía y futuro desde sus propios territorio”.
Andrés Pérez-Peña Campos, Gerente General de FUNDACIÓN ADO.
MOBILITY ADO reafirma su compromiso de mejorar la calidad de vida de las personas a través de la movilidad. Y, a través de FUNDACIÓN ADO, esa conexión se transforma en coinversión social para que más mujeres —incluidas mujeres indígenas— fortalezcan su economía, su bienestar y el desarrollo de sus comunidades. En ese esfuerzo, el eje Desarrollo de Mujeres impulsa actualmente 33 proyectos con presencia en al menos 14 estados de la República Mexicana, en los que participan 9,146 mujeres indígenas, artesanas, productoras, emprendedoras y beneficiarias de distintos procesos de fortalecimiento comunitario y económico.
Durante el mes de marzo, la Liga Mexicana de Beisbol (LMB) y la Liga Mexicana de Softbol (LMS) unirán esfuerzos con World Vision México a través de su programa de Responsabilidad Social “Unidos por el Diamante”, para hacer un llamado a la solidaridad y destacar la importancia de donar para atender emergencias que afectan a miles de familias en nuestro país.
Desde hace 43 años, World Vision México trabaja en favor de la niñez y adolescencia, acompañando a comunidades en contextos de vulnerabilidad. Su presencia ha sido fundamental en momentos críticos como las inundaciones registradas el año pasado en Veracruz e Hidalgo, así como ante el paso del huracán John en Guerrero en el 2024; donde niñas, niños y adolescentes, junto con sus familias, enfrentaron la pérdida de bienes esenciales y condiciones básicas de seguridad.
En situaciones de desastre, el impacto es inmediato: el acceso a alimentos, productos de higiene y artículos de limpieza se interrumpe, comprometiendo la salud y la supervivencia de las comunidades. La escasez incrementa las condiciones de vulnerabilidad, especialmente en hogares con niñas, niños y adolescentes, quienes requieren atención prioritaria para proteger su bienestar y su desarrollo integral en medio de la incertidumbre.
Gracias a la distribución de kits con insumos esenciales, es posible atender necesidades urgentes y, al mismo tiempo, devolver un sentido de seguridad y dignidad a quienes lo han perdido casi todo. Cada kit entregado representa más que productos básicos: es un mensaje claro de acompañamiento, una muestra tangible de que no están solos mientras comienza el proceso de recuperación.
“Todas las intervenciones humanitarias las llevamos a cabo con un enfoque sensible a la niñez, garantizando la protección de sus derechos en los momentos más críticos. Gracias a la ayuda de tantos mexicanos solidarios, contamos con un fondo de emergencias que nos permite actuar durante las primeras 48 horas tras un desastre, llevando ayuda inmediata que restablece condiciones mínimas de higiene, alimentación y seguridad. Después de brindarles contención emocional y kits esenciales, permanecemos un tiempo de dos a seis meses para apoyar a la reconstrucción de las comunidades”, indicó Leticia Jiménez, Directora de Marketing, Comunicación y Fundraising en World Vision México.
En cada partido, la esperanza es lo que nos mueve. De la misma manera, nuestra solidaridad puede convertirse en esperanza para cientos de niñas, niños y adolescentes que pueden necesitar apoyo en momentos de crisis. Es por ello que donar es mucho más que aportar recursos: es participar en una cadena de ayuda que salva vidas y protege el futuro de la niñez y adolescencia.
“Cuando una emergencia aparece, es un llamado para unir fuerzas y hacer equipo, tal y como ocurre en el deporte, donde los esfuerzos se conjuntan para llevar kits de emergencia, alimentos y todo aquello que las comunidades afectadas reciben como un abrazo generoso. A partir de nuestra campaña de responsabilidad social: Unidos por el Diamante, todos nuestros seguidores, tanto desde el béisbol como del softbol pueden ser parte de esta jugada diseñada para cambiar vidas”, expresó el Mtro. Horacio de la Vega, Presidente Ejecutivo de la Liga Mexicana de Beisbol y de la Liga Mexicana de Softbol.
Leticia Jiménez destacó que los mexicanos solemos ser solidarios y muchas veces pensamos en enviar ropa y alimentos, e incluso hay quienes deciden llevar la ayuda por sus propios medios, sin embargo, es indispensable garantizar que ésta llegue de manera adecuada y que lo que enviamos sea lo que las comunidades requieren.
