Como parte de su compromiso con inspirar mejores vidas dentro y fuera de sus restaurantes, Panda Express México —marca miembro de Grupo Restaurantero Gigante (GRG)—, a través de su brazo filantrópico, Panda Cares, celebró el Panda Cares Day 2026, un evento que marcó el cierre de una campaña de recaudación de fondos de un año en beneficio del Centro de Cirugía Especial de México (CCEM).
Durante el evento, la marca compartió los resultados alcanzados gracias a la participación de miles de invitados, asociados y aliados, reafirmando su compromiso con las comunidades en las que opera. Asimismo, realizó la entrega simbólica de un donativo que contribuirá a brindar cirugías altamente especializadas a niñas y niños que viven con las secuelas de la parálisis cerebral (PC) y se encuentran en situación de vulnerabilidad.
De agosto de 2025 a julio de 2026, los invitados de Panda Express pudieron sumarse a esta causa a través de la compra de la Galleta con Causa, donativos voluntarios en restaurantes y aportaciones realizadas mediante la Panda App. Gracias a la participación de miles de invitados, asociados y miembros de la comunidad, se logró recaudar un total de $178,717.79 MXN. Estos recursos serán destinados a apoyar cirugías que pueden transformar la vida de niñas y niños atendidos por el CCEM.
“Hace un año invitamos a nuestros invitados a sumarse a un pequeño acto de generosidad y hoy celebramos el impacto que logramos juntos. Este donativo representa mucho más que una cifra; refleja el compromiso de miles de invitados, asociados y aliados que decidieron contribuir para brindar nuevas oportunidades a niñas, niños y sus familias. A través de Panda Cares, el brazo filantrópico de Panda Express, transformamos ese compromiso en acciones que reflejan nuestra misión de inspirar vidas y generar un impacto positivo en las comunidades donde estamos presentes”, señaló Erick Ruiz, Director de Operaciones de Panda Express México.
Como parte de la celebración, Panda Express reconoció a los restaurantes y asociados que registraron el mayor nivel de participación en las iniciativas de Panda Cares durante el último año. Asimismo, la compañía ofreció a los asistentes una experiencia diseñada para acercarlos a la causa de una manera significativa y personal, incluyendo la tradicional “Campana de la Esperanza de Panda Cares”, símbolo del compromiso de cada invitado que decide contribuir.
A través de Panda Cares, Panda Express México continuará impulsando iniciativas de impacto social, reafirmando su compromiso de generar nuevas oportunidades para quienes más lo necesitan y respaldando acciones que contribuyan a mejorar la vida de las personas.
Durante años, las redes sociales fueron presentadas como herramientas para conectar, entretener y construir comunidades. Hoy, algunas de las plataformas más grandes del mundo enfrentan miles de demandas que cuestionan precisamente la forma en que fueron diseñadas. Meta, Google, TikTok y Snap están acusadas de haber desarrollado productos capaces de generar patrones de uso adictivos entre los jóvenes. El conflicto ya no se limita a lo que los usuarios publican, sino a cómo las propias plataformas funcionan. Y esa diferencia podría cambiar el debate sobre la responsabilidad de las grandes tecnológicas.
De acuerdo con Reuters, la disputa también está entrando en una etapa decisiva en los tribunales estadounidenses. Un tribunal de apelaciones permitió que más de 3,000 demandas contra Meta y TikTok continúen, mientras otras cientos de acciones similares avanzan en tribunales estatales. Padres, escuelas, gobiernos e individuos sostienen que estas plataformas contribuyeron a problemas como depresión, ansiedad y afectaciones a la imagen corporal. Las empresas, por su parte, han intentado recurrir a la Sección 230 como defensa. El problema es que los tribunales comienzan a distinguir entre el contenido generado por usuarios y las decisiones tomadas por las propias compañías al diseñar sus productos.
Las demandas por adicción a redes sociales superan una barrera clave
El lunes, el Tribunal de Apelaciones del Noveno Circuito de Estados Unidos rechazó una apelación presentada por Meta y TikTok para frenar más de 3,000 demandas concentradas ante un tribunal federal. Las compañías argumentaban que la Sección 230 de la Ley de Decencia en las Comunicaciones de 1996 debía protegerlas también frente a acusaciones relacionadas con la naturaleza adictiva de sus plataformas.
Sin embargo, el tribunal determinó que las empresas habían apelado demasiado pronto. La Sección 230, explicó el Noveno Circuito, funciona como una defensa frente a la responsabilidad, pero no como una inmunidad que permita impedir que una demanda avance. Con ello, el litigio continuará y las compañías tendrán que enfrentar el proceso en lugar de utilizar esta vía para detenerlo antes de tiempo.
La decisión tiene relevancia más allá del procedimiento legal. Si las reclamaciones prosperan, el foco podría desplazarse de la responsabilidad por los contenidos publicados por terceros hacia las decisiones corporativas relacionadas con el diseño, funcionamiento y seguridad de las plataformas. Para las empresas tecnológicas, esa distinción abre un terreno de riesgo que podría tener implicaciones financieras, reputacionales y de gobernanza.
Meta enfrenta un juicio que podría revelar qué sabía sobre sus usuarios jóvenes
El golpe para Meta no terminó con la decisión del tribunal de apelaciones. La compañía también solicitó retrasar un juicio presentado por 29 fiscales generales estatales, quienes sostienen que recopiló y utilizó ilegalmente datos de menores, diseñó sus plataformas para mantener enganchados a los usuarios jóvenes y engañó a los consumidores sobre su seguridad.
El tribunal rechazó la petición, por lo que el juicio comenzó esta semana. Los abogados de los demandantes consideran que el proceso permitirá conocer qué sabía Meta sobre los posibles efectos de sus productos en los menores, cuándo obtuvo esa información y qué decisiones tomó posteriormente.
Desde una perspectiva de responsabilidad social, esa pregunta resulta especialmente relevante. El debate deja de centrarse únicamente en si una plataforma puede ser utilizada de manera perjudicial y comienza a cuestionar qué responsabilidad tiene una empresa cuando conoce determinados riesgos asociados con su producto y decide cómo responder ante ellos.
Miles de demandas por adicción a redes sociales ponen a prueba el modelo tecnológico
Las acciones legales no provienen de un solo grupo. Estados, municipios, distritos escolares, padres e individuos han presentado reclamaciones que señalan a las compañías por diseñar productos que, presuntamente, favorecen patrones adictivos entre los jóvenes. Las demandas relacionan ese funcionamiento con problemas de salud mental como depresión, ansiedad y dificultades de imagen corporal.
El litigio federal se encuentra centralizado ante la jueza Yvonne Gonzalez Rogers en Oakland, California, y busca indemnizaciones, sanciones y restitución. Además, las compañías enfrentan cientos de demandas adicionales en tribunales estatales, incluyendo aproximadamente 3,300 casos consolidados en California.
Los primeros veredictos ya ofrecen una señal sobre el terreno que enfrentarán las empresas. En marzo, un jurado de Los Ángeles declaró negligentes a Meta y Google por diseñar plataformas perjudiciales para jóvenes y otorgó 6 millones de dólares a una joven que afirmó haberse vuelto adicta a Instagram y YouTube durante su infancia.
Un problema que ya trasciende las salas de tribunales
La presión sobre Meta también aumentó en Nuevo México. Días antes del fallo del Noveno Circuito, un juez estatal determinó que la compañía había creado un problema de salud pública y ordenó el pago de 567 millones de dólares a un fondo destinado a la salud mental de adolescentes, además de exigir medidas de seguridad para los jóvenes.
Ese fallo llegó después de una etapa previa del juicio en la que un jurado había ordenado a Meta pagar 375 millones de dólares tras determinar que la empresa había engañado a los consumidores sobre la seguridad de sus plataformas. Meta y Google han negado las acusaciones en esos casos y anunciaron que apelarán.
La acumulación de procesos empieza a dibujar un escenario más complejo que una disputa aislada entre compañías y usuarios. La discusión involucra protección de menores, privacidad, transparencia, diseño de productos y gestión de riesgos. Para las empresas digitales, la pregunta ya no parece ser únicamente cuánto pueden crecer sus plataformas, sino qué consecuencias deben asumir cuando determinadas características de ese crecimiento generan impactos sociales adversos.
El verdadero desafío: demostrar dónde empieza la responsabilidad empresarial
Las demandas por adicción a redes sociales colocan frente a las compañías tecnológicas una pregunta que puede resultar más difícil que cualquier disputa sobre contenidos: ¿hasta dónde llega la responsabilidad de una empresa sobre la forma en que diseña una experiencia digital? La respuesta podría establecer nuevos límites para un sector acostumbrado a operar bajo modelos de crecimiento basados en la interacción y el tiempo de permanencia.
También está en juego la confianza. Si los tribunales encuentran responsabilidad en las decisiones de diseño o en la forma en que las compañías informaron sobre los riesgos de sus productos, el impacto podría extenderse más allá de las indemnizaciones. La reputación, la relación con usuarios y familias, y las expectativas regulatorias también podrían verse afectadas.
El caso de Meta, Google, TikTok y Snap muestra así una tensión cada vez más visible entre innovación y responsabilidad. Las plataformas digitales pueden generar enormes beneficios económicos y sociales, pero esos beneficios no necesariamente eliminan los riesgos asociados con su funcionamiento.
Para las empresas, el mensaje es particularmente relevante: anticipar riesgos, transparentar información y proteger a los usuarios vulnerables puede resultar menos costoso que esperar a que sean los tribunales quienes determinen las consecuencias. Mientras miles de casos avanzan, el debate sobre responsabilidad digital comienza a pasar de las declaraciones corporativas a la evidencia y las decisiones judiciales.
La industria de la moda enfrenta una paradoja cada vez más difícil de ignorar: puede avanzar en la selección de materiales y, al mismo tiempo, encontrar obstáculos para reducir sus emisiones. Gap llega a 2025 con una señal clara en ese terreno: logró abastecerse de algodón proveniente en su totalidad de fuentes sostenibles y superó su meta de poliéster reciclado. Sin embargo, otros indicadores ambientales muestran que la transición no avanza de manera uniforme.
El Informe de Impacto 2025 de la compañía revela una fotografía más compleja que la de un simple listado de metas cumplidas. Mientras algunos resultados relacionados con materiales, agua y emisiones de alcance 3 mejoraron, el porcentaje de electricidad proveniente de fuentes renovables cayó y la reducción de emisiones de alcance 1 y 2 fue menor que la registrada el año anterior. Así, la sostenibilidad de Gap enfrenta el reto de convertir avances puntuales en una transformación consistente de toda su cadena de valor.
Sostenibilidad de Gap: algodón sostenible y más poliéster reciclado
Uno de los resultados más contundentes de Gap durante el ejercicio fiscal 2025 fue alcanzar el 100% de algodón proveniente de fuentes sostenibles. La cifra representa un avance frente al 98% reportado en 2024 y permite a la compañía cumplir con el objetivo que se había planteado para este material. Pero el siguiente desafío ya está sobre la mesa: duplicar el uso de algodón estadounidense con trazabilidad mediante TextileGenesis, plataforma que permite seguir el recorrido de los materiales desde la fibra hasta el punto de venta.
El poliéster también dejó una señal positiva. Durante 2025, Gap obtuvo 65% de este material de fuentes recicladas, por encima de su meta de alcanzar al menos 45%. Además, la compañía firmó una carta de intención para utilizar poliéster producido por Syre a partir de textiles reciclados, una alternativa que busca reducir la dependencia de materias primas vírgenes derivadas del petróleo.
Estos resultados muestran que la selección de materiales puede convertirse en una de las palancas más visibles de transformación dentro de la moda. No obstante, también plantean una pregunta relevante: ¿qué ocurre cuando la innovación en materiales avanza más rápido que la descarbonización de las operaciones?
Sostenibilidad de Gap: las emisiones avanzan, pero con ritmos distintos
En materia de emisiones, el panorama es menos lineal. Gap redujo 70% sus emisiones de gases de efecto invernadero de alcance 1 y 2 respecto de los niveles de 2017. Aunque se trata de una reducción significativa, representa un retroceso frente al 74% alcanzado en 2024. El objetivo de la empresa es llegar a una reducción de 90% para 2030, por lo que recuperar el ritmo será determinante.
El comportamiento de las emisiones de alcance 3 ofrece una lectura distinta. Las emisiones asociadas con bienes y servicios adquiridos disminuyeron 20% respecto de 2017, frente a una reducción de 13% registrada en 2024. Gap busca llegar a una reducción de 32.5% para 2030, apoyándose principalmente en la colaboración con proveedores para mejorar la eficiencia energética e incorporar energías renovables.
En conjunto, la compañía reporta una reducción de 20% en sus emisiones totales desde 2017, frente al 17% que había registrado en 2024. La meta de largo plazo es alcanzar cero emisiones netas en toda la cadena de valor para 2050. El desafío está en mantener una trayectoria descendente constante y evitar que los avances de un año sean seguidos por retrocesos en indicadores clave.
La energía renovable se convierte en un punto de atención
Si existe un dato que contrasta con los avances en materiales, es el relacionado con la electricidad renovable. En 2025, Gap obtuvo 46% de la electricidad utilizada en sus instalaciones a partir de fuentes renovables, una proporción menor al 52% registrado durante 2024. La compañía tiene como meta alcanzar el 100% de electricidad renovable para 2030.
Aun con este descenso, la cadena avanzó en proyectos específicos dentro de su red de proveedores. Un total de 420 instalaciones de nivel 1 y 2 invirtieron en energías renovables durante 2025. Entre ellas, dos instalaciones en Vietnam concluyeron la instalación de paneles solares en sus techos, con una capacidad que cubre aproximadamente un tercio de sus necesidades eléctricas.
El movimiento también llegó a la logística. Gap sustituyó los camiones de maniobra diésel utilizados para transportar contenedores por modelos eléctricos en cuatro centros de distribución. La medida permitió ahorrar más de 31,000 galones de diésel y la compañía planea extender la conversión al resto de sus instalaciones durante 2026.
Proveedores y agua: el impacto más allá de las tiendas
La transformación de la cadena de suministro es otro de los frentes donde Gap busca acelerar resultados. Cerca de 40 proveedores de nivel 1 y 2 se inscribieron o completaron el Programa de Acción Climática para Fabricantes de Cascale durante 2025. La iniciativa busca involucrar directamente a los fabricantes en acciones relacionadas con reducción de emisiones, eficiencia energética y transición hacia energías renovables.
El agua también registró un avance considerable. Gap repuso 39% del total de agua dulce que extrajo de su cadena de suministro durante 2025, frente al 14% de 2024. El resultado coloca a la empresa, según su propio reporte, en camino para alcanzar su meta de reponer 100% del agua dulce utilizada en la fabricación de prendas y en las instalaciones operadas por la compañía para 2030.
