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Súper Empresas que forjan capital humano: prácticas de cultura organizacional; el capital humano está en primer lugar

American Express reconoce el esfuerzo

La cohesión organizacional y el liderazgo basado en valores de America Express se fusionaron en una práctica llamada: Reward Blue, en la que la empresa nomina a empleados para recibir un reconocimiento monetario de acuerdo con su esfuerzo y sus logros. También creó el programa Vivir Sanamente, en el que se alentó a los empleados a cuidar su salud física y mental.

Mc Donald’s honra sus valores

Cada dos meses, durante 2010, la cadena de restaurante de comida rápida honró un valor.
Por ejemplo: en enero y febrero el tema fue desarrollar proyectos para mejorar las comunidades en donde hay sucursales; en marzo y abril se trabajó en la calidad, el servicio y la limpieza; en mayo y junio se promovió el espíritu emprendedor.

Kraft Foods, diversa e incluyente

La presencia de mujeres en puestos gerenciales aumentó 7% en Kraft Foods. Nació el esquema: Viviendo la Diversidad en Kraft, que facilita la inclusión y la integración de minorías. La firma creó un esquema de contratación de adultos mayores y discapacitados, así como una red de mujeres para fomentar su liderazgo y su motivación.

Procter & Gamble, equipos innovadores

Durante 2010, el foco de la firma fue fortalecer las políticas de diversidad e inclusión creando grupos de trabajo que generaron más capacidad de innovación y, a su vez, permitieron a la empresa conocer a los consumidores. Tomaron forma los entrenamientos para entender la interacción y el valor de las diferencias generacionales, de pensamiento y de género.

Scotiabank, valores e integración

El banco fortaleció la comunicación de sus valores integrando a los empleados con la campaña “DI, VE y DA”, que se refiere a diversidad, equidad de género y no discriminación. La idea es que los empleados expresen ideas sobre el tema en frases y fotografías. Las mejores propuestas participan en un concurso.

Costco de México retiene el talento

En 19 años que la compañía ha estado en México no ha realizado un recorte de personal. Sin embargo, se ha enfrentado a la rotación de personal. Para combatirla, estructuró un organigrama ‘plano’ donde la comunicación es directa entre los colaboradores. Así la rotación se redujo un 10%. También posee una línea de quejas y comentarios anónimos.

Compartamos Banco, una misma misión

Compartamos aplicó prácticas de trabajo que se basan en el modelo integral llamado “FISEP” (fisico, intelectual, social- familiar, espiritual y profesional). Además se mejoró la comunicación a través del proyecto “Innova”, en el cual los colaboradores sugieren aspectos para agilizar procesos y mejorar la operación en las sucursales y el corporativo.

GE: antiguas y nuevas generaciones

Para lograr la integración de personal de distintas edades, General Electric realizó un estudio sobre multigeneraciones y las fórmulas para desarrollar la eficiencia de los empleados. Además evaluó el potencial y creó programas de desarrollo individual con seguimiento del colaborador y de su jefe inmediato.

AXA, una escuela de líderes

La empresa hizo “Círculos de reinvención” con 100 gerentes que participan en decisiones clave para la organización. Además realizó un foro llamado “Redes” en el que se generaron blogs de discusión y participación, un concurso de mejores ideas de innovación y una escuela de liderazgo enfocada en conocer a los clientes, el negocio y la sociedad.

Fuente: Expansión, p. 60.
Publicada: Mayo de 2011.

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