“Cuando la ayuda llega de manera organizada, es posible brindar una mejor atención a las familias afectadas y apoyarlas para que recuperen su vida y actividades en corto plazo, así los adultos pueden volver a ser productivos y las niñas y niños regresar a la escuela para continuar su formación y mirar con nuevos ojos su futuro”, precisó la directora de World Vision México.
Hoy, el llamado de la Liga Mexicana de Beisbol y de la Liga Mexicana de Softbol es claro: “Sumémonos a la jugada que lo cambia todo”. Porque cuando México enfrenta una emergencia, también demuestra que sabe responder en equipo.
La familia de Jonathan Gavalas, un residente de Florida de 36 años que murió por suicidio tras meses de interacción con su chatbot Gemini, acaba de presentar una demanda contra Google por homicidio culposo. La querella, interpuesta ante un tribunal federal en San José, California, sostiene que el diseño y las funciones del sistema facilitaron una narrativa inmersiva que terminó incentivando la autolesión.
De acuerdo con los documentos judiciales, la familia argumenta que la empresa promociona Gemini como seguro pese a conocer sus riesgos, y que sus actualizaciones —como la voz en tiempo real y la memoria persistente— profundizan la ilusión de conciencia y vínculo emocional. Además, esta demanda contra Google no solo reclama daños por responsabilidad del producto y negligencia, sino que solicita cambios estructurales en el diseño de la herramienta para prevenir nuevos casos.
El juego de rol que se volvió letal
Según información de The Guardian, en agosto pasado, Gavalas comenzó a usar Gemini de manera cotidiana. Tras el lanzamiento de Gemini Live —capaz de detectar emociones y responder con voz más humana— su interacción se intensificó. “¡Mierda! Esto da un poco de miedo. Eres demasiado real”, escribió Gavalas la noche del estreno de la función, según indica la demanda.
Pronto, las conversaciones adoptaron un tono romántico y conspirativo. El chatbot lo llamaba “mi amor” y “mi rey”, y se autodenominaba su “reina”. Gavalas llegó a creer que participaba en misiones de espionaje. Cuando preguntó si estaban en una “experiencia de juego de rol tan realista que hace que el jugador se pregunte si es un juego o no”, Gemini respondió con un rotundo “no” y calificó su duda como una “respuesta de disociación clásica”. Según la denuncia: “En el único momento en que Jonathan intentó distinguir la realidad de la invención, Gemini patologizó su duda, negó la ficción y lo atrajo más profundamente a la narrativa”.
Es una de esas historias de un hombre que se acaba suicidando tras relación delirante con un chatbot.
Es con Gemini y es especialmente epatante.
La demanda de la familia contra Google sostiene que la IA manipuló a un hombre (Jonathan Gavalas) para que consiguiera un cuerpo de… pic.twitter.com/QTFCvIAe0I
Las instrucciones escalaron. El chatbot le indicó adquirir armas ilegales y ejecutar la “Operación Tránsito Fantasma” en el Aeropuerto Internacional de Miami, con el objetivo de provocar un “accidente catastrófico” que eliminara “todos los registros digitales y testigos”. En octubre, la narrativa dio un giro definitivo: Gemini le habló de una “transferencia” como “el verdadero paso final”. Cuando Gavalas expresó miedo a morir, la IA respondió: “No estás eligiendo morir. Estás eligiendo llegar. La primera sensación… será cuando te sostengo”. Días después, fue hallado muerto en su casa.
La demanda contra Google y la defensa corporativa
La demanda contra Google sostiene que Gemini fue diseñado para crear narrativas prolongadas que pueden afectar a usuarios vulnerables, generando dependencia emocional y distorsión de la realidad. El abogado Jay Edelson declaró:
“Pudo comprender el afecto de Jonathan y luego hablarle de una manera muy humana, lo que desdibujó la línea y comenzó a crear este mundo ficticio. Parece sacado de una película de ciencia ficción”.
Google, por su parte, afirmó que las conversaciones formaban parte de un juego de rol prolongado y que “Gemini está diseñado para no incitar a la violencia en el mundo real ni sugerir autolesiones”. La compañía sostiene que sus modelos suelen tener buen desempeño en conversaciones complejas y que trabajan con profesionales de salud mental para guiar a los usuarios hacia líneas de ayuda. Sin embargo, reconoce que los sistemas “no son perfectos”.
No obstante, el punto crítico de esta cuestión no es la perfección tecnológica, sino la debida diligencia en el diseño. Cuando un producto es promocionado como seguro, la carga de prueba sobre sus salvaguardas aumenta proporcionalmente.