Estos indicadores recuerdan que la sostenibilidad de Gap no depende únicamente de qué materiales entran en una prenda. También está determinada por cómo se fabrican, cuánta energía requiere el proceso, qué ocurre con el agua y qué tan preparada está la red de proveedores para modificar sus operaciones.
Un nuevo liderazgo para integrar la sostenibilidad
El siguiente capítulo de la estrategia estará encabezado por Jeffrey Hogue, quien fue nombrado nuevo director de sostenibilidad de Gap. Hogue llega después de desempeñarse como director de sostenibilidad de Levi Strauss & Co., y asumirá la tarea de fortalecer la integración de estos asuntos dentro de la compañía y su cadena de suministro global.
El nombramiento ocurre en un momento particularmente relevante. Gap cuenta con avances concretos en materiales sostenibles, agua y emisiones de alcance 3, pero también enfrenta indicadores que muestran que la transición energética y la reducción de emisiones directas requieren mayor impulso.
Más que sumar nuevas metas, el reto será conectar las que ya existen. Alcanzar 100% de algodón sostenible, elevar el uso de materiales reciclados, avanzar hacia electricidad renovable y reducir las emisiones de toda la cadena de valor forman parte de una misma transformación. La capacidad de integrarlas será determinante para medir el verdadero progreso de la compañía.
El balance: avanzar no siempre significa avanzar al mismo ritmo
El caso de Gap muestra por qué evaluar la sostenibilidad corporativa únicamente a partir de metas cumplidas puede resultar insuficiente. La compañía consiguió importantes avances durante 2025, especialmente en algodón sostenible, poliéster reciclado, emisiones de alcance 3 y reposición de agua. Al mismo tiempo, algunos indicadores ambientales retrocedieron respecto de 2024, particularmente el uso de electricidad renovable y la reducción de emisiones de alcance 1 y 2.
La fotografía, por tanto, no es la de una estrategia que funciona o fracasa en bloque. Es la de una transformación con velocidades diferentes y con retos que se vuelven más complejos conforme las metas avanzan hacia 2030 y 2050. Para Gap, el siguiente paso será demostrar que los progresos en materiales pueden acompañarse de una descarbonización sostenida de sus operaciones y proveedores.
La llegada de un nuevo responsable de sostenibilidad puede marcar un punto de inflexión si logra convertir estos esfuerzos aislados en una estrategia más integrada. En una industria donde cada fibra, fábrica, traslado y kilowatt forman parte de la huella ambiental, el verdadero desafío no será solamente vestir las prendas con materiales más sostenibles, sino transformar todo lo que ocurre antes de que lleguen a las tiendas.
Cada vez que se habla de reducir la huella ambiental de un producto electrónico, la conversación suele terminar en su consumo de energía o en qué ocurre cuando llega al final de su vida útil. Sin embargo, existe una etapa menos visible que puede cambiar de manera importante su impacto: los materiales con los que fue fabricado. Para Google, sustituir materiales vírgenes por reciclados se convirtió en una estrategia central para reducir la huella de carbono de sus dispositivos.
El resultado más reciente está en la serie Pixel 10, donde la compañía incorporó materiales reciclados en componentes que históricamente han dependido de materias primas vírgenes. El camino para llegar hasta ahí no fue inmediato: implicó alrededor de una década de colaboración entre equipos de sostenibilidad, diseño, ingeniería de materiales y cadena de suministro. La experiencia deja una pregunta interesante para otras empresas: ¿cómo se consigue que una estrategia de economía circular pase del discurso al producto?
Prácticas responsables de Google: empezar por lo que sí puede cambiar
Uno de los primeros materiales que Google decidió abordar fue el plástico. La razón era práctica: representaba una proporción importante de los materiales utilizados en sus dispositivos y, al mismo tiempo, contaba con un ecosistema de reciclaje más desarrollado. En lugar de intentar transformar toda su cadena de suministro de una sola vez, la empresa comenzó con componentes específicos.
La estrategia consistió en seleccionar materiales que permitieran demostrar que el cambio era técnicamente posible y generar confianza dentro de la organización. Después de lograr una transición exitosa, el aprendizaje podía trasladarse a otros componentes. Esta aproximación gradual permitió que la incorporación de materiales reciclados dejara de verse como un experimento aislado y comenzara a formar parte de las hojas de ruta de desarrollo.
El proceso también muestra una lección relevante para la responsabilidad social empresarial: los cambios estructurales rara vez ocurren de un día para otro. En Google, la colaboración entre sostenibilidad, diseño, ingeniería y abastecimiento tuvo que comenzar años antes de que los resultados fueran visibles para el consumidor.
Del plástico al oro: prácticas responsables de Google a escala
El Pixel 10 representa un punto de inflexión para Google porque es su primera generación de teléfonos inteligentes que incorpora cobalto, cobre, oro y tungsteno reciclados. El marco está fabricado completamente con aluminio reciclado, mientras que 81 % del plástico de la cubierta posterior proviene de fuentes recicladas.
La apuesta va más allá de un solo dispositivo. Google se comprometió a incorporar materiales reciclados en todos sus nuevos dispositivos electrónicos de consumo y, desde 2025, 48 % del plástico utilizado en teléfonos inteligentes, relojes, dispositivos para el hogar, altavoces y otros productos de la compañía proviene de fuentes recicladas.
Meet Pixel 10, Pixel 10 Pro and Pixel 10 Pro XL. Powered by our new Google Tensor G5 chip and our latest Gemini Nano model, they’re our most personalized, proactive and helpful Pixel phones ever. #MadeByGooglepic.twitter.com/U1W0KhFWZ3
De acuerdo con la información proporcionada por la empresa, el Pixel 10a contiene 36 % más de materiales reciclados por peso que los modelos recientes de iPhone de Apple. La lista incluye aluminio, cobalto, cobre, oro, estaño, tungsteno, elementos raros, plásticos y vidrio, mostrando hasta qué punto la circularidad puede extenderse dentro de un producto tecnológico.
El reto no termina cuando cambia el material
Sustituir un material virgen por uno reciclado no significa simplemente cambiar un proveedor o una especificación técnica. Los equipos de diseño e ingeniería deben anticipar diferencias en color, peso, comportamiento mecánico y respuesta frente a condiciones como temperatura o tensión.
Los plásticos, por ejemplo, pueden presentar cambios de coloración, amarilleamiento o pequeñas imperfecciones visibles. Para resolverlo pueden ser necesarias modificaciones en las fórmulas de las resinas o incluso seleccionar tonalidades distintas. En otros componentes, el material reciclado puede requerir ajustes en el grosor o en los moldes utilizados durante la fabricación.
La clave está en incorporar estas diferencias desde la etapa de diseño. Como explica Sidd Dev, ingeniero sénior de materiales de Google, conocer de antemano cómo se comportará el material permite considerarlo durante la cualificación y construcción, evitando que las diferencias se conviertan en problemas durante la producción.
Probar lo reciclado como si fuera nuevo
Una de las barreras más importantes para escalar el uso de materiales reciclados es la confianza. Por ello, Google somete los dispositivos fabricados con estos materiales a las mismas pruebas que aquellos elaborados con materiales vírgenes: caídas, calor, resistencia química y adhesión de metales, entre otras.
El control de calidad comienza mucho antes del lanzamiento. La empresa busca trabajar con proveedores confiables y recurre a certificaciones de terceros para verificar las características de los materiales. También puede incorporar nuevos proveedores, pero estableciendo desde el principio los parámetros que deberán cumplir.
Este trabajo anticipado es importante porque la incorporación de materiales reciclados requiere tiempo. Según la experiencia de Google, algunas decisiones deben comenzar varios años antes de que el producto llegue al mercado. Documentar tanto los resultados positivos como las diferencias encontradas permite, además, construir evidencia interna para continuar ampliando la estrategia.
Materiales reciclados, pero también una cadena responsable
Para Google, el valor de sustituir materiales vírgenes no se limita a reducir la huella de carbono de cada dispositivo. La estrategia también busca responder a otros riesgos ambientales y sociales asociados con las cadenas de suministro, desde la protección de la biodiversidad y la naturaleza hasta la seguridad química y los derechos de los trabajadores.
Esta perspectiva es relevante porque la circularidad no ocurre de manera aislada. Incorporar materiales reciclados exige revisar quién los produce, cómo se certifican, qué procesos utilizan y bajo qué condiciones trabajan las personas involucradas. Por eso, el enfoque combina decisiones de ingeniería con criterios ambientales y sociales.
La experiencia del Pixel muestra así una idea que puede ser útil para otras organizaciones: hacer más responsable un producto no necesariamente comienza con una tecnología completamente nueva. A veces empieza con una pregunta mucho más básica: ¿podemos fabricar lo que ya hacemos utilizando menos recursos vírgenes?
El caso de Google muestra que incorporar materiales reciclados a productos tecnológicos implica mucho más que declarar una meta de circularidad. Requiere identificar materiales estratégicos, probarlos, adaptar diseños, trabajar con proveedores, establecer controles de calidad y, sobre todo, comenzar con suficiente anticipación. La transición puede tomar años, pero cada componente exitoso abre la puerta al siguiente.
Las prácticas responsables de Google también dejan una reflexión para las empresas que buscan avanzar en sostenibilidad: la innovación no siempre consiste en crear algo completamente nuevo. En ocasiones, consiste en rediseñar lo que ya existe para disminuir su impacto y hacerlo compatible con una cadena de suministro más responsable. Cuando esa visión se integra desde el diseño, los materiales reciclados dejan de ser una excepción y pueden convertirse en parte de la manera habitual de fabricar.
La inteligencia artificial está creando algo más que nuevas tecnologías: también está generando una nueva generación de millonarios. La salida a bolsa de SpaceX este verano habría creado alrededor de 4,400 nuevos millonarios de la noche a la mañana, mientras que Anthropic y OpenAI podrían seguir sus pasos. Goldman Sachs, por su parte, proyecta un año histórico para los ingresos provenientes de ofertas públicas iniciales, impulsados por el boom de la IA.
Pero detrás de esta nueva riqueza aparece una pregunta mucho más importante para la responsabilidad social: ¿cuánto de ese dinero llegará a quienes más lo necesitan? En Estados Unidos, donde aumentan los costos, los servicios enfrentan presión y el acceso a mejores oportunidades se vuelve más difícil, la IA en la filantropía podría representar una oportunidad sin precedentes. Sin embargo, quizá el mayor impacto no esté en crear algo completamente nuevo, sino en financiar mejor lo que ya funciona.
IA en la filantropía: ¿hay que reinventar el sector?
En los círculos tecnológicos comienza a tomar fuerza una idea: que las organizaciones sin fines de lucro no tienen la velocidad, el talento o la capacidad necesarias para manejar grandes cantidades de capital. Desde esta perspectiva, la solución sería reconstruir la filantropía bajo las reglas de Silicon Valley: experimentar, escalar rápidamente y romper con las estructuras existentes.
Pero los números cuentan otra historia. Actualmente existen alrededor de 1.8 millones de organizaciones sin fines de lucro en Estados Unidos, que movilizan cerca de 600 mil millones de dólares en donaciones cada año. Son organizaciones que trabajan directamente con comunidades, conocen sus necesidades y han desarrollado relaciones que no pueden sustituirse simplemente con tecnología.
Además, el sector no ha permanecido estático. Las organizaciones sociales han tenido que adaptarse durante décadas a recortes de financiamiento público, cambios políticos y crisis económicas. En muchos casos, han aprendido a hacer más con menos. El problema, entonces, podría no ser su falta de capacidad, sino la falta de recursos para aprovecharla.
El dinero ya demostró que puede fortalecer organizaciones
Existe un caso que permite poner a prueba esta discusión. Desde 2019, MacKenzie Scott ha destinado más de 26 mil millones de dólares a organizaciones sin fines de lucro mediante grandes donaciones sin restricciones. Una de las dudas iniciales era si estas organizaciones podrían absorber cantidades de capital tan importantes.
Los resultados fueron reveladores. Un estudio del Center for Effective Philanthropy encontró que, después de tres años, 90% de las organizaciones receptoras reportaron una posición financiera más sólida, expansión de programas, menor agotamiento de sus equipos y mayor capacidad para innovar. La investigación analizó a más de mil organizaciones.
La experiencia contradice la idea de que entregar grandes cantidades de dinero a organizaciones existentes necesariamente genera ineficiencia. En muchos casos ocurre lo contrario: cuando una organización conoce el problema y recibe recursos suficientes, puede ampliar su capacidad de respuesta.
Innovar también es saber cuándo cambiar
Otro argumento frecuente es que las organizaciones sociales son demasiado tradicionales para responder a los cambios que trae la inteligencia artificial. Sin embargo, muchas de ellas enfrentan una presión constante que las obliga a modificar sus estrategias.
Las organizaciones sin fines de lucro suelen depender de donaciones y deben levantar cada año buena parte de sus presupuestos. Al mismo tiempo, las necesidades de las comunidades cambian y los recursos disponibles también. Esta realidad las obliga a identificar nuevas prioridades, modificar programas y buscar formas más eficientes de operar.
En otras palabras, muchas organizaciones sociales ya tienen algo que las empresas tecnológicas suelen valorar: capacidad de adaptación. La diferencia está en que su experiencia no se mide únicamente en crecimiento, sino en resultados sociales. Su conocimiento de las comunidades y las relaciones que han construido durante años son activos que no se pueden replicar simplemente con una nueva plataforma tecnológica.
El empleo es una prueba del impacto de la IA
El mercado laboral muestra con claridad por qué esta discusión es urgente. La inteligencia artificial está modificando tareas, perfiles profesionales y sectores completos, mientras millones de personas necesitan adquirir nuevas habilidades para mantenerse competitivas.
JVS Bay Area, una organización dedicada al desarrollo laboral, decidió adaptar su oferta ante estos cambios. La organización cerró programas de capacitación tecnológica y creó nuevas opciones en sectores considerados más resistentes a la automatización, como salud y oficios especializados. También incorporó habilidades relacionadas con IA en sus programas de capacitación.
Los resultados muestran por qué fortalecer organizaciones existentes puede ser una estrategia efectiva. Durante la incertidumbre de 2025, las personas egresadas de sus programas consiguieron empleos significativos en menos de un mes, en promedio. No fue necesario construir una nueva infraestructura: fue necesario adaptar y fortalecer una que ya estaba funcionando.
¿Qué pasaría si el capital llegara a donde ya hay resultados?
Existen organizaciones haciendo este mismo trabajo en distintas áreas: salud, educación, vivienda, pobreza, empleo y desarrollo comunitario. Muchas han demostrado que sus modelos funcionan, pero operan con recursos limitados.
