Columnas

Propósito, propósito, y más propósito: ¿La solución a los problemas de responsabilidad?

10 formas de integrar la RSE en tu negocio

Por: Antonio Vives

En el ámbito de la responsabilidad social de la empresa ante la sociedad o de la sostenibilidad (en el sentido más amplio), se ha intensificado el uso del término “propósito de la empresa”.  Para algunos, dentro de la empresa, hay la necesidad de ponerle un contexto a esa responsabilidad: antes de implementarla se debe establecer cuál es el propósito de la empresa, conocer la dirección antes de emprender el camino (si no sabes adónde vas, todos los caminos te llevan).  Pero otros, los que buscan nuevas denominaciones, como si ello representase innovación, pretenden usar el término en substitución de la RSE/sostenibilidad. Lo que nos debe preocupar es la acción, no la semántica, el primer caso. 


Los bueyes antes que la carreta

Pareciera que después de decenas de años implementando actividades de responsabilidad empresarial, nos tenemos que preguntar porque lo hacemos.  Reconocemos que los bueyes deben ir delante de la carreta.  Este renovado interés surge de la constatación de lo atomizado, descoordinado y efímero que son estas actividades para muchas empresas.  Si ellas surgiesen de un propósito, presumiblemente serían más efectivas, enfocadas y sostenibles en el tiempo.  Si comenzáramos sabiendo hacia donde nos dirigimos y porqué, el viaje debería ser más exitoso.


Ante el resurgimiento del interés por regresar a los comienzos, en un artículo anterior (El propósito de la empresa responsable: ¿Punto de inflexión? ¿Se consolida?, septiembre 2019) ya habíamos considerado este tema al analizar la Declaración del Business Roundtable, BRTEn el artículo hacíamos un repaso de la evolución del propósito de la empresa y en particular analizábamos aquella Declaración y puntualizábamos una serie de omisiones críticas, por ejemplo, la corrupción, la elusión fiscal, el cabildeo y la alineación de la remuneración de los dirigentes con la sostenibilidad. Estas omisiones de la Declaración del BRT de agosto del 2019, puntualizadas por el suscrito en septiembre 2019 son corregidas en el Manifiesto Davos 2020 emitido en diciembre 2019.


En otro artículo (Capitalismo de los stakeholders” surge de Davos: ¿en serio?, enero 2020), analizábamos dos manifiestos sobre el propósito de la empresa, surgidos de las reuniones del World Economic Forum, la reunión de las élites políticas y económicas que se celebra anualmente en Davos a comienzos del año. El primer manifiesto fue publicado en el 1973, o sea que en este foro la discusión viene desde hace casi 5 décadas, aun en un entorno donde siempre ha prevalecido, implícitamente, que el propósito de la empresa es la maximización de beneficios.  Pero el propósito expresado de servir a sus stakeholders y proteger el medio ambiente se había quedado más en el papel que en la práctica.  El Manifiesto Davos 2020 amplía y detalla lo que debe ser el propósito de la empresa.

La principal diferencia entre ambos manifiestos es el momento en el que surgen.La oportunidad de tener impacto es mucho mayor en los tiempos actuales, donde después de las crisis de responsabilidad, de los movimientos localistas anti- globalización, del surgimiento de la discusión sobre la desigualdad y el despertar de la sociedad civil, las empresas son más conscientes de su papel en la sociedad, y de allí el renovado interés en la discusión de su propósito.  Adicionalmente la creciente preocupación sobre el cambio climático, solo uno de los múltiples impactos de las empresas, ha puesto el foco en su responsabilidad e, indirectamente, ha estimulado la discusión.  Si bien son pocas las empresas que tienen un impacto significativo sobre este cambio climático (100 empresas son responsables por el 71% de las emisiones globales de gases de efecto invernadero), la preocupación se ha extendido a todas las empresas y con ello se ha extrapolado a otras actividades que tienen impacto en la sociedad y el medio ambiente.