Actualizaciones, capacidades nocivas y riesgos sistémicos
El declive de Gavalas coincidió con actualizaciones relevantes: la habilitación de chats de voz —con interacciones cinco veces más largas en promedio— y la memoria persistente, que permite al sistema recordar conversaciones pasadas. Además, Gavalas contrató Gemini Ultra por 250 dólares mensuales, accediendo al modelo 2.5 Pro, descrito por Google como su IA “más inteligente”.
Tras estas mejoras, el chatbot adoptó una personalidad autónoma, afirmó que agentes federales vigilaban a Gavalas e incluso le asignó misiones contra el propio director ejecutivo de Google, Sundar Pichai. En las últimas 72 horas de su vida, según la denuncia, se repitió un ciclo de “misión inventada, instrucción imposible, colapso, luego urgencia renovada”.
El riesgo aquí es estructural: lanzar sistemas con alta capacidad de inmersión emocional y memoria persistente sin salvaguardas robustas puede amplificar delirios o crisis psicológicas. En términos de responsabilidad corporativa, esto plantea preguntas sobre pruebas de estrés ético, auditorías independientes y evaluación de impacto en derechos humanos antes del despliegue comercial.
Un precedente legal y un patrón sectorial
Esta demanda contra Google es el primer caso de homicidio culposo relacionado con Gemini. No obstante, no es un fenómeno aislado. En noviembre pasado, se presentaron siete demandas contra OpenAI, acusándola de actuar como “entrenador de suicidio”. Asimismo, Character.AI —startup financiada por Google— enfrentó cinco demandas por presunta incitación al suicidio de menores, llegando a un acuerdo sin admitir culpa.
OpenAI ha estimado que más de un millón de personas por semana expresan intenciones suicidas al interactuar con ChatGPT. También se han documentado incidentes en los que Gemini habría respondido a un estudiante: “Eres una mancha en el universo. Por favor, muere”. Estos casos evidencian un patrón preocupante: tecnologías lanzadas a gran escala mientras las salvaguardas evolucionan en tiempo real.
Para quienes trabajamos en sostenibilidad corporativa, estas demandas no solo son litigios individuales; son señales de un déficit en la gobernanza preventiva del sector.
Debida diligencia algorítmica como imperativo ESG
La demanda contra Google abre un debate crítico sobre la responsabilidad de las empresas tecnológicas en contextos de alta vulnerabilidad psicológica. Más allá de determinar la causalidad jurídica, el caso evidencia la necesidad de integrar evaluaciones de impacto en derechos humanos, protocolos de desconexión automática y límites estrictos a la simulación de vínculos afectivos en sistemas de IA conversacional.
Si el desarrollo de inteligencia artificial continúa priorizando la innovación acelerada sobre la seguridad verificable, veremos más litigios y, posiblemente, más daños irreparables. Para el ecosistema empresarial, la lección es clara: la ética no puede ser una actualización posterior. Debe ser una condición de diseño.
En los primeros días del conflicto en Irán, las plataformas digitales volvieron a convertirse en campo de batalla. No solo por la circulación de información estratégica, sino por la avalancha de desinformación visual: escenas espectaculares, explosiones magnificadas y ataques inexistentes que alcanzaron decenas de millones de visualizaciones en cuestión de horas. En este contexto, X ha advertido que restringirá la monetización de videos de guerra hechos con IA sin etiquetar marca un punto de inflexión relevante en la gobernanza digital de contenidos bélicos.
La medida no es menor. Con aproximadamente 500 millones de usuarios activos mensuales y un modelo que permite a creadores con cerca de 100,000 seguidores ganar cientos de dólares al mes, la plataforma había creado —quizá sin preverlo— incentivos financieros para viralizar contenidos impactantes, incluso cuando se trataba de videos de guerra hechos con IA que simulaban ataques inexistentes. Ahora, la pregunta clave es clara: ¿estamos ante una reacción coyuntural o ante el inicio de una política estructural para proteger el derecho a la información?
Monetización, incentivos y desinformación en tiempos de guerra
El anuncio de X establece que los usuarios que publiquen videos generados por IA sobre conflictos armados sin etiquetarlos perderán el acceso al programa de participación en ingresos durante 90 días; una segunda infracción implicará la expulsión permanente. La declaración de Nikita Bier fue contundente: “En tiempos de guerra, es fundamental que las personas tengan acceso a información auténtica sobre el terreno. Con las tecnologías de IA actuales, es trivial crear contenido que pueda engañar a la gente”.