Aquí es donde la IA en la filantropía podría tener una oportunidad particularmente relevante. En lugar de asumir que el sector necesita ser reconstruido, los nuevos filántropos podrían comenzar por identificar qué organizaciones están preparadas para crecer si reciben mayor financiamiento.
La estrategia puede ser tan sencilla como escuchar antes de invertir. Visitar una clínica comunitaria, conversar con el liderazgo de una organización de desarrollo laboral o preguntar a especialistas de fundaciones qué organizaciones financiarían si tuvieran el doble de presupuesto. Incluso formar parte de los consejos de las organizaciones que trabajan en las causas que les importan.
Una nueva generación de filántropos ante una decisión histórica
La riqueza generada por la inteligencia artificial abre una oportunidad extraordinaria para atender problemas sociales que llevan décadas sin resolverse. Pero también plantea un riesgo: que el entusiasmo por la innovación lleve a ignorar la experiencia acumulada por el sector social.
La filantropía no tiene que elegir entre tecnología y organizaciones tradicionales. Puede utilizar herramientas de IA, análisis de datos y nuevas soluciones digitales para aumentar el alcance de quienes ya están trabajando en territorio. La innovación puede estar en cómo se financia, mide y escala el impacto, no necesariamente en crear una organización desde cero.
Durante décadas, el sector sin fines de lucro ha demostrado lo que puede lograr con recursos limitados. La nueva riqueza vinculada con la IA podría cambiar esa ecuación. La pregunta para sus nuevos dueños no es únicamente qué pueden construir, sino qué podrían hacer crecer si decidieran apostar por lo que ya funciona.
El boom de la inteligencia artificial está creando una concentración de riqueza que pocas generaciones han visto. Esa riqueza puede convertirse en nuevas empresas, nuevas tecnologías y nuevas fortunas, pero también puede ayudar a enfrentar problemas sociales que la innovación tecnológica por sí sola no resolverá.
Por eso, el futuro de la IA en la filantropía quizá no dependa de inventar una nueva manera de generar impacto. Puede depender de reconocer a quienes llevan años haciéndolo, entender qué necesitan para crecer y darles los recursos para conseguirlo. A veces, la innovación más poderosa no consiste en empezar de nuevo, sino en darle más fuerza a lo que ya demostró que funciona.
Una persona puede llegar a su trabajo después de dormir mal, preocupada por una situación familiar o intentando procesar un problema que ocurrió fuera de la oficina. Aunque físicamente esté presente, su mente puede encontrarse en otro lugar. Esa desconexión no solo afecta su bienestar: también puede influir en su concentración, desempeño y capacidad para responder ante situaciones de riesgo.
Por eso, prevenir accidentes dentro de las organizaciones no depende únicamente de capacitar a los colaboradores sobre seguridad. También implica reconocer las condiciones emocionales con las que las personas llegan a trabajar. Estrés, insomnio y depresión se encuentran entre los padecimientos más frecuentes, y atenderlos puede marcar una diferencia tanto para las personas como para las organizaciones.
El costo de descuidar la salud mental también es financiero
El estrés, la depresión, el insomnio y el trastorno de estrés postraumático pueden afectar la manera en que los colaboradores desempeñan sus actividades. Aunque no todos estos padecimientos se originan en el entorno laboral, los problemas personales también pueden trasladarse a la jornada y dificultar la concentración o el rendimiento.
Una preocupación económica, un conflicto familiar o una experiencia traumática no desaparecen al cruzar la puerta de una empresa. Cuando no existen herramientas para atender estas situaciones, sus consecuencias pueden extenderse al desempeño laboral e incluso incrementar la probabilidad de accidentes.
De acuerdo con la American Psychiatric Association (APA), descuidar la salud mental puede representar pérdidas de hasta 200 mil pesos al año por cada colaborador. El dato convierte el bienestar en un asunto que también tiene una dimensión económica y obliga a las organizaciones a mirar más allá de los costos inmediatos de implementar programas de apoyo.
De la capacitación a la prevención integral
La capacitación en seguridad es fundamental para reducir accidentes, pero no necesariamente contempla todo lo que puede influir en las decisiones de una persona durante su jornada. Saber utilizar correctamente una herramienta o seguir un protocolo no elimina los factores emocionales que pueden afectar la atención.
Imaginemos a un colaborador que acaba de atravesar una situación de violencia fuera de su centro de trabajo. Puede conocer perfectamente los procedimientos de seguridad y, aun así, encontrarse distraído por lo ocurrido. Si después debe operar maquinaria o realizar una actividad que requiere concentración, su estado emocional puede convertirse en un factor adicional de riesgo.
Atender la salud mental permite ampliar la prevención. La seguridad deja de entenderse únicamente como una cuestión de procedimientos y comienza a considerar también a la persona que debe aplicarlos. Desde esta perspectiva, el bienestar forma parte de una estrategia más completa para proteger a los colaboradores.
Cuando descuidar la salud mental afecta el bienestar y el desempeño
Los efectos de los problemas de salud mental tampoco se limitan a un momento específico de la jornada. El estrés y la falta de sueño pueden acumularse, mientras que la depresión puede afectar durante periodos más prolongados la motivación y el rendimiento. Cuando estas situaciones no reciben atención, recuperar el ritmo de trabajo puede tomar más tiempo.
Por ello, las organizaciones tienen la oportunidad de ofrecer herramientas que permitan a los colaboradores reconocer lo que están atravesando y buscar apoyo. El objetivo no es resolver dentro de la empresa todos los problemas personales, sino evitar que las personas tengan que enfrentarlos completamente solas mientras sus consecuencias llegan al espacio laboral.
El acompañamiento también puede favorecer una recuperación más rápida. Cuando una persona cuenta con apoyo para atender una situación que afecta su bienestar, puede reducir el tiempo que necesita para recuperar estabilidad y retomar sus actividades. Esto puede tener un impacto positivo en su desempeño, aunque los resultados no necesariamente sean inmediatos.
La productividad no es el único indicador
Hablar de salud mental en las organizaciones suele llevar directamente a la productividad. Sin embargo, reducir el valor de estas acciones a cuánto aumenta el rendimiento puede dejar fuera otros beneficios importantes. Una persona que se siente acompañada también puede desarrollar una relación distinta con su lugar de trabajo.
El cuidado puede influir en la permanencia de los colaboradores. Cuando una organización demuestra que existe interés por su bienestar y ofrece apoyo ante situaciones difíciles, las personas pueden percibir un mayor compromiso por parte de la empresa. Esa percepción puede contribuir a fortalecer el vínculo laboral.
También es importante entender que los resultados de una estrategia de bienestar no aparecen necesariamente de un día para otro. El impacto puede observarse con el tiempo, particularmente en aspectos como la recuperación de los colaboradores, la prevención de situaciones de riesgo y las condiciones que favorecen un desempeño más estable.
¿Qué significa realmente cuidar la salud mental?
Cuidar la salud mental dentro de una organización no significa únicamente ofrecer actividades de bienestar. Requiere reconocer que los colaboradores son personas con circunstancias que trascienden su puesto de trabajo y que esas circunstancias pueden influir en la manera en que desempeñan sus responsabilidades.
También implica combatir los estigmas que todavía pueden rodear la búsqueda de apoyo psicológico. Si una persona considera que hablar sobre lo que está viviendo puede afectar su reputación profesional o poner en riesgo su empleo, difícilmente recurrirá a las herramientas disponibles.
Por eso, una estrategia efectiva debe procurar que el apoyo sea accesible y que exista una cultura en la que pedir ayuda no sea visto como una debilidad. Descuidar la salud mental no solo puede generar consecuencias para quien atraviesa una situación complicada; también puede afectar la seguridad, el desempeño y la estabilidad de toda una organización.
La salud mental dejó de ser un tema que las organizaciones pueden considerar separado de sus objetivos de seguridad, bienestar y productividad. El estrés, el insomnio, la depresión y otros padecimientos pueden acompañar a los colaboradores durante su jornada y convertirse en factores que afectan tanto su experiencia laboral como el funcionamiento de la empresa.
El dato de hasta 200 mil pesos anuales por colaborador muestra la dimensión económica del problema, pero el costo real va más allá de una cifra. Descuidar la salud mental significa permitir que situaciones que podrían atenderse terminen afectando a las personas y a la organización. Invertir en bienestar, en cambio, significa avanzar hacia espacios de trabajo donde la prevención también considere algo fundamental: antes que colaboradores, las empresas tienen personas.
La sostenibilidad dejó de ser un elemento asociado únicamente con la reputación corporativa. La capacidad de demostrar resultados mediante información verificable se ha convertido en un requisito para competir, conservar clientes, acceder a financiamiento y fortalecer la permanencia en el mercado.
La transformación avanza a gran velocidad. El informe The KPMG Survey of Sustainability Reporting revela que el 81 % de las 100 empresas más grandes de América Latina ya publica información relacionada con sus estrategias de sostenibilidad. Al mismo tiempo, el PwC Global Investor Survey 2024 indica que siete de cada diez inversionistas consideran indispensable integrar estos criterios en la estrategia de negocio.
En México, el cambio adquiere una relevancia particular. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la industria manufacturera aporta alrededor del 21 % del Producto Interno Bruto (PIB). A la par, el auge del nearshoring impulsa la demanda de proveedores que puedan acreditar el cumplimiento de estándares relacionados con la sostenibilidad, la transparencia y la gobernanza corporativa.
Ante este escenario, KOPRIMO, empresa mexicana con más de 45 años de experiencia en la comercialización de materias primas para la industria, ha identificado un cambio significativo en la manera en que clientes, inversionistas y socios estratégicos evalúan a las organizaciones. La empresa ha observado un interés creciente por indicadores relacionados con la trazabilidad, la gestión de riesgos, el cumplimiento normativo y el impacto social y ambiental de las operaciones.
“La conversación solía centrarse en el precio, la calidad y la capacidad de entrega. Hoy, esos factores continúan siendo fundamentales, pero ya no son suficientes. Las empresas necesitan demostrar cómo gestionan sus riesgos, cómo fortalecen a sus equipos y qué acciones implementan para responder a los desafíos del mercado. La confianza se construye con resultados y con evidencia”, afirmó Alejandro Prieto Huesca, director general de KOPRIMO.
La presión ya no proviene únicamente de las autoridades regulatorias. Grandes corporativos e instituciones financieras incorporan criterios ESG en la selección de proveedores y en sus estrategias de inversión, con el objetivo de reducir riesgos y fortalecer la resiliencia de sus operaciones.
Como parte de su estrategia de crecimiento, la compañía incorporó indicadores para fortalecer sus procesos internos y respaldar la toma de decisiones. Gracias a ello, la empresa incrementó en un 27 % su plantilla laboral con respecto a 2021 y redujo en un 56 % las quejas de sus clientes durante 2025, hasta alcanzar un índice de apenas 1.5 inconformidades por cada mil facturas emitidas.
Estos resultados reflejan una transformación más amplia en el entorno empresarial. Las organizaciones buscan construir relaciones comerciales más sólidas, fortalecer la confianza de los inversionistas y responder a las nuevas exigencias del mercado mediante estrategias basadas en información verificable.
“Las empresas que mejor se adapten no serán necesariamente las más grandes, sino aquellas que tengan la capacidad de convertir la información en decisiones y demostrar el valor que aportan a sus clientes, colaboradores y aliados estratégicos”, concluyó Prieto Huesca.
Durante años, la sostenibilidad se consideró un elemento diferenciador; hoy se ha convertido en un requisito para competir. En este nuevo escenario, la capacidad de demostrar el impacto de las decisiones empresariales podría marcar la diferencia entre liderar el mercado o quedarse fuera de él.
La inversión con criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) sigue ganando terreno entre inversionistas institucionales y corporativos en América Latina, pero la oferta disponible aún no responde plenamente a sus expectativas. Así lo revela el estudio Inversión con enfoque ESG: Análisis de la demanda de inversores institucionales y corporativos en Latinoamérica, de la Universidad EAFIT y SURA Investments: aunque el 62% de los participantes ya integra criterios ASG en sus decisiones de inversión y el 62.5% percibe un crecimiento del mercado, solo el 19% se declara satisfecho con la oferta actual.
El análisis, basado en encuestas a inversionistas institucionales y corporativos de Colombia, México, Perú y Chile evidencia una oportunidad para desarrollar soluciones más alineadas con las necesidades regionales. La principal brecha es entre interés y disponibilidad: el 81% considera que no existen productos suficientes, en un contexto donde la renta fija —especialmente bonos verdes, sociales y sostenibles— es la opción preferida.
Además, los criterios ASG ya no se valoran solo a nivel de producto, sino como un factor clave en la selección de gestores. El 73% de los encuestados los considera determinantes en la construcción de portafolios y la evaluación de fondos.
“En América Latina ya existe una demanda real por soluciones de inversión con criterios ASG, pero también una brecha evidente entre ese interés y la oferta disponible. Los hallazgos muestran que los inversionistas están buscando instrumentos de renta fija y alternativas temáticas con estándares más claros de divulgación, trazabilidad e impacto. Para SURA Investments, esto representa una oportunidad para seguir desarrollando propuestas que respondan a las necesidades del mercado regional con visión de largo plazo y estándares globales”, comentó Santiago Bernal, Head de Inversión Sostenible en SURA Investments.
Los inversionistas combinan convicciones de sostenibilidad con criterios financieros al apostar por estrategias ASG. Las principales motivaciones incluyen la convicción del cliente final al invertir, una alta convicción en sostenibilidad y una mejor relación riesgo-retorno. Sin embargo, persisten barreras como la percepción de menor rentabilidad, la limitada oferta y los costos de implementación.
En cuanto a oportunidades, el mayor interés se concentra en sectores ligados a la transición sostenible: energías renovables y eficiencia energética (65%), producción agropecuaria sostenible (46%) y transporte limpio (34%). Estos focos marcan una hoja de ruta clara para nuevos vehículos de inversión en América Latina.
El informe confirma que la región ya cuenta con una base relevante sobre la cual construir. Entre 2012 y 2024, la deuda sostenible en América Latina y el Caribe acumuló USD 274.2 mil millones. Solo en 2024 se registraron USD 46.7 mil millones, mientras que el pico se alcanzó en 2021 con USD 65.6 mil millones. En este periodo, el 57.4% correspondió a emisiones corporativas y el 42.6% a soberanas o gubernamentales.
El mercado también presenta una alta concentración: México, Chile y Brasil representan el 82% de las emisiones acumuladas. Por etiqueta temática, lidera la deuda verde (32.9%), seguida de la deuda sostenible (26.7%), la vinculada a la sostenibilidad (24.5%) y la deuda social (15.9%).