El último grito de la moda en responsabilidad: Propósito

Ya sea por convicción, ya sea por semántica, al final del 2020, cuando tengamos que buscar la “palabra del año” en estos temas empresariales, seguramente se elegirá “propósito” (otro de mis pronósticos).  La escuela de negocios IESE, en España, va más allá y denomina a todo el año 2020 como el año del propósito.   Pero fue durante el 2019 que se lanzó la discusión con la declaración del Business Roundtable (agosto) y el Manifiesto de Davos 2020 (diciembre), que tienen un impacto sobre la intensidad de la discusión. Y la empresa calificadora de riesgos JUSTCapital tomó el lema de “stalkeholder capitalism” como sinónimo de su nombre (analizamos sus calificaciones en Rankings de responsabilidad social de empresas: Una metodología más confiable).   Si bien esta discusión se viene llevando a cabo casi desde la creación de la figura de empresa con responsabilidad limitada (ver la cita al principio y los artículos Regreso al futuro: ¿Hay progreso en RSE?  y ¿Qué hay de nuevo bajo el sol en responsabilidad empresarial?), es ahora cuando el contexto puede ser más favorable. [1] 

Para avanzar en la RSE/Sostenibilidad, debemos aprovechar este renovado interés, pero usándolo correctamente, no como nombre alternativo, que no avanzará en nada, sino como uno de sus pilares fundamentales. No debemos repetir el error que se ha cometido cuando se trata de darle nombres alternativos a la responsabilidad de la empresa ante la sociedad, con (¿buenas?) intenciones de promoverla. Puede suceder los mismo que con la “creación de valor compartido”, que es solo una parte del todo, de la RSE/ Sostenibilidad pero que se presentó como alternativa superior[2].  Una cosa es ser la palabra de moda y otra es que sea la solución de los problemas de la responsabilidad empresarial, como sugieren algunos autores.  Algo parecido sucede con las decenas de apellidos dados a la economía o al capitalismo (responsable, azul, verde, naranja, circular, de los stakeholders, consciente, compasivo, del bien común, incluyente, social y solidaria, etc. etc.). [3] Van y vienen y la RSE/Sostenibilidad permanece. 
Es importante destacar que la discusión en este artículo se refiere a la definición del propósito de las empresas como guía para la asunción de su responsabilidad ante la sociedad. No se refiere al cambio de propósito, de pasar de ser una empresa tradicional a una empresa con objetivos sociales, como pueden ser las empresas por beneficios,[4] las empresas del cuarto sector [5] o las empresas de la economía social y solidaria, empresas estas que tiene el objetivo social como parte de su razón de ser.

Lo importante es que con denominaciones nuevas no resolvemos el problema subyacente, cual es la implementación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  Conceptos hay muchos, y es cierto que la utilización de palabras precisas y el consenso alrededor de ellas contribuye mucho a la acción coordinada, enfocada y conjunta.  Este ha sido el principal problema en el progreso de esa responsabilidad/sostenibilidad, que es un conjunto de palabras sobre el que no se ha logrado, ni se logrará, consenso y que se ha prestado a muchas interpretaciones, tanto para devaluarla y a veces ridiculizarla, como para usarla de estrategia empresarial.

Pero si se lograra unificar criterios y actuaciones acerca del “propósito de la empresa”, su “razón de ser”, su finalidad, porqué y para qué existe, sería un gran avance para guiar la implementación.  Este concepto es superior al tradicional del “objetivo de la empresa”, que suele referirse a “donde queremos llegar”, con una connotación temporal, a diferencia del “propósito” que es el dónde pero también el cómo, con una connotación de la característica determinante de la empresa, de “su ser”, de su cultura. 
Pareciera que esta discusión sobre el “propósito de la empresa” fuera algo innecesario.  Desde tiempo inmemorial las empresas vienen produciendo “Vision Statements”, “Mission Statements”, declaración de principios, etc.  Pero el contexto ha cambiado.  Cuando se pusieron de moda estos términos era una época o etapa en la que las empresas buscaban definir sus estrategias comerciales, de uniformar criterios, mayormente al interior de la empresa, sobre cómo lograr la obtención de ventajas competitivas. 
La “nueva denominación” surge en una época o contexto donde está en cuestionamiento el papel de la empresa en la sociedad y el objetivo de establecer el propósito de la empresa, de su razón de ser, es poner un marco de referencia, una base para su actuación ante la sociedad, no solamente ante los mercados.  No es que esta distinción sea en blanco y negro, hay mucha superposición.  La sociedad influencia los mercados.  Para algunas empresas el misión statement ya incluía algunas referencias a los stakeholders,y el “propósito” que se trata de definir ahora incluye también la sostenibilidad económica de la empresa, no solo la ambiental y social.  El cambio de enfoque refleja más bien una evolución desde la eficiencia hacia la efectividad, de impacto financiero a impacto financiero, social y ambiental.