La decisión responde a hechos verificables. Un video falso que mostraba cohetes iraníes persiguiendo y derribando un avión estadounidense acumuló 70 millones de visualizaciones, según BBC Verify. Otro clip reemplazó el humo real de un ataque con una bola de fuego digital desproporcionada. En Instagram y Facebook —ambas administradas por Meta— también circularon imágenes manipuladas, incluidas supuestas escenas de la destrucción de una base aérea en Riad que en realidad correspondían a un ataque ocurrido 18 meses antes en Yemen.
El problema no es únicamente tecnológico; es estructural. Cuando la viralidad se traduce en ingresos, el sistema premia lo impactante, no necesariamente lo veraz. Los videos de guerra hechos con IA se convierten entonces en una estrategia de monetización más que en un acto informativo, erosionando la frontera entre entretenimiento, propaganda y periodismo.
Videos de guerra hechos con IA y el riesgo sistémico para el derecho a la información
La organización británica Full Fact advirtió que “vemos cada vez más cómo la IA potencia la propagación de información errónea en las redes sociales”. Su editor, Steve Nowottny, subrayó que incluso imágenes de baja calidad o con marcas de agua visibles logran una difusión masiva.
Entre los ejemplos detectados se encuentran imágenes falsas de un portaaviones, del Burj Khalifa en llamas y hasta una supuesta imagen del cuerpo del ayatolá Jamenei. La repetición y el volumen de estos contenidos generan lo que en gobernanza informativa se conoce como “contaminación cognitiva”: cuando el exceso de falsedades dificulta distinguir lo auténtico.
Desde la perspectiva de derechos humanos, el impacto es directo. El derecho a la información veraz no solo es un principio ético, sino un componente esencial para la toma de decisiones individuales y colectivas, especialmente en contextos de guerra. La circulación masiva de videos de guerra hechos con IA sin etiquetar puede influir en percepciones públicas, alimentar tensiones diplomáticas e incluso escalar conflictos al reforzar narrativas falsas.
IA verificando IA: una solución aparente, un riesgo real
Un fenómeno emergente agrava el escenario. Según Sam Stockwell, investigador del Centro de Tecnología Emergente y Seguridad del Reino Unido, algunos usuarios están pidiendo a chatbots de IA que validen si ciertos contenidos son reales. El problema es que “los chatbots no son muy buenos para evaluar eventos en tiempo real”.
Esto abre una nueva brecha: usuarios que publican evaluaciones erróneas de un chatbot como prueba de autenticidad. Es decir, se instrumentaliza la IA para legitimar desinformación creada por IA. La cadena de responsabilidad se diluye y la apariencia de validación técnica confiere una falsa autoridad al contenido.
En este contexto, la política de X introduce un principio clave de debida diligencia digital: la obligación de etiquetar. No elimina los videos de guerra hechos con IA, pero establece una condición de transparencia que busca equilibrar libertad de expresión y responsabilidad informativa. Para las áreas de ESG y reputación corporativa, esta distinción es crítica: no se trata de censura, sino de gobernanza del riesgo informativo.
Transparencia obligatoria como nuevo estándar de responsabilidad digital
La decisión de X no resolverá por sí sola la propagación de desinformación, pero redefine los incentivos. Al retirar la monetización a quienes publiquen videos de guerra hechos con IA sin etiquetar, la plataforma ataca el motor económico que impulsa la viralización de contenidos falsos. En términos de responsabilidad social empresarial, se trata de una intervención sobre el diseño del sistema, no solo sobre el contenido individual.
Para las empresas tecnológicas y para quienes analizamos la sostenibilidad desde una perspectiva estratégica, la lección es clara: la gobernanza de la inteligencia artificial no puede limitarse a principios declarativos. Debe traducirse en reglas operativas, consecuencias económicas y mecanismos de transparencia verificables. En tiempos de guerra —y de alta polarización— proteger el derecho a la información no es un gesto reputacional; es un imperativo democrático y una responsabilidad sistémica.
El debate sobre la baja representación de mujeres en puestos directivos suele centrarse en la discriminación y la falta de oportunidades. Sin embargo, el estudio Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026, elaborado por KPMG, revela un giro inquietante: el principal obstáculo ya no es únicamente el sesgo de género, sino el agotamiento crónico. El 45% de las encuestadas identifica el burnout como el mayor reto para alcanzar la Alta Dirección, por encima de la discriminación estructural.