“Desde EAFIT, este estudio aporta evidencia sobre cómo está evolucionando la demanda de inversión sostenible en América Latina y cuáles son las barreras que aún frenan su consolidación. La investigación muestra un mercado en transición, con avances importantes en adopción, pero también con desafíos en transparencia, formación y desarrollo de producto. Nuestro propósito fue entregar un análisis útil para la toma de decisiones, que contribuya a fortalecer el ecosistema de finanzas sostenibles en la región”, mencionó Maria Alejandra Gonzalez-Perez, jefe de la maestría en Sostenibilidad de EAFIT.
Con base en estos hallazgos, el estudio propone avanzar en el desarrollo de productos diferenciados, especialmente en renta fija ASG, fortalecer programas de capacitación para clientes institucionales, impulsar estándares de divulgación más claros y promover una oferta segmentada según el nivel de madurez ASG de los distintos tipos de inversionista. “La conclusión es clara. América Latina muestra una demanda creciente por estrategias sostenibles, pero todavía tiene espacio para ampliar, sofisticar y visibilizar mejor su oferta”, concluye Santiago Bernal.
Meta enfrenta un nuevo revés legal por la forma en que gestiona la seguridad de los menores en sus plataformas. Un juez estatal de Santa Fe, Nuevo México, ordenó a la empresa pagar 942 millones de dólarespor considerar que Facebook e Instagram contribuyeron de manera significativa a la crisis de salud mental de los adolescentes en el estado y generaron una “molestia pública”. La resolución suma una nueva presión sobre una compañía que continúa enfrentando cuestionamientos por el impacto de sus plataformas en los jóvenes.
Del monto total, 567 millones de dólares serán destinados a un fondo de mitigación para financiar acciones de concienciación y prevención, además de mejorar la detección y el tratamiento de personas perjudicadas por las plataformas. Esta cantidad se suma a los 375 millones de dólares en sanciones civiles impuestas previamente por un jurado dentro del mismo caso. Así, la multa para META alcanza una cifra que vuelve a colocar la seguridad infantil en el centro del debate sobre la responsabilidad de las grandes plataformas tecnológicas.
¿Por qué se impuso la multa para META?
El fallo de 68 páginas sostiene que Meta implementó funciones diseñadas para “optimizar la interacción” que, de acuerdo con las pruebas presentadas durante el proceso, resultan perjudiciales para los adolescentes. El juez también determinó que la empresa no informó adecuadamente a los usuarios sobre los riesgos asociados con sus plataformas, una conclusión que llevó al tribunal a considerar que Facebook e Instagram contribuyeron sustancialmente a un perjuicio público en Nuevo México.
La resolución no se limita a señalar posibles daños dentro de las propias plataformas. El magistrado argumentó que sus consecuencias pueden extenderse al entorno social de los menores y sus familias. Para ilustrarlo, el fallo comparó a Meta con una fábrica contaminante: así como la contaminación de una fábrica puede afectar el derecho colectivo a un aire razonablemente limpio, los efectos perjudiciales de sus plataformas sobre los niños pueden propagarse hacia el mundo real.
“Los efectos perjudiciales de las plataformas de Meta sobre los niños no se limitan a dichas plataformas”, señala el fallo.
De acuerdo con el juez, estos efectos generan una carga social que alcanza a niños, familias, escuelas, hospitales y fuerzas del orden. Bajo esta perspectiva, la responsabilidad de una plataforma no termina cuando un usuario abandona la aplicación: si determinadas características del servicio contribuyen a generar daños que después deben ser atendidos por otras instituciones, el impacto trasciende a la empresa y se convierte en un problema colectivo.
La estructura de la sanción también resulta relevante. Los 567 millones de dólares destinados al fondo de mitigación buscan financiar medidas de prevención y concienciación, así como mejorar la detección y tratamiento de personas afectadas. Sumados a los 375 millones de dólares impuestos anteriormente por el jurado, la multa para META se convierte en una de las principales consecuencias económicas derivadas de este caso.
META acumula 2,400 MDD en cargos
La compañía rechazó las conclusiones del tribunal y anunció que apelará la resolución. Andy Stone, jefe de comunicaciones de Meta, afirmó que la empresa no está de acuerdo con el fallo y defendió las acciones que ha implementado para mantener seguras sus plataformas. También sostuvo que Meta ha sido transparente respecto de las dificultades para identificar y eliminar actores maliciosos y contenido perjudicial.
La postura de la empresa contrasta con la conclusión del tribunal, que consideró que determinadas funciones orientadas a incrementar la interacción podían resultar perjudiciales para los adolescentes y que la información proporcionada sobre sus riesgos no era suficiente. Por ahora, Meta mantiene su defensa y confía en que su trayectoria en materia de protección de adolescentes respalda su posición.
El impacto económico de este proceso, además, debe observarse dentro de un contexto más amplio. De acuerdo con Forbes, durante el segundo trimestre de este año, Meta acumuló 2,400 millones de dólares en cargos vinculados a diversos procedimientos legales. La propia compañía reconoció que continúa bajo escrutinio por cuestiones legales y regulatorias que podrían afectar significativamente sus resultados financieros.
Entre estas preocupaciones se encuentran precisamente los asuntos relacionados con jóvenes en distintos mercados. Meta señaló que tiene previstos varios juicios sobre esta materia en Estados Unidos durante este año y reconoció que algunos podrían derivar eventualmente en pérdidas significativas. Por ello, la multa para META en Nuevo México no puede analizarse como un episodio aislado, sino como parte de un escenario de creciente presión legal alrededor de la relación entre las plataformas digitales y la protección de los menores.
Seguridad infantil: una deuda que Meta todavía debe atender
Más allá de los 942 millones de dólares, el caso plantea una pregunta relevante para la responsabilidad social de las grandes tecnológicas: ¿hasta dónde llega la responsabilidad de una plataforma cuando su modelo de interacción puede generar consecuencias fuera de ella? La resolución de Nuevo México responde desde una perspectiva particularmente contundente: cuando los efectos perjudiciales alcanzan a familias, escuelas, hospitales y otras instituciones, el problema deja de ser exclusivamente digital.
Para Meta, esto significa que responder mediante litigios y sanciones económicas puede ser insuficiente para resolver el cuestionamiento de fondo. La protección de los menores requiere revisar cómo se diseñan las funciones de las plataformas, qué incentivos generan para mantener la interacción y qué información reciben los usuarios sobre los riesgos. También exige que las medidas de seguridad evolucionen al mismo ritmo que las herramientas y dinámicas digitales que utilizan los adolescentes.
La dimensión económica de la multa para META hace visible el costo de no resolver estas tensiones, pero el costo social puede ser mucho más complejo de cuantificar. Si una empresa tecnológica reconoce que enfrenta un escrutinio creciente sobre los jóvenes en distintos mercados, la responsabilidad corporativa debería traducirse en prevención, transparencia y mecanismos efectivos de protección, no únicamente en respuestas posteriores a una sentencia.
El caso también representa un llamado para el resto de la industria. Las plataformas digitales tienen una capacidad de influencia que trasciende sus productos y alcanza la vida cotidiana de millones de personas. Por ello, la seguridad infantil debería formar parte central de sus decisiones de diseño, gobernanza y gestión de riesgos. La verdadera responsabilidad no comienza cuando llega una demanda: comienza cuando una empresa identifica que una práctica puede generar daños y decide actuar antes de que sea un tribunal quien determine sus consecuencias.
La ciencia tiene la capacidad de transformar vidas, pero no todas las preguntas reciben la misma atención ni todos los problemas de salud consiguen convertirse en prioridades de investigación. De hecho, tal como Welcome, una organización que busca que todas las personas se beneficien de la ciencia, ha puesto sobre la mesa cómo intereses comerciales, patrones históricos de financiación y otras dinámicas de poder han influido en qué se estudia, dónde se destinan los recursos y qué conocimientos adquieren mayor relevancia. El resultado es una brecha que también se expresa en la salud pública: mientras algunas enfermedades concentran grandes inversiones, otras que afectan de manera desproporcionada a poblaciones vulnerables permanecen insuficientemente investigadas.
Esta desigualdad no solo determina quién recibe recursos para investigar, sino también quién participa en la definición de los problemas que la ciencia intenta resolver. De acuerdo con un análisis de la Organización Mundial de la Salud, los países de bajos ingresos reciben alrededor de 0.2% de las subvenciones otorgadas por los principales financiadores de investigación biomédica, pese a que en muchos de estos contextos se concentra una elevada carga de enfermedad. Por ello, hablar de equidad en la ciencia implica preguntarse quién establece las prioridades, quién controla los recursos y, sobre todo, si las soluciones desarrolladas responden realmente a las necesidades de las personas.
¿Cómo puede la equidad ayudar a la ciencia?
La equidad puede cambiar la manera en que se entiende la excelencia científica. No se trata únicamente de conseguir que diferentes grupos estén representados en los estudios, sino de revisar quién tiene capacidad para establecer las agendas, asignar recursos y aportar los conocimientos que determinan las soluciones. Cuando las decisiones permanecen concentradas en unos cuantos países, instituciones o grupos, existe el riesgo de investigar aquello que resulta prioritario para quienes poseen el poder y no necesariamente aquello que más necesitan las poblaciones afectadas.
Incorporar una perspectiva de equidad en la ciencia permite ampliar las preguntas, las experiencias y las formas de conocimiento que participan en una investigación. Las personas que viven directamente un problema de salud pueden identificar necesidades que investigadores o financiadores podrían pasar por alto y aportar información sobre si una posible solución funcionaría realmente en su contexto. Esta diversidad de perspectivas no debilita el rigor científico; puede fortalecerlo al cuestionar ideas preconcebidas y abrir nuevas posibilidades de innovación.
El objetivo, por tanto, no es reemplazar la investigación básica ni limitar la libertad científica, sino conseguir que el conocimiento generado tenga mayores posibilidades de convertirse en beneficios reales. Para ello, organizaciones como Wellcome han definido como prioridades tres desafíos globales que presentan importantes brechas de financiación: las enfermedades infecciosas, los efectos del cambio climático sobre la salud y la salud mental. Son problemas de alcance mundial que afectan especialmente a comunidades vulnerables y en los que los sistemas de salud actuales todavía presentan importantes carencias.
Tres maneras en que la equidad puede transformar la investigación científica
1. Redistribuir el poder y los recursos
La primera transformación consiste en revisar quién decide qué merece ser investigado y cómo se distribuyen los recursos. La equidad en la ciencia exige ir más allá de la representación y observar las estructuras de poder que determinan las agendas científicas. Si los países de bajos ingresos reciben apenas una fracción de la financiación biomédica global, resulta difícil que puedan establecer prioridades acordes con sus propias necesidades.
Cambiar esta dinámica implica desplazar el centro de gravedad de la investigación hacia los lugares donde los problemas son más graves y fortalecer las capacidades locales para que sus investigadores puedan liderar sus propias agendas. La iniciativa DELTAS África, respaldada por Wellcome, ejemplifica este enfoque al apoyar redes de investigación lideradas por científicos africanos en más de 50 centros.
2. Incorporar a las comunidades como socias de la investigación
La segunda vía consiste en reconocer que las personas afectadas por un problema de salud también poseen conocimientos indispensables para resolverlo. Su experiencia cotidiana puede revelar obstáculos, necesidades y oportunidades que difícilmente aparecen en los datos obtenidos exclusivamente desde las instituciones científicas.
Wellcome aplica este principio particularmente en su programa de salud mental, donde las personas con experiencia vivida de ansiedad, depresión o psicosis participan como socias en igualdad de condiciones. Su participación comienza desde el diseño de la financiación y llega hasta la selección de proyectos, permitiendo que la investigación responda mejor a las realidades de las comunidades a las que pretende beneficiar.
3. Convertir el descubrimiento en beneficios accesibles
La tercera transformación consiste en asegurar que la innovación científica pueda llegar efectivamente a quienes la necesitan. Un descubrimiento puede ser científicamente extraordinario y, al mismo tiempo, tener un impacto limitado si las personas no pueden acceder a él por barreras económicas, tecnológicas, de infraestructura o de implementación.
Por ello, la equidad en la ciencia funciona como un vínculo entre el descubrimiento y su impacto social. Incorporarla desde el comienzo permite considerar no solo si una solución funciona, sino también si es accesible, asequible y pertinente para diferentes contextos. La excelencia científica adquiere así una dimensión adicional: su capacidad para generar resultados que puedan mejorar realmente la vida de las personas.
¿Quién puede liderar esta transformación hacia una ciencia más equitativa?
Construir una investigación más equitativa requiere modificar las reglas bajo las cuales se financia, diseña y aplica el conocimiento. Las organizaciones financiadoras tienen una responsabilidad particularmente importante porque deciden qué problemas reciben recursos y qué instituciones tienen la oportunidad de desarrollar soluciones. Sin embargo, el cambio también depende de universidades, gobiernos, empresas, centros de investigación y organizaciones de la sociedad civil capaces de abrir espacios para nuevos liderazgos y conocimientos.
Para ello, resulta fundamental invertir en capacidades locales y permitir que los científicos de las regiones donde existen mayores necesidades participen en igualdad de condiciones en la definición de las agendas. El objetivo no debería ser que determinados países funcionen únicamente como lugares donde se recopilan datos, sino que sus investigadores puedan liderar proyectos, formar nuevas generaciones de científicos y desarrollar soluciones adaptadas a sus propias realidades.
También es necesario incorporar a las comunidades en las decisiones. Escuchar a quienes experimentan directamente una problemática permite construir investigaciones más relevantes y creíbles, pero requiere modificar la relación tradicional entre investigadores y participantes. Cuando las personas dejan de ser únicamente sujetos de estudio y se convierten en colaboradoras capaces de influir en las prioridades, el conocimiento científico puede acercarse mucho más a las necesidades que pretende resolver.
La equidad también define el impacto de la ciencia
La pregunta ya no debería ser únicamente cuánto conocimiento es capaz de producir la ciencia, sino para quién y con qué impacto se produce ese conocimiento. Si las prioridades de investigación continúan determinadas principalmente por quienes concentran el financiamiento y el poder de decisión, existe el riesgo de que los avances científicos sigan dejando atrás a las poblaciones que enfrentan las mayores necesidades. Impulsar la equidad en la ciencia significa corregir esa brecha y conseguir que las comunidades más afectadas tengan voz en las soluciones que buscan transformar sus vidas.
Esta responsabilidad corresponde a todos los sectores que participan en el ecosistema científico. Financiadores, gobiernos, empresas, universidades, investigadores y comunidades pueden contribuir a redistribuir el poder, ampliar el liderazgo local y eliminar las barreras que impiden que los descubrimientos lleguen a quienes más los necesitan. La equidad, en este sentido, no representa un límite para la excelencia científica: puede ser precisamente el mecanismo que permita que la ciencia sea más relevante, innovadora y capaz de generar beneficios reales para una mayor parte de la sociedad.