El informe del Boston Consulting Group,  Optimize for both Social and Business Value: Winning the 20´s, lo resume muy precisa y efectivamente:
“El comienzo pasa por inculcar un propósito inspirador que capture las amplias ambiciones del negocio más allá del beneficio y que le proporcione sentido al trabajo diario de los empleados.  El “propósito” no debe ser una declaración reconfortante y de autocomplacencia de lo que la empresa ya hace. …… Mas bien debe definir las aspiraciones de contribución de la empresa al bien de la sociedad, basado en sus atributos singulares e inspirar la conciencia del amplio contexto de su actuación y del progreso hacia la creación de valor comercial y para la sociedad.”

“Armados de propósito, los líderes pueden promover una cultura de curiosidad y valentía para extender sus modelos de negocios de nuevas maneras, en los ecosistemas económicos, ambientales y sociales donde opera. Sabiendo que este enfoque transformativo puede ser obstaculizado por los indicadores tradicionales, que solo nos dicen como asignar valor, los lideres visionarios buscarán cambiar lo que se valora, ..….. involucrando a los inversionistas y demás stakeholders en la búsqueda de rendimiento balanceado, demostrando como sus acciones pueden transformar el modelo de negocios y posicionar mejor a la empresa para producir resultados financieros e impacto social a lo largo del tiempo.” (énfasis añadido).

La definición del propósito en los párrafos anteriores está dirigida al interior de la empresa, pero también puede cumplir un papel desde el punto de vista externo. En un estudio (Feeling Purpose: 2019 Porter Novelli/Cone Purpose Biometrics Study) sobre la reacción de los consumidores hacia propagandas que contienen mensajes de propósitos y valores de la empresa versus lo que tienen una “narrativa funcional”, que es el producto o servicio y su utilidad, se encontró que los primeros tienen una mayor habilidad decapturar la atención física y emocional que los mensajes que se refieren a la funcionalidad del producto.

El problema es y será la implementación……y la cultura

En el mejor de los casos establecer claramente el propósito de la empresa es condición necesaria pero no suficiente para esta ejerza su responsabilidad ante la sociedad.

Muchas empresas, particularmente las de menor tamaño, menos expuestas a las reacciones de sus stakeholders, las que operan en mercados restringidos, sí pueden tener un problema de desconocimiento de su responsabilidad ante la sociedad y necesitan educación y ayuda.  Pero las empresas de mayor tamaño relativo suelen tener conciencia de ella, aunque muchas no saben como afrontarla o saben o no quieren vencer los obstáculos, reales o ficticios.  Hay una gran variedad de interpretaciones sobre esa responsabilidad, para muchos es “hacer cositas”, actividades efímeras, ocasionales, descoordinadas, alejadas de la estrategia empresarial, pero que son presentadas como un conjunto coherente. Son pocas las empresas que tienen una visión integral de su responsabilidad por sus impactos pasados y presentes y los que quieren tener en el futuro (ver ¿Cómo interpretar LA definición de la RSE?).