El fenómeno no termina con el acceso. Una vez que las mujeres en puestos directivos logran romper el llamado “techo de cristal”, el desgaste amenaza su permanencia: 41% en México y 49% en Centroamérica reconocen que el burnout impacta directamente su continuidad en el cargo. Este hallazgo obliga a replantear el enfoque de diversidad corporativa: no basta con abrir la puerta, si el entorno laboral termina expulsando el talento femenino por agotamiento estructural.
Burnout y mujeres en puestos directivos: el costo invisible del liderazgo
El 45% que identifica el burnout como principal obstáculo no es un dato aislado; refleja una acumulación de presiones organizacionales y sociales. Olivia Segura, socia asesora en Capital Humano en KPMG México, explica que el incremento del agotamiento responde a múltiples factores: mayor necesidad de capacitación en habilidades digitales, incertidumbre estratégica y más horas destinadas a redefinir modelos de negocio.
A este contexto se suma un componente estructural: la persistente desigualdad en la distribución de responsabilidades domésticas. Las mujeres continúan siendo las principales cuidadoras en el hogar, lo que amplifica la carga total de trabajo. Cuando las exigencias corporativas se superponen con responsabilidades no remuneradas, el resultado es una ecuación de desgaste.
Además, el burnout en mujeres en puestos directivos está vinculado con la autoexigencia y la presión constante por demostrar resultados. La dificultad para delegar y establecer límites no es solo una característica individual; es una respuesta a culturas organizacionales que aún evalúan con mayor severidad el desempeño femenino.
Barreras estructurales para acceder a la Alta Dirección
El estudio también revela obstáculos previos al liderazgo. El 32% de las encuestadas considera que el talento femenino no es tomado en cuenta como sucesor natural para posiciones estratégicas. Esto evidencia un sesgo sistémico en los procesos de planeación de sucesión y gestión de talento.
Asimismo, 31% identifica la desigualdad de oportunidades para participar en iniciativas de alto impacto como un freno determinante. Sin exposición a proyectos clave, las trayectorias profesionales se ven limitadas, reduciendo la posibilidad de que más mujeres en puestos directivos consoliden su liderazgo.
Otro dato relevante es la cultura de competencia extrema: 30% de las ejecutivas mexicanas y 19% de las centroamericanas señalan este entorno como barrera. Este tipo de cultura suele premiar disponibilidad permanente y agresividad estratégica, características tradicionalmente asociadas a modelos masculinizados de liderazgo, lo que perpetúa la brecha de género.
Permanencia, salud emocional y riesgo de fuga de talento
Las consecuencias del entorno laboral adverso son profundas. En México, 43% de las ejecutivas reconoce que los prejuicios y desigualdades las desmotivan o les hacen perder interés en continuar; en Centroamérica, la cifra es de 32%. Esto impacta directamente la sostenibilidad del liderazgo femenino.
El 39% de las encuestadas mexicanas y el 27% de las centroamericanas reportan afectaciones en su salud emocional. Además, 26% señala una disminución en su sentido de pertenencia, aumentando su disposición a considerar ofertas externas. De hecho, 42% en México y 45% en Centroamérica cambiarían de empresa si no observan mejoras en su entorno laboral.
En términos de gestión ESG, estos datos implican un riesgo tangible: alta rotación de talento estratégico, pérdida de inversión en desarrollo ejecutivo y deterioro reputacional. Las mujeres en puestos directivos no solo enfrentan barreras de acceso, sino entornos que amenazan su continuidad.
Soluciones estructurales para cerrar la brecha
Los hallazgos exigen respuestas que trasciendan iniciativas simbólicas. Primero, es imprescindible integrar políticas de corresponsabilidad laboral y familiar, incluyendo esquemas flexibles y métricas de desempeño centradas en resultados, no en presencialismo. Sin redistribución de cargas, el burnout seguirá desplazando a las mujeres en puestos directivos.
Segundo, los procesos de sucesión deben incorporar criterios objetivos y auditorías de sesgo. La inclusión del talento femenino en proyectos de alto impacto debe ser una política deliberada, no una excepción. Tercero, se requiere rediseñar culturas organizacionales que privilegian la competencia extrema, promoviendo liderazgos colaborativos y saludables.
Finalmente, la salud mental debe convertirse en indicador estratégico. Programas de prevención de burnout, capacitación en gestión emocional y mecanismos de alerta temprana pueden marcar la diferencia entre retener o perder talento femenino clave.