Tener un empleo no necesariamente significa sentir que se avanza. En México, la distancia entre ambas experiencias es amplia: aunque millones de personas forman parte del mercado laboral, muy pocas consideran que realmente está prosperando en su trabajo. No obstante, esto revela algo más profundo que una percepción de insatisfacción: para una mayoría, el empleo no está consiguiendo convertirse en una fuente suficiente de bienestar, realización o desarrollo profesional.
De hecho, el más reciente Informe de Bienestar Laboral de Indeed encontró que apenas 21% de los trabajadores en México siente que prospera en su empleo. Detrás de esta brecha aparecen cuatro dimensiones estrechamente relacionadas —felicidad, satisfacción, estrés y propósito— que muestran un escenario poco alentador y obligan a replantear qué significa realmente ofrecer un buen lugar para trabajar.
¿Qué está impidiendo que los trabajadores en México prosperen?
La respuesta se encuentra, en buena medida, en la experiencia cotidiana que las personas tienen dentro de sus organizaciones. Indeed identifica cuatro pilares que determinan el bienestar laboral y, por extensión, la percepción de prosperidad: felicidad, satisfacción, estrés y propósito. En México, ninguno consigue superar el 50% de valoración positiva, por lo que el problema no parece concentrarse en una sola dimensión, sino en una combinación de factores que terminan debilitando la experiencia laboral.
El sentido de propósito presenta el resultado más favorable, aunque tampoco alcanza a la mitad de la fuerza laboral: 47% de los empleados considera que tiene un propósito claro en su espacio de trabajo. Por otro lado, solo 45% afirma no experimentar estrés laboral la mayor parte del tiempo y la misma proporción dice sentirse feliz en su empleo. La satisfacción es todavía menor: apenas 41% de los mexicanos se declara satisfecho con su trabajo.
Estos resultados exponen con claridad que los trabajadores en México no sienten que prosperan debido a que las condiciones que deberían sostener una experiencia laboral positiva no están suficientemente presentes. Cuando una persona carece de satisfacción, enfrenta estrés frecuente, no encuentra felicidad en su actividad o no identifica un propósito claro, difícilmente puede interpretar su empleo como un espacio donde está creciendo, aunque permanezca en él y cumpla con sus responsabilidades.
Bienestar en el trabajo: más allá de sentirse feliz
El bienestar laboral, por lo tanto, no puede reducirse a preguntar si una persona está contenta con su empleo. El estudio de Indeed plantea una mirada más amplia al identificar 11 impulsores que influyen en la manera en que las personas viven su trabajo. En México, la energía, el sentido de pertenencia y la compensación son los factores que más impulsan positivamente el estado de ánimo, mientras que liderazgo, flexibilidad, reconocimiento e inclusión presentan calificaciones bajas.
Esta combinación resulta relevante porque muestra que el bienestar se construye a partir de experiencias concretas dentro de la organización. La compensación puede influir en la percepción del empleo, pero no necesariamente compensa la ausencia de reconocimiento; la pertenencia puede fortalecer el vínculo con los equipos, pero difícilmente sustituye un liderazgo deficiente; y la flexibilidad puede contribuir al equilibrio personal, pero pierde impacto si el trabajo continúa generando niveles elevados de estrés.
El escenario tampoco parece ser una consecuencia pasajera de la transformación laboral posterior a la pandemia. Según Indeed, el bienestar laboral en México alcanzó un punto máximo en 2021 y posteriormente descendió, para mantenerse estancado durante los últimos años. Esto sugiere que las dificultades que experimentan los trabajadores en México forman parte de un problema más persistente: las organizaciones todavía tienen pendiente construir condiciones que permitan que las personas no solo permanezcan en sus puestos, sino que encuentren en ellos satisfacción, propósito y posibilidades de desarrollo.
Cuando el bienestar se convierte en un asunto empresarial
La importancia de esta situación trasciende la percepción individual de los colaboradores. Si la forma en que una persona vive su jornada laboral influye también en cómo se siente fuera de ella, como advierte Indeed, entonces el bienestar en el trabajo adquiere una dimensión social. El estrés, la insatisfacción y la falta de propósito no desaparecen cuando termina la jornada: pueden extender sus efectos hacia la vida personal y afectar la manera en que millones de personas experimentan su día a día.
Al mismo tiempo, las organizaciones enfrentan consecuencias directas. Un bajo nivel de bienestar puede dificultar la construcción de equipos comprometidos y convertirse en un obstáculo para atraer talento en un mercado donde los candidatos investigan cada vez más cómo es realmente trabajar en una empresa. El dato es contundente: 97% de los candidatos a nivel global considera importante conocer información sobre el bienestar de una organización al buscar empleo, aunque solo 28% pregunta directamente sobre este aspecto durante una entrevista.
Por ello, el desafío para las empresas no consiste simplemente en incorporar nuevos beneficios o comunicar que se preocupan por sus colaboradores. El verdadero reto está en revisar las condiciones que producen la experiencia laboral: cómo lideran los equipos, qué posibilidades de flexibilidad ofrecen, de qué manera reconocen el trabajo, cómo construyen pertenencia y si las personas pueden encontrar un propósito en lo que hacen. Para los trabajadores en México, prosperar en el empleo parece depender de esa suma de experiencias; para las organizaciones, atenderlas puede determinar su capacidad para conservar y atraer al talento que necesitan.
Prosperar debería ser parte de la propuesta de valor laboral
El dato de que solo 21% de los trabajadores en México siente que prospera obliga a cambiar la conversación sobre bienestar laboral. No basta con evitar ambientes perjudiciales: una organización verdaderamente orientada al bienestar debería crear las condiciones para que las personas puedan sentirse satisfechas, reconocidas, conectadas con un propósito y capaces de desarrollar su potencial. La diferencia está en pasar de gestionar el malestar a construir experiencias laborales que favorezcan la realización profesional.
Para las áreas de RSE, recursos humanos y sostenibilidad, esta perspectiva ofrece una oportunidad para conectar el bienestar de las personas con la estrategia empresarial. Si el empleo ocupa una parte central de la vida de millones de personas, mejorar la experiencia que las organizaciones ofrecen tiene un impacto que va más allá de sus oficinas. El reto, finalmente, no es conseguir que las personas simplemente permanezcan en sus puestos, sino construir lugares de trabajo en los que puedan decir que están avanzando.
¿Qué funciona mejor para mejorar el bienestar de las personas: ofrecer clases de meditación, gimnasios y membresías o respetar el horario laboral y proteger el tiempo personal? El debate podría parecer una cuestión de preferencias, pero los trabajadores en México tienen una respuesta mucho más clara. El estudio Tendencias del Entorno Laboral en México 2026 (TELM), elaborado por Kelly, muestra que el bienestar comienza mucho antes de llegar a una sala de yoga o a un programa corporativo.
Para el 64.3% de los trabajadores en México, el respeto de la jornada laboral y sus límites es el factor que más influye en su bienestar, una cifra que casi duplica al 33.4% que considera a los programas wellness como la mejor medida. El dato cambia la conversación: las organizaciones pueden invertir en iniciativas atractivas, pero si el trabajo continúa invadiendo noches, fines de semana o tiempo personal, difícilmente conseguirán que esas acciones tengan el impacto esperado.
¿Qué revela el estudio sobre el bienestar laboral en México?
El TELM 2026 analiza las percepciones de los trabajadores sobre las condiciones que influyen en su experiencia laboral y, particularmente, en su balance entre vida personal y trabajo. Uno de sus principales hallazgos es que las personas no están colocando los beneficios de moda en el centro de sus expectativas: están pidiendo algo mucho más básico, pero también más estructural, que se respete el tiempo que existe fuera del trabajo.
La diferencia entre las prioridades resulta significativa. Mientras 64.3% considera que respetar la jornada laboral es lo que más contribuye a su bienestar, apenas 33.4% coloca en primer lugar los programas wellness, como gimnasios, clases de meditación o membresías para clubes. Incluso en sectores como finanzas y automotriz, la cifra aumenta hasta 78%, lo que evidencia que el límite entre trabajo y vida personal puede convertirse en una necesidad particularmente importante según la actividad.
El hallazgo también cuestiona una tendencia que se ha fortalecido desde la pandemia: ampliar las estrategias corporativas de bienestar mediante nuevos programas sin necesariamente modificar las condiciones que generan desgaste. Para Kelly, una iniciativa de bienestar puede tener un efecto limitado cuando no está acompañada por políticas que protejan el descanso y favorezcan un verdadero equilibrio vida-trabajo.
Bienestar laboral en México: el tiempo también es una prestación
Los datos del TELM muestran que los principales indicadores de bienestar están estrechamente vinculados con la manera en que las organizaciones administran el tiempo de las personas. Después del respeto al horario y sus límites, 42.5% valora los acuerdos de trabajo flexible; 41.4%, el tiempo de descanso pagado, como vacaciones y días festivos; y 39.7%, establecer límites para correos, mensajes y llamadas durante la noche.
A estos factores se suma el tiempo personal fuera de la oficina, señalado por 35.5% de los trabajadores. Los programas de bienestar aparecen más abajo, junto con otras iniciativas como las oportunidades para innovar, las amenidades en el centro de trabajo y el voluntariado. Esto sugiere que el bienestar laboral en México no depende únicamente de lo que una empresa ofrece, sino de aquello que está dispuesta a dejar fuera de la jornada.
La diferencia es importante porque una organización puede ofrecer una membresía para un gimnasio y, al mismo tiempo, enviar mensajes fuera de horario o programar reuniones que se extienden hasta la noche. En ese escenario, el beneficio existe, pero compite contra una cultura que no protege el descanso. El reto para las empresas consiste entonces en conectar sus iniciativas con la experiencia real de sus colaboradores.
Kelly lo resume al señalar que las decisiones de bienestar deben relacionarse con “turnos, cargas, liderazgo, seguridad, comunicación y retención” para dejar de ser iniciativas aisladas y convertirse en parte de la estrategia operativa. El bienestar, bajo esta perspectiva, no se agrega al trabajo: se construye a través de la manera en que se organiza.
Cuando el bienestar pesa más que una promoción
El impacto de esta transformación en las expectativas del talento también aparece en las decisiones de permanencia y crecimiento. El TELM 2026 encontró que 56.9% de los trabajadores estaría dispuesto a rechazar un aumento salarial o una promoción para conservar su equilibrio entre vida personal y laboral. No significa que las personas hayan dejado de interesarse por avanzar profesionalmente, sino que ya no consideran aceptable que ese crecimiento implique necesariamente sacrificar su bienestar.
Kelly resume esta tendencia con una frase contundente: “El talento ya evalúa el costo personal del crecimiento”.
Una promoción que exige disponibilidad permanente, pérdida de control sobre el tiempo o un desgaste considerable puede dejar de representar una oportunidad atractiva. Para las empresas, esto modifica las reglas tradicionales de atracción y retención: crecer dentro de una organización no debería significar necesariamente vivir para el trabajo.
En este contexto, el bienestar laboral en México comienza a funcionar como un factor de competitividad. Las organizaciones que protegen los límites de su gente pueden fortalecer su propuesta de valor para el talento, mientras que aquellas que normalizan la disponibilidad permanente enfrentan el riesgo de que incluso sus oportunidades de desarrollo pierdan atractivo.
Por ello, el bienestar necesita dejar de ser entendido como un conjunto de beneficios complementarios. Si una persona debe elegir entre una promoción y conservar una vida equilibrada, la pregunta para las empresas no debería ser cómo hacer más atractivo el beneficio, sino qué condiciones de trabajo están haciendo que ambas cosas parezcan incompatibles.
Las advertencias de Kelly: el bienestar no se resuelve con iniciativas aisladas
El estudio también pone sobre la mesa una realidad que ayuda a explicar por qué el respeto de los límites laborales resulta tan relevante: solo 37.4% de los trabajadores afirma que su empleo no le ha generado ningún daño mental o físico. En contraste, 39.3% reconoce que el trabajo le ha generado estrés y 24.8% señala que la dinámica laboral le ha provocado ansiedad.
Kelly advierte que cuando el estrés se convierte en parte de la rutina, las consecuencias pueden trasladarse a indicadores directamente relacionados con el funcionamiento de las empresas, como la calidad, la concentración, el ausentismo, la seguridad, la rotación y el servicio. El bienestar, por tanto, no es un asunto separado de los resultados del negocio.
Existe, además, una brecha entre las necesidades de las personas y las estrategias que actualmente ofrecen las organizaciones. Solo 30.2% identifica programas de salud mental y bienestar en su empresa; 27.2% cuenta con esquemas flexibles y apenas 20.8% dispone de beneficios adicionales como días personales, viernes cortos o licencias extendidas.
La advertencia de Kelly resulta especialmente relevante para los responsables de recursos humanos y RSE: tener un programa no significa necesariamente generar bienestar. “Un programa que el talento no conoce, no entiende o no percibe como útil difícilmente cambiará comportamientos”, señala la firma. La siguiente etapa, por ello, consiste en pasar de acumular iniciativas a gestionar el bienestar con método, indicadores y liderazgo, empezando por una medida que los propios trabajadores ya identificaron como prioritaria: respetar su tiempo.
El verdadero cambio comienza cuando termina la jornada
El TELM 2026 no plantea que los programas wellness carezcan de valor, sino que su impacto difícilmente compensará una cultura organizacional que no establece límites claros. Para construir mayor bienestar laboral en México, las empresas necesitan revisar primero aquello que ocurre durante la jornada: las cargas de trabajo, los horarios, las comunicaciones fuera de oficina, la flexibilidad y la manera en que los líderes gestionan el tiempo de sus equipos.
Esta perspectiva también ofrece una oportunidad para las estrategias de responsabilidad social. Proteger el descanso no requiere necesariamente grandes inversiones, pero sí exige decisiones culturales: dejar de premiar la disponibilidad permanente, respetar los horarios establecidos y evitar que la flexibilidad se convierta en una extensión indefinida de la jornada.
El desafío consiste en que estos límites sean reales y no solo parte de una política escrita. Si un trabajador recibe mensajes durante la noche, debe conectarse en sus días libres o siente que una promoción exige sacrificar su vida personal, la organización está transmitiendo un mensaje contrario al bienestar que cualquier programa wellness pretende construir.
En última instancia, los datos de Kelly sugieren que el bienestar no comienza con una clase de meditación, sino con la posibilidad de cerrar la computadora y realmente terminar el día. Para las organizaciones, respetar ese límite puede ser una de las estrategias más sencillas —y al mismo tiempo más profundas— para mejorar la experiencia de las personas, fortalecer su compromiso y hacer que el crecimiento profesional deje de sentirse como un costo personal.