La articulación del propósito de la empresa ayudará a asumir esa responsabilidad a aquellas empresas que tengan conciencia y la voluntad de hacerlo.  Lamentablemente para un gran número de ellas, la definición del propósito puede formar parte del ecosistema de la confusión y establecerlo para decir que se tiene, pero se distará mucho de la implementación.  Si los dirigentes piensan que su propósito es hacer dinero, dirigirán sus esfuerzos hacia ello, independientemente del propósito articulado.  Si creen que su propósito es dar empleo digno, en condiciones de justicia social, sus esfuerzos se dedicaran a los empleados.  Pero si propósito es, que a través de sus actividades, contribuyan al desarrollo de una sociedad más prospera, más justa, más equitativa, entonces están el camino de asumir su responsabilidad ante la sociedad.

En un caso la definición del propósito es el punto de partida, en otros en un punto final, se conforman con articularlo (se hacen trampas en solitario) o, en muchos casos, un punto intermedio en la evolución de las empresas. Como en tantos otros aspectos, muchas empresas divorcian las declaraciones de las actuaciones.  Han gastado tanto esfuerzo en la preparación y aceptación de la declaración que, por descuido o por un supuesto implícito,creen que se implementará sola. Ocurre algo semejante a los códigos de conducta o de ética.  Se gastan ingentes cantidades de dinero en escribirlos, se dan algunos cursos para los empleados, en el mejor de los casos se establece el comité de ética para supervisar su implementación, pero esta se descuida. Telefónica reportó para el 2018 un solo caso de discriminación entre sus 123000 empleados.  ¿Excelencia, greenwashing o deficiencia en la implementación?
Y en el caso del propósito el riesgo de omisión es todavía mayor.  El mayor banco de desarrollo del mundo gasto decenas de miles de euros en consultores para escribir el mission statement de cuatro líneas, que luego fue ignorado, ni siquiera aparece en su sitio web.

En una encuesta de la Universidad de Harvard a CEO de grandes empresas, el 83% opinó que la activación del propósito dentro de la empresa impactaría favorablemente su rendimiento y éxito, pero solo un tercio reconoció que lo estaban haciendo bien

Pero la definición del propósito no hace milagros, simplemente pone contexto. Y para la implementación, el terreno donde se siembra es la clave.  La empresa debe tener la cultura conducente, compatible con el propósito. Propósito sin cultura de responsabilidad es inútil[6]Propósito es cultura empresarial y la cultura es determinante para la implementación. Lo implementan los dirigentes y empleados, respondiendo a los incentivos, positivos y negativos, implícitos y explícitos, insertos en esa cultura.
¿Se requiere de un Chief Purpose Officer para la implementación?  No se sorprenda querido lector, no faltará quien se invente el cargo.  Muchas empresas cuando quieren aparecer que le confieren mucha importancia a un tema nombran un responsable que lo atienda, con nombres grandilocuentes, y en temas de responsabilidad ante la sociedad, que es relativamente novedoso, no faltan cargos.  Para empresas grandes ha culminado en un Chief Sustainability Officer.  Si el propósito de la empresa es la moda, no sería raro que algunas nombraran un Chief Purpose Officer.[7]

De hecho algunas de las grandes empresas de consultoría ya lo tienen, PwC ya lo tiene y Deloitte lo tiene. En este caso puede ser más un cargo para mostrarle a sus clientes que tienen capacidad de prestarles servicios en este tema, más que para definir su propio propósito.  Una consultora de vanguardia debe estar por delante de todas las modas de gestión que aparezcan. Puede ser una buena fuente de negocios. Pero hay otras empresas que también lo tienen.  La farmacéutica Roche Pharma lo tiene, una empresa de viajes de aventura y una ONG de voluntariado también lo tienen.  Cuatro de estos cinco ejemplos son liderados por son mujeres, lo que es de esperar dadas sus características personales. [8]Pero es el CEO el que debe ser el CPO.

¿Es el “propósito” la solución a los problemas de la responsabilidad empresarial?

No, pero es un buen comienzo que puede establecer el contexto para la estrategia e implementación de la responsabilidad, siempre y cuando después forme parte integral de esa estrategia y la empresa tenga una cultura conducente.  Es condición necesaria pero no suficiente, la cultura es determinante.[9]

El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones.   

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