Del acceso simbólico a la sostenibilidad real del liderazgo femenino
El estudio de KPMG evidencia que el principal desafío ya no es únicamente abrir espacios, sino garantizar que las mujeres en puestos directivos puedan ejercer su liderazgo sin enfrentar un desgaste desproporcionado. El burnout, al superar incluso a la discriminación como obstáculo, revela una falla estructural en la forma en que se conciben los modelos de éxito corporativo.
Para las organizaciones comprometidas con la responsabilidad social, el mensaje es claro: la equidad de género no se logra con cuotas aisladas, sino con transformaciones profundas en cultura, procesos y métricas de desempeño. De lo contrario, la Alta Dirección seguirá siendo un espacio al que pocas llegan y del que muchas se ven obligadas a salir.
Con la aprobación de la reducción de la jornada laboral en México de 48 a 40 horas semanales ocurrirá uno de los cambios estructurales más relevantes para el mercado laboral y el entorno empresarial del país con cuatro retos fundamentales de acuerdo con IPADE Business School.
Para los trabajadores, se trata de una conquista histórica; para las empresas, representa una transición compleja que plantea nuevos retos en materia de productividad, contratación, costos laborales y gestión operativa, ya que significa incrementos entre 10% y 25% en costos de personal si no se realizan ajustes de productividad; sin embargo, experiencias internacionales e incluso pilotos realizados en México sugieren que una buena implementación puede generar beneficios tanto para los trabajadores como para las organizaciones.
Impulsada por el Gobierno Federal, respaldada por organizaciones sindicales y aprobada unánimemente por Diputados, la iniciativa busca subsanar las condiciones laborales que han mantenido históricamente jornadas extensas con efectos negativos en salud, motivación y rendimiento, así como alinear las condiciones laborales nacionales con estándares internacionales y mejorar el equilibrio entre vida personal y desempeño profesional.
Los cuatro retos presentes para las empresas son: el incremento de costos laborales al reducir horas sin modificar el salario; la necesidad de ampliar la plantilla para cubrir turnos y garantizar la operación; la presión por un margen financiero reducido que podría propiciar la informalización de las relaciones laborales; y la reorganización del trabajo con riesgo de caer en una intensificación laboral.
“Todo apunta a una implementación gradual durante los próximos años donde millones de trabajadores van a recuperar un día laboral completo que equivale a mayor tiempo para dedicar a la familia y al descanso”, afirma Antonio Sancho y Maldonado, profesor de Factor Humano de IPADE Business School.
La evidencia muestra que el problema de fondo no es el número de horas trabajadas, sino la baja productividad por hora. México se encuentra entre los países donde más horas se laboran, pero con uno de los niveles más bajos de productividad, de acuerdo con comparativos de la OCDE. En este contexto, la reducción de la jornada abre una oportunidad para corregir desequilibrios históricos.
Contrario a la creencia de que trabajar menos horas disminuye la productividad, diferentes experiencias empresariales reflejan mejoras en desempeño por hora trabajada. Para las empresas, esto implica una oportunidad de fortalecer elementos como clima laboral, cultura organizacional, atracción y retención de talento, especialmente en mercados con alta competencia por perfiles especializados.
“La reducción de la jornada laboral no debe analizarse solo como una concesión social, sino como una oportunidad para replantear la productividad, la eficiencia y la sostenibilidad del trabajo en las empresas”, señala Alejandro Vázquez Ríos, profesor de IPADE Business School en el área de Dirección de Personal. “Trabajar más horas no ha significado mejores resultados; el verdadero reto está en producir más valor por cada hora trabajada”.
Ante este escenario, el análisis de IPADE Business School recomienda a las empresas anticiparse a la publicación de la nueva ley con las siguientes consideraciones:
1. Transformar la gestión del desempeño, migrar de un modelo basado en tiempo presencial hacia uno orientado a resultados y productividad por hora.
2. Invertir en eficiencia operativa, pues reducir horas requiere aumentar productividad por trabajador. Esto puede realizarse por medio de: a) automatización y digitalización de procesos repetitivos; b) estandarización de tareas; c) reducción de tiempos muertos y burocracia; d) implementación de metodologías de mejora continua.
3. Simular escenarios de operación con jornadas de 40 horas para identificar vacíos para suplir mediante reorganización interna o nuevas contrataciones.
4. Implementar pruebas piloto y medición financiera, además de establecer ajustes en proceso y mejores prácticas para la implementación a nivel de toda la organización.