La contaminación climática no siempre sale de una chimenea, un escape o una planta eléctrica. A veces se encuentran en elementos tan cotidianos que difícilmente ocuparían el primer lugar en la lista de preocupaciones ambientales de una empresa, pero su impacto puede ser mucho mayor de lo que su tamaño o consumo hacen imaginar.
Estos ejemplos de emisiones ocultas revelan una dificultad importante para las estrategias de descarbonización: aquello que parece insignificante puede terminar teniendo un peso considerable en la huella de una organización. Identificarlas requiere mirar más allá de la energía y el transporte, medir los insumos con mayor precisión y conocer su origen. Solo así es posible descubrir dónde se encuentran realmente algunas de las emisiones que las empresas menos ven, pero que más deberían considerar. Por ello, te presentamos algunas fuentes de emisiones que, aunque no suelen generar mucha conversación, ilustran cómo las empresas deben poner mayor atención en los pequeños focos de contaminación para mejorar sus resultados de sostenibilidad.
3 ejemplos de emisiones ocultas que pueden cambiar una huella de carbono
Los siguientes ejemplos de emisiones ocultas muestran con claridad cómo componentes pequeños o poco visibles pueden adquirir un peso considerable en la huella climática de una empresa. Identificarlos es el primer paso para dejar de asumir dónde están las emisiones y comenzar a medir dónde realmente se generan.
1. Hielo seco: cuando el origen determina el impacto
El hielo seco parece un elemento sencillo dentro de una cadena de suministro: se utiliza para mantener productos congelados durante su transporte y posteriormente se sublima en forma de CO₂. Por ello, un primer cálculo podría asumir que toda la masa utilizada representa nuevas emisiones fósiles. Sin embargo, su impacto depende de algo que no resulta evidente al observar el producto: de dónde proviene el CO₂ con el que fue fabricado. En un análisis de ciclo de vida, se descubrió que el hielo seco procedía del procesamiento biológico de materia prima en una refinería de biodiésel.
Esto significaba que el CO₂ era biogénico y no fósil. Tanto el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero como la norma ISO 14067 establecen que este tipo de emisiones debe reportarse por separado, por lo que el hielo seco pasó de representar un elemento significativo a quedar fuera del total de emisiones fósiles. El caso demuestra por qué estos ejemplos de emisiones ocultas pueden llevar a las empresas a sobreestimar o subestimar su huella si no rastrean los insumos hasta su origen. La materia física es la misma; la historia detrás de ella cambia por completo el cálculo climático.
2. Crema batida: un pequeño cartucho con un gran impacto
En una cafetería, probablemente nadie pensaría que el dispensador de crema batida puede ser un asunto relevante para la estrategia climática. La atención suele concentrarse en las máquinas de café, los hornos, la electricidad o la flota de reparto, mientras la nata parece un insumo secundario. Sin embargo, un inventario de una cadena de tiendas de bebidas encontró que el óxido nitroso (N₂O) utilizado como propelente en los dispensadores representaba más del 5% de sus emisiones totales, incluso con una estimación conservadora del gas presente en los cartuchos.
El problema está en la enorme capacidad de calentamiento del N₂O: su potencial de calentamiento global a 100 años es aproximadamente 273 veces el del CO₂. Aunque se utiliza en cantidades pequeñas, su impacto puede ser considerable cuando se mide a nivel de actividad y no únicamente mediante estimaciones basadas en el gasto. Este es uno de los ejemplos de emisiones ocultas que muestra cómo un insumo barato y de poco peso puede desaparecer en una contabilidad convencional, pero adquirir una relevancia completamente distinta cuando se contabiliza según su impacto climático real.
3. Refrigerantes: la contaminación que ocurre mientras nadie la ve
La refrigeración ofrece otro ejemplo particularmente cotidiano. Supermercados, restaurantes, empresas de alimentos y operadores logísticos necesitan sistemas de frío y, cuando se calcula su impacto, la electricidad que utilizan los compresores suele ser la primera variable considerada. Pero el problema puede encontrarse en otro lugar: los refrigerantes hidrofluorocarbonados (HFC), algunos de los cuales tienen un potencial de calentamiento global de entre aproximadamente 1,800 y casi 4,000 veces el del CO₂.
A diferencia de la electricidad, cuyo consumo puede registrarse con relativa facilidad, el impacto de estos gases aparece principalmente cuando existen fugas durante la operación, el mantenimiento o la eliminación de los equipos. En un supermercado con cientos de sucursales, las fugas de refrigerante podrían representar más del 70% de las emisiones de Alcance 1, según el caso analizado. Por eso, para empresas con cadenas de frío, medir únicamente la energía puede ofrecer una fotografía incompleta: gestionar fugas, mejorar el mantenimiento o migrar hacia refrigerantes naturales puede tener un efecto significativo sobre sus emisiones.
¿Qué estamos dejando fuera de nuestra huella de carbono?
Estos ejemplos de emisiones ocultas plantean una pregunta incómoda para cualquier responsable de sostenibilidad: ¿qué pasa si la mayor oportunidad de reducción está precisamente donde nadie está mirando? Un cartucho de N₂O, una fuga de refrigerante o el origen del CO₂ utilizado para fabricar hielo seco pueden parecer asuntos secundarios frente al consumo energético o el transporte. Sin embargo, cuando se miden correctamente, pueden cambiar de manera importante la fotografía de las emisiones de una organización. Por ello, conviene reflexionar en al menos cuatro cuestiones:
¿Estamos midiendo o suponiendo?
Una huella de carbono puede parecer precisa y aun así estar construida sobre estimaciones demasiado generales. Si los cálculos se realizan únicamente a partir del gasto o de grandes categorías de consumo, los insumos de bajo volumen pueden desaparecer entre las cifras. La pregunta para los equipos de sostenibilidad es sencilla: ¿cuántas de nuestras emisiones están realmente medidas y cuántas estamos suponiendo?
¿Conocemos el origen de lo que compramos?
No basta con saber qué utiliza una empresa; también es necesario conocer de dónde proviene. El caso del hielo seco demuestra que un mismo insumo puede tener una consideración climática completamente distinta dependiendo de su origen. Por eso, rastrear proveedores y materiales no debería ser únicamente una tarea de compras: también puede ser una herramienta para determinar con mayor precisión la huella ambiental.
¿Dónde están nuestras emisiones que nadie puede ver?
Las fugas de refrigerantes muestran otro desafío: algunas emisiones no ocurren porque una empresa “consuma” deliberadamente un producto, sino porque este se libera accidentalmente durante la operación, el mantenimiento o la eliminación de equipos. Esto obliga a ampliar la mirada y preguntarse qué procesos, instalaciones o activos pueden estar generando emisiones que no aparecen en los indicadores habituales.
¿La medición está cambiando nuestras decisiones?
El objetivo final no debería ser producir una cifra más sofisticada, sino utilizarla para actuar. Si una medición revela que un insumo aparentemente insignificante tiene un impacto desproporcionado, la estrategia debe ser capaz de responder con cambios concretos: buscar alternativas, mejorar procesos, prevenir fugas o modificar prácticas de abastecimiento.
En ese sentido, estos ejemplos de emisiones ocultas dejan una lección especialmente relevante: la calidad de una estrategia climática depende tanto de aquello que decide reducir como de aquello que consigue descubrir. Para los responsables de sostenibilidad, ampliar la capacidad de medición puede significar encontrar emisiones que hasta entonces permanecían invisibles y, con ellas, nuevas oportunidades para avanzar en la descarbonización.
Nuestra jerarquía simplificada de las luces y sombras, de lo que todos hablan y lo que pocos saben en el mundo de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad.
Cada día, miles de personas comparten calles, avenidas, banquetas, cruces peatonales y ciclovías. Algunas van caminando, otras en bicicleta, en transporte público, en motocicleta o en automóvil. Todas se mueven distinto, pero coinciden en un mismo espacio: la vialidad.
En ese encuentro cotidiano, la seguridad vial se vuelve mucho más que una regla de tránsito. Es una forma de convivencia.
Con el objetivo de acercar estos aprendizajes desde edades tempranas, MuéveteCONCUI, iniciativa de MOBILITY ADO, promueve la educación vial enfocada en las personas y elementos de la circulación —personas, autoridades, dispositivos, vehículos y caminos— para desarrollar hábitos más responsables, conscientes y alineados con las normas y reglamentos de circulación.
El propósito no es solo enseñar señales o normas básicas, sino ayudar a entender que cada persona tiene un papel dentro de la movilidad urbana. Para MOBILITY ADO, fortalecer la sana convivencia entre quienes integran la pirámide de movilidad —peatones, ciclistas, transporte público, vehículos particulares y transporte de carga— es clave para construir ciudades más seguras y humanas.
“La seguridad vial no depende únicamente de saber conducir; también implica aplicar estrategias y técnicas que nos permitan anticiparnos, tomar decisiones responsables y entender que en cada trayecto compartimos el camino con otras personas”, señala Enrique Zavala, Gerente del Centro de Formación de Conductores de MOBILITY ADO.
Desde esa mirada, CONCUI comparte un decálogo sencillo para moverse mejor en la ciudad:
1. Respeta al peatón
Las personas que caminan son las más vulnerables en la vía. Ceder el paso, respetar los cruces y disminuir la velocidad en zonas escolares, hospitales o espacios concurridos ayuda a prevenir riesgos.
2. No normalices la prisa
Llegar rápido no siempre significa llegar mejor. Mantener una velocidad adecuada permite reaccionar a tiempo y cuidar a quienes se mueven alrededor.
3. Observa antes de avanzar
Cruzar una calle, cambiar de carril, abrir la puerta del auto o incorporarse a una avenida son acciones cotidianas que requieren atención. Observar dos veces puede evitar un accidente.
4. Respeta los dispositivos horizontales y verticales
Semáforos, altos, pasos peatonales, ciclovías, límites de velocidad y demás dispositivos de control de tránsito no son obstáculos: son acuerdos para que todas las personas puedan convivir con mayor seguridad.
5. Comparte el camino
Las vialidades no pertenecen a un solo tipo de usuario. Conductores, ciclistas, motociclistas, peatones y transporte público forman parte de un mismo ecosistema de movilidad.
6. Evita distracciones
Enviar mensajes, leer o grabar audios, atender una llamada o revisar el celular puede quitar la atención en segundos. En la vía, estar presente también es una forma de cuidado.
7. Hazte visible
Usar luces, direccionales, casco, reflejantes o señales manuales permite que otras personas anticipen tus movimientos. Comunicar lo que harás también ayuda a prevenir riesgos.
8. Ten paciencia con quienes necesitan más tiempo
Niñas, niños, personas mayores o personas con discapacidad pueden requerir más espacio y calma para desplazarse. Una ciudad segura también es una ciudad paciente.
9. Piensa en comunidad
Cada decisión en la calle tiene impacto en alguien más. Frenar a tiempo, ceder el paso o respetar una ciclovía contribuye a trayectos más seguros para todas y todos.
10. Convierte la seguridad vial en hábito
Moverse mejor no depende de una sola acción, sino de pequeñas decisiones repetidas todos los días: caminar con atención, conducir con empatía y compartir la calle con responsabilidad.
A través de Muévete CONCUI, MOBILITY ADO busca que la educación vial se entienda como una herramienta de impacto social, especialmente en las infancias. Cuando niñas y niños aprenden desde temprano a reconocer riesgos, respetar a los demás y moverse con responsabilidad, también llevan esos aprendizajes a sus familias y comunidades.
Y tú, ¿cuántas de estas prácticas pones en marcha todos los días?
Con el objetivo de impulsar hábitos de reciclaje en el país, HEINEKEN México, en colaboración con Ecolana, presenta Star-Cycle, una campaña que busca incentivar la separación y reciclaje de materiales valiosos después de su consumo, como las latas aluminio, las botellas de vidrio y los anillos de plástico de Hi-Cone, a través de una experiencia sencilla, digital y accesible.
En México, materiales como el vidrio y el aluminio tienen un alto potencial de recuperación y reincorporación a nuevas cadenas productivas. Sin embargo, una parte importante de estos materiales aún no llega a los canales adecuados de reciclaje debido a la falta de información, infraestructura visible y mecanismos que faciliten la participación ciudadana.
Para responder a este reto, “Star-Cycle” aprovecha el ecosistema digital de Ecolana, plataforma especializada en conectar a las personas con centros de acopio en todo el país. A través de su aplicación, los usuarios podrán ubicar puntos de recolección cercanos, registrar sus entregas y dar seguimiento a su participación de manera transparente y trazable, para obtener recompensas.
La iniciativa contempla la recuperación de materiales como botellas de vidrio, latas de aluminio y anillos plásticos utilizados en empaques multipack, contribuyendo a que estos recursos permanezcan en circulación durante más tiempo y evitando que terminen como residuos.
La campaña incorpora incentivos atractivos que reconocen el compromiso de los participantes, incluyendo recompensas digitales y un sistema de ranking basado en los kilogramos reciclados.
Como parte de la experiencia, los usuarios obtendrán la insignia Star-Cycle, un distintivo que valida su participación dentro de la app de Ecolana y los integra a una comunidad que contribuye activamente al cuidado del medio ambiente.
Esta insignia no solo representa el esfuerzo individual, sino que también conecta el acto de reciclar con una experiencia de marca más amplia, alineada con los pilares de sustentabilidad de HEINEKEN México.
La estrategia de comunicación de la campaña se basa en educar, visibilizar y movilizar a los consumidores. A través de contenido en redes sociales y dentro de Ecolana, se explicará cómo reciclar correctamente, qué materiales pueden recuperarse incluyendo el Hi-Cone, anillo de plástico reciclable, cuyo reciclaje aún es poco conocido y cómo participar en la dinámica.
Con mensajes como “Disfruta, recicla y repite” y “Dale otra vida a lo que ya disfrutaste”, la iniciativa busca integrar el reciclaje como parte natural de la experiencia de consumo.
Gracias a la infraestructura digital de Ecolana, cada acción queda registrada y validada mediante evidencia fotográfica y procesos de verificación, garantizando la transparencia del programa.
Además, el manejo de los residuos se realiza en coordinación con centros de acopio y gestores autorizados, asegurando su correcta disposición.
El recorrido del usuario abarca desde el descubrimiento de la iniciativa en redes sociales, hasta la acción dentro de la app, la validación de su impacto y la obtención de recompensas, convirtiendo la intención en resultados tangibles.
Durante los primeros seis meses de la implementación de esta iniciativa, se proyecta recuperar al menos 500 kilogramos de materiales reciclables, con la participación de usuarios dentro del ecosistema de Ecolana.
Con esta iniciativa, HEINEKEN México fortalece su estrategia de circularidad y continúa impulsando soluciones que faciliten la participación de los consumidores en la construcción de un futuro donde los materiales se mantengan en uso por más tiempo y generen valor más allá de su primer ciclo de vida.