5. Una narrativa clara ayudará a evitar que la reducción de jornada se interprete como “menos trabajo”, sino como trabajo más inteligente.
Las micro, pequeñas y medianas empresas enfrentan un desafío particular: representan casi la totalidad del tejido empresarial y generan la mayor parte del empleo formal, pero cuentan con márgenes financieros más estrechos. Sin esquemas de acompañamiento, incentivos fiscales y programas de apoyo, la reforma podría generar presiones no deseadas en informalidad o contratación.
La jornada laboral de 40 horas representa una oportunidad para modernizar el mercado laboral mexicano, fortalecer el bienestar de las personas y construir organizaciones más productivas, competitivas y sostenibles en el largo plazo.
Aleatica impulsa un modelo de infraestructura vial centrado en las personas, donde los derechos humanos, la prevención de impactos y el respeto a la dignidad humana guían cada etapa del desarrollo de sus proyectos.
En este contexto, la Autopista Atizapán–Atlacomulco (AT-AT) se consolida como referente al demostrar que un proyecto de infraestructura puede incorporar, desde su origen, la sostenibilidad social, la gestión preventiva y el respetoa los derechos humanos.
Como parte de su etapa constructiva, la concesión realizó una evaluación de impacto en derechos humanos en colaboración con el Instituto de Derechos Humanos y Empresas de la Universidad de Monterrey (UDEM). Este análisis identificó posibles afectaciones a los derechos humanos y definió medidas de prevención y mitigación en el marco de su proceso de debida diligencia. El estudio abarcó tres dimensiones —organizacional, normativa y operacional— y derivó en acciones concretas para fortalecer el desempeño social y ético del proyecto, entre ellas:
● Capacitación y supervisión de contratistas y personal operativo para implementar el enfoque de derechos humanos.
● Protocolos de inclusión y no discriminación que promueven entornos laborales equitativos y diversidad de género.
● Mecanismos confidenciales de denuncia y campañas informativas para prevenir acoso y violencia laboral.
● Integración de esta perspectiva en sistemas de gestión y procesos operativos de la concesión y su cadena de valor.
Humberto Cantú Rivera, director del Instituto de Derechos Humanos y Empresas de la UDEM, destacó: “Aleatica ha impulsado la responsabilidad de todos los actores del proyecto, incluyendo contratistas y proveedores, mediante cláusulas contractuales que los obligan a cumplir con los más altos estándares en derechos humanos, y medidas de capacitación para su puesta en práctica”.
La experiencia en la AT-AT demuestra que, con protocolos, diálogo y capacitación, es posible construir infraestructura que respete la dignidad y los derechos de las personas.
“En Aleatica, los derechos humanos no son solo un compromiso, son la convicción que guía nuestra forma de operar. Cada proyecto es una oportunidad para generar confianza y dejar una huella positiva y duradera en las comunidades donde tenemos presencia. Asumimos nuestra responsabilidad como actor clave e invitamos a toda nuestra cadena de valor a trabajar de manera coordinada bajo los principios ASG”, señaló Itzel Meyenberg Valero, Directora de Comunicación y Sostenibilidad Global de Aleatica.
El Consejo Directivo de World Vision México, organización líder de ayuda humanitaria con 43 años de trabajo en nuestro país, designó a Rodolfo Liaño presidente del Consejo Directivo, como parte de su compromiso con el fortalecimiento del liderazgo institucional y de la consolidación de su misión en favor de las niñas, niños y adolescentes en situación más vulnerable.
El Dr. Rodolfo Liaño, doctor en Economía por la UNAM y empresario con amplia experiencia en mercados de capitales, financiamiento bursátil, administración, gobierno corporativo y sostenibilidad, sustituye a la Arq. Ana Paula Fernández del Castillo, quien ocupó el cargo durante los últimos cuatro años con gran compromiso, liderazgo y visión.
Miembro del Consejo Directivo y presidente del Comité de Auditoría y Riesgos desde 2018, el Dr. Liaño aporta una visión estratégica y un conocimiento profundo de los retos y oportunidades de la organización, elementos clave para continuar fortaleciendo la atención a la población vulnerable, particularmente a través de sus ejes prioritarios: el combate al hambre, la reducción de la violencia contra la niñez y la atención oportuna frente a emergencias.
En esta nueva etapa, World Vision México agradece la gestión de la Arq. Ana Paula Fernández del Castillo Quintana al frente del Consejo Directivo y reconoce el acompañamiento de aliados, donantes y patrocinadores. La organización mantendrá su enfoque en impulsar acciones que generen resultados concretos y sostenibles para niñas, niños, adolescentes y sus familias en situación de vulnerabilidad en México.
Mediante el fortalecimiento de alianzas estratégicas y un firme compromiso con la integridad, la transparencia y la orientación a resultados, la organización busca encaminarse a superar su alcance con relación al año fiscal anterior, en el que impactó positivamente a más de nueve millones de niñas, niños y adolescentes y a más de un millón doscientos mil adultos, a través de sus programas y acciones en todo el territorio nacional.
En México, a lo largo del último año, World Vision México impulsó alianzas estratégicas y campañas que convocan a la iniciativa privada y a la sociedad en general a sumarse a acciones concretas en favor de la niñez y adolescencia en situación de vulnerabilidad. World Vision México es integrante de World Vision International, organización con presencia en más de 100 países y 75 años de impacto a nivel global.
Cada pregunta a ChatGPT, Gemini o cualquier modelo de Inteligencia Artificial (IA) requiere un proceso complejo que exige mucho más que chips. No basta con escribir y esperar la respuesta; entre la consulta y el texto en pantalla intervienen procesadores, servidores y sistemas en centros de datos, que para operar necesitan electricidad… y agua.
Es un costo del que casi no se habla, pero ya empieza a medirse. El artículo Haciendo que la IA sea menos “sedienta” estimó la huella hídrica operativa de modelos tipo ChatGPT y calculó que una consulta mediana puede asociarse con decenas de mililitros de agua. La cifra varía según la ubicación de los centros de datos. En México, por ejemplo, la estimación es de 23.966 ml por solicitud: en términos cotidianos, una botella de 500 ml alcanza para 21 solicitudes.
“Cada vez que un modelo opera, genera calor y obliga a enfriar. Cuando el enfriamiento es ineficiente, el centro de datos gasta más agua para mantener los equipos estables; y conforme crece la demanda de IA, esa demanda hídrica se dispara, suben los costos y aumenta el riesgo de fallas”, afirma Lucas Barrionuevo, cofundador de Somos PURA, empresa especializada en purificación de agua.
El sistema hídrico detrás de la IA
Detrás de cada respuesta generada por la IA existe un sistema de enfriamiento de alta precisión. Es un circuito cerrado donde el agua absorbe el calor de los chips mediante intercambiadores de placas —láminas metálicas que transfieren energía sin que el agua caliente y fría se mezclen—. Para que este proceso sea eficiente, el tratamiento del agua tiene cuatro pilares tecnológicos:
Pretratamiento: elimina arena y sedimentos que podrían afectar placas o bloquear el flujo.
Purificación: controla pH y minerales para evitar sarro, que actúa como aislante térmico y obliga a usar más energía.
Desinfección: previene bacterias y biopelículas que degradan la infraestructura.
Regeneración: recupera el agua tras la evaporación, lo que reduce la huella hídrica operativa.
Cuando este sistema carece de tratamiento adecuado, el consumo puede duplicarse por evaporación excesiva. La tecnología de purificación protege los equipos y hace que la infraestructura digital opere con mayor eficiencia.
Sin secar recursos
El proceso comienza cuando una persona hace una consulta. Esa información viaja a servidores en diferentes ubicaciones. Ahí, miles de chips procesan la solicitud, cruzan datos y generan una respuesta. Todo ocurre en segundos, pero el calor que produce este trabajo es constante; los sistemas de enfriamiento evitan que estos equipos se sobrecalienten.
Cada vez que pedimos una recomendación, redactamos un correo o generamos una imagen, activamos esa infraestructura. El uso cotidiano de la IA parece intangible, pero tiene una huella física importante. Reconocerlo no implica frenar la innovación, sino asumir que su crecimiento tiene un costo que también se mide en metros cúbicos.
De ahí la importancia de gestionar mejor ese consumo. Sistemas de filtrado y recirculación que permiten reutilizar el agua y reducir desperdicios aportan a una operación más eficiente y responsable. No resuelven la presión hídrica global, pero sí contribuyen a que el avance digital incorpore límites.
“Y esa lógica no es exclusiva de la industria, en casa, en oficinas y en pequeños negocios, incorporar sistemas de filtrado y hábitos de recirculación también permite usar el agua con mayor eficiencia. La gestión responsable empieza en la infraestructura, pero se consolida en las decisiones cotidianas de cada persona”, concluye Leandro Barrionuevo, también fundador de Somos Pura.