Como parte de su compromiso integral con la sostenibilidad, la recuperación ecológica y la creación de valor en las comunidades donde opera, Grupo Peñafiel llevó a cabo una jornada de reforestación voluntaria en el Parque Nacional Cerro de la Estrella, declarada área natural protegida estratégica para la capital, pues actúa como un pulmón verde y un punto clave para la recarga de los mantos acuíferos del oriente de la ciudad de acuerdo con la SEDEMA.
La actividad dio inicio a las 8:30 AM y contó con la participación de voluntarios de Grupo Peñafiel, quienes sumaron manos para plantar más de 400 árboles aptos para la zona, entre ellos palo loco, salvia, oreja de burro, chapulixtle, además de otras especies nativas. Esta iniciativa busca contribuir activamente a la restauración de las áreas verdes urbanas, lo que favorece la captación de agua de lluvia, la preservación de la biodiversidad local y la captación de carbono.
Asimismo, la iniciativa se alinea a los esfuerzos continuos de la Alcaldía Iztapalapa en materia de gestión ambiental integral, los cuales le valieron obtener el reconocimiento internacional “Iztapalapa, Ciudad Árbol del Mundo” (Tree Cities of the World 2025), otorgado por la Arbor Day Foundation, la FAO y Reforestamos México por su destacada labor en la conservación, ampliación y manejo sostenible del arbolado urbano y áreas de valor ecológico.
El evento contó con la presencia de Wendy Alcalá, Vicepresidenta de Legal de Grupo Peñafiel, quien acompañó a los brigadistas durante toda la jornada. Asimismo, con el fin de garantizar el bienestar e hidratación de todas las personas voluntarias, la empresa dotó la jornada con Aguafiel.
“Para Grupo Peñafiel, el compromiso con el medio ambiente se demuestra con hechos y con la suma de esfuerzos entre la iniciativa privada, las autoridades y la comunidad. Cuidar nuestras áreas naturales protegidas asegura un futuro más sostenible para las próximas generaciones”, destacó Wendy Alcalá, Vicepresidenta de Legal en Grupo Peñafiel.
A través de este tipo de acciones, Grupo Peñafiel refrenda su convicción de actuar con responsabilidad, mantener una relación cercana con la sociedad y promover programas orientados a la protección de los recursos naturales del país.
Durante los últimos años, la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) se consolidaron como pilares de las estrategias ESG y de gestión del talento. Sin embargo, el aumento de la presión política y el cambio en el discurso público han llevado a algunas organizaciones a reducir o eliminar estas iniciativas, bajo la idea de que así disminuirán riesgos legales, reputacionales o financieros. La realidad, sin embargo, apunta en la dirección contraria.
Lejos de representar una medida de protección, retroceder en DEI puede incrementar la exposición de las empresas a demandas por discriminación, pérdida de talento, deterioro de la cultura organizacional y daños reputacionales. Casos recientes impulsados por la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de Estados Unidos demuestran que las obligaciones legales para garantizar entornos laborales libres de discriminación continúan plenamente vigentes y que ignorarlas puede tener consecuencias económicas y operativas significativas.
Los costos de retroceder en DEI que muchas empresas no están considerando
Aunque el impacto de reducir las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión no siempre es inmediato, sus efectos suelen extenderse a distintas áreas del negocio, desde el cumplimiento normativo hasta la capacidad para atraer y retener talento. En un contexto donde los inversionistas, colaboradores y reguladores exigen mayor transparencia y responsabilidad corporativa, retroceder en DEI puede traducirse en costos mucho más altos que los recursos que una organización cree estar ahorrando. Estos son algunos de los riesgos más importantes que las empresas deberían considerar antes de dar marcha atrás en sus estrategias de inclusión:
1. Mayor riesgo de sanciones y litigios
Uno de los costos más evidentes de retroceder en DEI es el aumento del riesgo legal. La EEOC continúa investigando y sancionando prácticas discriminatorias, independientemente de que las empresas hayan reducido o eliminado sus programas de diversidad. Un ejemplo reciente es el acuerdo por 2.6 millones de dólares alcanzado con una empresa de reciclaje de Alabama que excluía deliberadamente a mujeres calificadas de puestos operativos.
Casos similares muestran que la discriminación por género, el acoso y las represalias siguen siendo una prioridad para las autoridades. Más que un cambio de tendencia regulatoria, estos procesos evidencian que abandonar las políticas de inclusión no exime a las organizaciones de cumplir con la legislación vigente ni reduce su exposición a litigios costosos.
2. Pérdida de talento y disminución del compromiso
Cuando las personas perciben que la organización no ofrece igualdad de oportunidades o tolera conductas discriminatorias, la confianza se deteriora rápidamente. En lugar de concentrarse en innovar o aportar valor al negocio, los colaboradores deben invertir tiempo y energía en enfrentar situaciones de exclusión, resolver conflictos o protegerse de posibles represalias.
En muchos casos, el resultado es la renuncia de profesionales altamente capacitados. La salida de talento implica costos de reemplazo, pérdida de conocimiento organizacional y menor capacidad para atraer perfiles diversos en el futuro, un aspecto especialmente crítico en mercados donde el talento especializado es cada vez más escaso.
3. Deterioro de la cultura organizacional
Las organizaciones que dejan de invertir en capacitación sobre sesgos, evaluaciones de cultura laboral o mecanismos de denuncia corren el riesgo de normalizar conductas discriminatorias. Esto genera ambientes de trabajo menos colaborativos, incrementa los conflictos internos y reduce la percepción de justicia entre los equipos.
Además, cuando las denuncias no se investigan de forma transparente o las políticas se aplican de manera desigual —especialmente si involucran a altos directivos— la credibilidad del liderazgo se debilita. Con el tiempo, esto afecta el compromiso de los colaboradores y dificulta construir una cultura basada en la confianza y el respeto.
4. Menor capacidad para prevenir riesgos futuros
Las iniciativas de DEI no solo buscan promover la inclusión; también funcionan como mecanismos preventivos. Herramientas como las evaluaciones periódicas de clima laboral, la capacitación para supervisores, los canales confidenciales de denuncia y la documentación de incidentes permiten detectar problemas antes de que evolucionen hacia conflictos legales o crisis reputacionales.
Renunciar a estas prácticas significa perder información clave para la toma de decisiones y limitar la capacidad de la organización para identificar patrones de discriminación o corregir conductas de manera oportuna. En otras palabras, retroceder en DEI puede hacer que los problemas permanezcan ocultos hasta que sus consecuencias sean mucho más costosas.
5. Canales de denuncia débiles y menor confianza de los colaboradores
Una organización que reduce sus esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión también puede debilitar los mecanismos mediante los cuales los colaboradores reportan casos de discriminación o acoso. Cuando los empleados perciben que sus líderes no actuarán o que presentar una denuncia puede traer consecuencias negativas, es mucho más probable que opten por guardar silencio.
Esta falta de confianza impide que los problemas se detecten a tiempo y favorece que las conductas discriminatorias se normalicen. Contar con canales de denuncia claros, confidenciales y accesibles, así como con figuras imparciales que acompañen a los colaboradores, no solo fortalece la cultura organizacional, sino que también ayuda a prevenir conflictos que podrían escalar hasta convertirse en demandas o crisis reputacionales.
6. Investigaciones deficientes que erosionan la credibilidad
Otro de los riesgos de retroceder en DEI es restar importancia a las investigaciones internas sobre casos de discriminación, acoso o represalias. Cuando una empresa no actúa con rapidez, imparcialidad y transparencia, envía el mensaje de que estas conductas pueden quedar impunes, especialmente si involucran a directivos o colaboradores con posiciones estratégicas.
Además del incumplimiento normativo, esta falta de acción afecta directamente la confianza de los equipos. Los colaboradores dejan de creer en los procesos internos, disminuye la percepción de justicia y aumenta la probabilidad de que los conflictos terminen en instancias legales o sean expuestos públicamente, con el consecuente impacto para la reputación corporativa.
7. Menor capacidad para aprender y prevenir nuevos casos
Las organizaciones que no documentan adecuadamente las denuncias, investigaciones y medidas correctivas también renuncian a una valiosa fuente de información para mejorar sus procesos. Los registros permiten identificar patrones, detectar áreas de riesgo y diseñar acciones preventivas más eficaces para evitar que los mismos problemas se repitan.
Cuando esa información no existe o no se utiliza estratégicamente, las empresas reaccionan únicamente cuando surge una crisis. En cambio, una adecuada gestión de datos permite fortalecer las políticas internas, mejorar la capacitación de los líderes y construir una cultura organizacional basada en la mejora continua y el aprendizaje.
8. Represalias que agravan el riesgo empresarial
Las represalias contra quienes denuncian discriminación o acoso representan una de las principales preocupaciones de las autoridades laborales. Estas pueden manifestarse mediante despidos, degradaciones, negación de ascensos o beneficios, pero también a través de acciones más sutiles, como el aislamiento, las evaluaciones injustificadas o la creación de un ambiente laboral hostil.
Además de exponer a la empresa a sanciones económicas, las represalias generan un efecto inhibidor entre el resto del personal, que deja de reportar irregularidades por miedo a sufrir consecuencias similares. Esto perpetúa conductas discriminatorias, deteriora el clima laboral y aumenta significativamente el riesgo legal y reputacional de la organización, demostrando que retroceder en DEI termina siendo mucho más costoso que mantener políticas sólidas de protección e inclusión.
Más que una agenda social: una estrategia de gestión del riesgo
Para los líderes de responsabilidad social, recursos humanos y sostenibilidad, el debate sobre DEI ya no debería centrarse únicamente en valores corporativos, sino también en la gestión integral del riesgo. Las organizaciones que cuentan con políticas claras, procesos de investigación imparciales, mecanismos de protección contra represalias y programas permanentes de formación no solo fortalecen su cumplimiento normativo, sino que también construyen entornos más productivos y resilientes.
Las ocho prácticas recomendadas—desde políticas escritas contra la discriminación hasta la protección efectiva de quienes denuncian irregularidades— muestran que la prevención es mucho menos costosa que enfrentar demandas, sanciones o la pérdida de talento estratégico. Además, estas acciones generan información que permite mejorar continuamente la cultura organizacional y fortalecer la gobernanza.
En un contexto donde inversionistas, colaboradores y consumidores observan con mayor atención el comportamiento empresarial, mantener una estrategia sólida de diversidad, equidad e inclusión también representa una ventaja competitiva. Las empresas que integran estos principios en su gestión están mejor preparadas para responder a riesgos sociales, atraer talento y consolidar relaciones de confianza con sus grupos de interés.
La inclusión sigue siendo una decisión de negocio
Los casos recientes demuestran que retroceder en DEI no elimina los riesgos asociados a la discriminación; por el contrario, puede amplificarlos. Las sanciones económicas, el deterioro del clima laboral y la pérdida de reputación son solo algunas de las consecuencias que enfrentan las organizaciones cuando descuidan la equidad y la inclusión.
Para las empresas comprometidas con la responsabilidad social, la lección es clara: la diversidad, la equidad y la inclusión no deben entenderse como una tendencia pasajera, sino como elementos esenciales de una estrategia de sostenibilidad y buen gobierno corporativo. Mantener políticas sólidas, garantizar procesos justos y proteger a las personas no solo favorece el cumplimiento legal, sino que también fortalece la competitividad y el desempeño del negocio a largo plazo.
La gestión de residuos se ha convertido en un pilar de la sostenibilidad empresarial. En un contexto marcado por la escasez de recursos, el crecimiento de las ciudades y la urgencia de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, las organizaciones dedicadas a este sector desempeñan un papel estratégico en la transición hacia una economía circular. Hoy, su capacidad para recuperar materiales, generar energía y reducir el uso de vertederos las convierte en aliadas clave de gobiernos e industrias.
Las empresas de gestión de residuos más importantes del mundo no solo administran millones de toneladas de desechos cada año, sino que también impulsan la innovación mediante tecnologías de reciclaje, inteligencia artificial, valorización energética y soluciones para residuos peligrosos. Gracias a estas iniciativas, contribuyen a disminuir la presión sobre los recursos naturales, generar energía renovable y construir ciudades más resilientes. Por ello, a continuación, te presentamos un listado de las compañías que, según Sustainability Magazine, son las principales líderes en materia de gestión de residuos.
Las 8 mejores empresas de gestión de residuos del mundo
8. FCC Environment
FCC Environment ha convertido la sostenibilidad en el eje de toda su estrategia empresarial. Con sede en Reino Unido y una capitalización cercana a los 6,000 millones de dólares, la compañía trabaja para reducir al máximo la cantidad de residuos que terminan en vertederos mediante sistemas de reciclaje, valorización energética y recuperación de recursos.
Los resultados respaldan esta estrategia. Tan solo en 2025 recicló 1.65 millones de toneladas de residuos y produjo 236 MW de energía a partir del aprovechamiento de estos materiales. Además, invierte constantemente en nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia de sus operaciones y fomentar la biodiversidad. Su objetivo no es únicamente gestionar residuos, sino recuperar el mayor valor posible de ellos para reincorporarlos al ciclo productivo, una visión alineada con los principios de la economía circular.
7. GFL Environmental
Con operaciones en Canadá y Estados Unidos, GFL Environmental se ha consolidado como una de las compañías más completas del sector gracias a una oferta que abarca la gestión de residuos sólidos, residuos líquidos y proyectos de remediación de suelos. Su red de instalaciones atiende a más de cuatro millones de hogares y a más de 135,000 clientes industriales, comerciales e institucionales, lo que refleja la magnitud de sus operaciones.
Más allá de su crecimiento financiero, la empresa destaca por integrar la sostenibilidad dentro de su estrategia corporativa. Desde la implementación de su Plan de Acción de Sostenibilidad en 2021, ha fortalecido iniciativas para reducir su huella ambiental y ofrecer soluciones cada vez más eficientes a sus clientes. Su enfoque consiste en demostrar que la gestión responsable de residuos también puede traducirse en mayor competitividad, cumplimiento regulatorio y generación de valor para empresas y comunidades.
6. SUEZ
Hablar de SUEZ es hablar de una de las empresas con mayor experiencia en la gestión sostenible de recursos. Con más de 160 años de historia, la compañía francesa ha evolucionado hasta convertirse en un referente internacional en el reciclaje, la recuperación de materiales y el desarrollo de soluciones que reducen el impacto ambiental de ciudades e industrias. Actualmente, su estrategia se centra en acelerar la transición hacia una economía circular, donde los residuos dejan de verse como un problema para convertirse en una fuente de nuevos recursos.
Lo que posiciona a SUEZ entre las mejores empresas de gestión de residuos del mundo es su apuesta por la innovación. La compañía planea duplicar sus proyectos de gestión de residuos entre 2022 y 2027 apoyándose en una red de 1,100 expertos, 1,700 patentes y 10 centros de investigación. Además, incorpora inteligencia artificial para optimizar la recolección, clasificación, tratamiento y recuperación de residuos, mejorando la eficiencia operativa y aumentando la cantidad de materiales que pueden reincorporarse a la cadena productiva.
5. Clean Harbors
Con una capitalización bursátil cercana a los 16,000 millones de dólares, Clean Harbors se ha consolidado como el principal proveedor de servicios ambientales e industriales para sectores altamente regulados. Su experiencia en el manejo de residuos peligrosos la convierte en un aliado estratégico para industrias como la química, la manufacturera y diversas agencias gubernamentales que requieren soluciones especializadas para proteger el medio ambiente y la salud pública.
Su liderazgo radica en ofrecer una cobertura integral que va mucho más allá de la recolección de residuos. La empresa gestiona más de 100 instalaciones de tratamiento en Estados Unidos, entre ellas plantas de reciclaje, incineración, tratamiento de aguas residuales y rellenos especializados. Asimismo, brinda servicios de respuesta ante derrames de sustancias peligrosas, mantenimiento industrial y reciclaje, demostrando que la correcta gestión de residuos también es una herramienta para prevenir riesgos ambientales y fortalecer la resiliencia de las operaciones industriales.
4. Veolia
Pocas compañías han logrado posicionarse como referentes globales en economía circular como Veolia. Con una capitalización bursátil cercana a los 30,000 millones de dólares, la empresa francesa participa en todas las etapas del ciclo de vida de los residuos, desde la recolección y clasificación hasta el tratamiento y la recuperación de materiales y energía. Su objetivo es maximizar el aprovechamiento de cada recurso y reducir al mínimo la cantidad de residuos que termina en vertederos.
Uno de los aspectos más destacados de Veolia es su infraestructura de valorización. La empresa opera 63 plantas de incineración de residuos domésticos y 53 rellenos sanitarios equipados con sistemas de recuperación de biogás, además de utilizar tecnologías que permiten alcanzar tasas de recuperación de materiales de hasta 95%. Este enfoque demuestra cómo la innovación tecnológica puede convertir los residuos en nuevas materias primas y fuentes de energía, contribuyendo simultáneamente a la descarbonización y al fortalecimiento de la economía circular.
3. Waste Connections
Con presencia en Estados Unidos y Canadá, Waste Connections ocupa el tercer lugar del ranking gracias a una estrategia basada en la innovación continua y la optimización de procesos. La empresa ofrece servicios de recolección, transferencia, reciclaje y disposición final de residuos sólidos, además de programas de recuperación de recursos dirigidos tanto a empresas como a comunidades locales.
Lo que diferencia a Waste Connections es su apuesta por incorporar nuevas tecnologías para hacer más eficiente la gestión de residuos. La compañía opera más de 80 plantas de reciclaje y ha desplegado cerca de 50 robots para automatizar la clasificación de materiales posconsumo. Paralelamente, trabaja en el desarrollo de tecnologías alternativas que reduzcan la dependencia de los vertederos, disminuyan las emisiones de gases de efecto invernadero y favorezcan el uso de biocombustibles, consolidándose como una de las empresas que mejor ejemplifica la transformación digital del sector.
2. Republic Services
Con una capitalización bursátil de 67,000 millones de dólares, Republic Services se ha consolidado como una de las empresas más innovadoras del sector gracias a su capacidad para combinar infraestructura de reciclaje con soluciones de movilidad sostenible. La compañía presta servicios de recolección, tratamiento y disposición de residuos sólidos, especiales y peligrosos, además de desarrollar soluciones industriales que ayudan a empresas y gobiernos a gestionar sus desechos de forma más eficiente.
Uno de los factores que la distingue es su fuerte apuesta por la innovación. Republic Services opera 74 centros de reciclaje y 73 proyectos de energía renovable en Estados Unidos, además de haber colaborado con la ciudad de San Pablo, California, para poner en marcha la primera flota totalmente eléctrica de recolección de residuos y reciclaje residencial del estado. Esta iniciativa demuestra que la sostenibilidad en el sector no solo depende del tratamiento de los residuos, sino también de la descarbonización de toda la cadena logística. Para su presidente y director ejecutivo, Jon Vander Ark, la electrificación de la flota refleja el compromiso de la empresa con la innovación y la prestación de servicios más limpios y silenciosos para las comunidades.
1. WM (Waste Management)
En la primera posición del ranking se encuentra WM, anteriormente conocida como Waste Management, considerada la mayor empresa de gestión integral de residuos de Norteamérica. Con una capitalización bursátil cercana a los 97,000 millones de dólares, la compañía opera la flota de recolección más grande de la industria, integrada por alrededor de 26,000 vehículos, además de ofrecer soluciones para residuos municipales, industriales, peligrosos, orgánicos y servicios de consultoría ambiental.
Lo que convierte a WM en el principal referente entre las empresas de gestión de residuos es que ha colocado la sostenibilidad en el centro de su estrategia de negocio. Sus esfuerzos descansan sobre tres pilares: maximizar la reutilización de materiales, impulsar proyectos de energías renovables y fortalecer a las comunidades donde opera. Tan solo en 2025 recuperó 15.2 millones de toneladas de materiales reciclables y procesó 3.4 millones de toneladas de residuos orgánicos, evitando que una gran cantidad de recursos terminara en rellenos sanitarios. Además, continúa invirtiendo en infraestructura de reciclaje, innovación tecnológica y proyectos de valorización energética para acelerar la transición hacia una economía circular. Como ha señalado su director ejecutivo, Jim Fish, maximizar el valor de los recursos mientras se protege el medio ambiente es una de las claves para generar beneficios tanto para la empresa como para la sociedad.
Las empresas de gestión de residuos, un actor clave para la economía circular
La creciente generación de residuos, la presión por reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y la necesidad de aprovechar mejor los recursos han convertido a las empresas de gestión de residuos en actores estratégicos para el desarrollo sostenible. Más allá de recolectar y disponer desechos, las compañías que lideran este sector están demostrando que es posible recuperar materiales, producir energía renovable, incorporar tecnologías como la inteligencia artificial y diseñar modelos de negocio alineados con los principios de la economía circular. Su evolución refleja cómo la sostenibilidad ha dejado de ser un elemento complementario para convertirse en una ventaja competitiva y una oportunidad de innovación.
Para las organizaciones comprometidas con la responsabilidad social empresarial, este ranking también ofrece una hoja de ruta sobre el futuro del sector. Las compañías líderes no solo destacan por su tamaño o capitalización bursátil, sino por su capacidad para transformar los residuos en nuevos recursos, reducir la dependencia de los vertederos y generar valor ambiental, económico y social al mismo tiempo. En un mundo que demanda soluciones cada vez más sostenibles, fortalecer la colaboración entre empresas, gobiernos y ciudadanía será indispensable para construir sistemas de gestión de residuos más eficientes, resilientes y capaces de responder a los desafíos ambientales de las próximas décadas.
Mientras millones de personas enfrentaban facturas energéticas cada vez más elevadas, olas de calor históricas y desastres naturales cada vez más frecuentes, las principales compañías petroleras del mundo vivían uno de sus mejores momentos financieros. Un análisis de The Guardian reveló que las ocho mayores petroleras que cotizan en bolsa obtuvieron beneficios superiores a 93,000 millones de dólares durante un solo trimestre financiero, impulsadas por el incremento de los precios del petróleo tras la escalada del conflicto entre Israel, Estados Unidos e Irán.
Este contraste vuelve a poner sobre la mesa el debate sobre la responsabilidad del sector de los combustibles fósiles frente a la crisis climática. Mientras las ganancias de grandes petroleras alcanzan niveles históricos gracias a un contexto de incertidumbre geopolítica, millones de personas alrededor del mundo enfrentan los costos económicos, sociales y ambientales de un modelo energético que continúa profundizando el calentamiento global.
Ganancias de grandes petroleras: beneficios récord en plena crisis climática
El análisis muestra que Saudi Aramco, BP, Shell, Equinor, TotalEnergies, Eni, Chevron y ExxonMobil generaron en conjunto casi 93,000 millones de dólares entre abril y junio de 2026. Esto equivale a más de 700,000 dólares de ganancias por minuto, mientras su valor de mercado aumentó cerca de 600,000 millones de dólares, superando los tres billones de dólares.
La empresa que encabezó los beneficios fue Saudi Aramco, con más de 33,000 millones de dólares de utilidad trimestral, un incremento de 34% respecto al periodo anterior. Sin embargo, la petrolera saudí también carga con otro récord: de acuerdo con la base de datos Carbon Majors, es la empresa responsable de más emisiones de carbono en la historia, seguida por Chevron y ExxonMobil, mientras Shell y BP también figuran entre las diez compañías más contaminantes del planeta.
Por su parte, BP reportó ganancias por 5,730 millones de dólares, más del doble respecto al trimestre previo; Shell alcanzó 9,840 millones; Chevron obtuvo 12,200 millones, cinco veces más que un año antes; y ExxonMobil registró 14,500 millones de dólares, su mayor beneficio desde el inicio de la guerra entre Rusia y Ucrania.
Las emisiones de estas empresas están detrás de olas de calor extremas
Las ganancias de grandes petroleras también coinciden con un creciente cuerpo de evidencia científica que vincula directamente las emisiones de las compañías de combustibles fósiles con fenómenos climáticos extremos. Un estudio publicado en septiembre y citado por The Guardian concluyó, por primera vez, que las emisiones de cualquiera de las 14 mayores empresas del sector son suficientes para provocar más de 50 olas de calor que, de otro modo, habrían sido prácticamente imposibles. El hallazgo representa un punto de inflexión, ya que permite atribuir parte de estos eventos extremos no solo al cambio climático en general, sino también a la actividad histórica de empresas específicas.
Las consecuencias ya se sienten en prácticamente todos los continentes. Europa atraviesa uno de los veranos más devastadores de su historia reciente, con la peor ola de calor jamás registrada. Se estima que alrededor de 20,000 personas murieron a causa de las temperaturas extremas, de las cuales cerca de 3,000 fallecieron en Reino Unido únicamente entre mayo y junio. Más allá de las pérdidas humanas, el calor ha resecado los suelos, acelerado la desertificación y agravado una sequía histórica que amenaza la producción de alimentos en gran parte del continente.
La agricultura europea es uno de los sectores más afectados. La falta de lluvias y las temperaturas récord han reducido drásticamente el rendimiento de cultivos como maíz, girasol y hortalizas, mientras que se prevé la pérdida de al menos 9 millones de toneladas de cereales. Países como Reino Unido enfrentan incluso la posibilidad de registrar la peor cosecha de su historia, un escenario que incrementa la presión sobre los precios de los alimentos y la seguridad alimentaria.
Las condiciones de calor extremo también han favorecido incendios forestales de gran magnitud en España, Francia, Portugal y Grecia, donde miles de hectáreas han sido consumidas por el fuego y las pérdidas económicas ascienden a miles de millones de euros. Además de destruir ecosistemas e infraestructura, estos incendios deterioran gravemente la calidad del aire. Solo en Estados Unidos y Canadá, la exposición al humo de los incendios registrados entre el 15 y el 23 de julio habría provocado alrededor de 4,000 muertes durante la primera semana, mientras que cada año aproximadamente 1.5 millones de personas ven reducida su esperanza de vida debido a la contaminación generada por estos siniestros.
El impacto tampoco se limita a Occidente. En Corea del Sur y Japón, los termómetros alcanzaron hasta 42.5 °C, obligando a las autoridades a pedir a la población suspender todas las actividades al aire libre para evitar golpes de calor. En África, julio estuvo marcado por temperaturas excepcionalmente altas que pusieron en riesgo la salud de millones de personas, mientras que en el sur de Asia el problema fue el contrario: el calentamiento global intensificó las lluvias torrenciales. En Bangladesh cayeron más de 40 centímetros de lluvia en apenas 24 horas, provocando inundaciones repentinas, mientras que India, Pakistán y el noroeste de China registraron deslizamientos de tierra, evacuaciones masivas y decenas de víctimas mortales.
Este panorama evidencia que la crisis climática ya no es un riesgo futuro, sino una realidad que está afectando la salud pública, la producción de alimentos, la infraestructura y la estabilidad económica de numerosos países. Mientras las grandes petroleras continúan obteniendo beneficios extraordinarios gracias a la venta de combustibles fósiles, millones de personas enfrentan un costo cada vez mayor en forma de calor extremo, incendios, sequías, inundaciones y pérdidas humanas, una realidad que vuelve más urgente acelerar la transición hacia un sistema energético con menores emisiones.
La transición energética ya no puede esperar
Diversas organizaciones consideran que estas cifras evidencian la necesidad de acelerar el abandono de los combustibles fósiles. Patrick Galey, responsable de combustibles fósiles de Global Witness, afirmó que los beneficios de BP representan “un escandaloso recordatorio de quién se ha estado enriqueciendo a costa del sufrimiento humano”, mientras comunidades enfrentan incendios forestales, sequías y un aumento constante en el costo de la energía. Asimismo, sostuvo que las grandes petroleras deberían contribuir a financiar medidas de adaptación climática e impulsar tecnologías limpias.
En la misma línea, Rosie Downes, de Friends of the Earth, señaló que mientras las petroleras continúan acumulando beneficios extraordinarios, millones de hogares soportan una crisis energética y climática que se acelera sin control.
El secretario ejecutivo de Cambio Climático de la ONU, Simon Stiell, resumió el desafío con un llamado contundente: abandonar cuanto antes el carbón, el petróleo y el gas, acelerar el despliegue de energías renovables y proteger a las comunidades que ya enfrentan los impactos del cambio climático.
Además, organizaciones ambientales sostienen que estas empresas deberían contribuir a financiar una transición acelerada hacia energías limpias y asumir parte de los daños derivados de sus emisiones.
La rentabilidad ya no puede medirse sin considerar el costo climático
Más allá de las cifras récord, este escenario plantea una pregunta que el mundo empresarial ya no puede seguir postergando: ¿es posible hablar de éxito financiero cuando ese crecimiento está ligado a un modelo que agrava la crisis climática y profundiza la vulnerabilidad de millones de personas? La discusión trasciende el desempeño económico de las petroleras y se convierte en un debate sobre la responsabilidad corporativa, la justicia climática y el futuro del sistema energético global.
Mientras las ganancias de grandes petroleras continúan creciendo, también aumenta la presión para que estas compañías asuman un papel activo en la reparación de los daños ambientales que han contribuido a generar y aceleren una transición real hacia modelos energéticos sostenibles. El desafío no consiste únicamente en reducir emisiones, sino en impulsar una transformación que coloque el bienestar de las personas y del planeta al mismo nivel que los resultados financieros.
