Durante años, las pequeñas y medianas empresas han sido la principal puerta de entrada para miles de jóvenes que buscan iniciar su carrera profesional. Sin embargo, una encuesta realizada por la Facultad de Negocios LeBow de la Universidad de Drexel, muestra un cambio preocupante: las pymes planean contratar menos talento joven en 2026, lo que anticipa un escenario más restrictivo para quienes buscan su primer empleo formal.
Para las pymes, la cautela responde a presiones económicas y operativas; para los jóvenes, significa retrasos en su inserción laboral y trayectorias profesionales más frágiles desde el inicio.
Los recién graduados en el mercado laboral: menos margen para formar talento joven
Las encuestas nacionales muestran que las pequeñas empresas tienen 30 % más probabilidades que las grandes de afirmar que no contratarán recién graduados en 2026. Además, según este análisis, aproximadamente una de cada cinco pymes planea reducir o eliminar este tipo de contrataciones, marcando la mayor caída en más de una década. Esta decisión está directamente relacionada con la falta de recursos internos para procesos de capacitación prolongados.
A diferencia de las grandes corporaciones, muchas pymes no cuentan con programas formales de inducción, supervisores dedicados o áreas de formación. Para ellas, contratar a recién graduados en el mercado laboral implica asumir costos de tiempo y productividad que no siempre pueden absorber. En sectores como manufactura o salud, esta limitación se vuelve aún más evidente.
Además, la presión por resultados inmediatos hace que las pequeñas empresas prioricen perfiles que puedan aportar valor desde el primer día. Esto reduce el espacio para el aprendizaje gradual y coloca a los recién egresados en clara desventaja frente a candidatos con experiencia previa, aunque sea mínima.
El resultado es un círculo vicioso: las pymes necesitan talento adaptable, pero no pueden invertir en desarrollarlo; los jóvenes requieren oportunidades para adquirir experiencia, pero no logran acceder a ellas. Esta desconexión erosiona la función histórica de las pequeñas empresas como semilleros de talento.
Preferencia por perfiles ya conocidos y “probados”
Otro factor clave es la preferencia de las pymes por contratar pasantes, becarios o estudiantes de programas cooperativos que ya han trabajado previamente con ellas. Estos perfiles reducen la incertidumbre, ya que conocen la cultura organizacional y requieren menos acompañamiento inicial. En un contexto de cautela económica, esta estrategia se percibe como menos riesgosa.
Para los recién graduados en el mercado laboral que no tuvieron acceso a prácticas o programas de este tipo, la barrera de entrada se vuelve mucho más alta. El título universitario, por sí solo, ha perdido peso frente a la experiencia práctica demostrable, incluso para puestos de nivel inicial.
Las grandes empresas también han reducido su ritmo de contratación, pero enfrentan menos obstáculos estructurales. Su capacidad para absorber costos de formación explica por qué la desaceleración es más pronunciada en las pymes. Esta asimetría profundiza la segmentación del mercado laboral juvenil.
En consecuencia, el acceso al primer empleo depende cada vez más de decisiones tomadas durante la etapa formativa. Quienes no lograron insertarse tempranamente mediante prácticas quedan rezagados, aunque cuenten con credenciales académicas sólidas.
Factores territoriales y sectoriales que agravan la exclusión
Las dificultades no se distribuyen de manera uniforme. En zonas urbanas, el costo de la vivienda crece más rápido que los salarios iniciales, lo que obliga a muchos jóvenes a vivir lejos de sus lugares de trabajo. Para las pymes, que suelen contratar talento local y no pueden ofrecer sueldos más altos, esto reduce el número de candidatos viables.
En suburbios y zonas rurales, los largos desplazamientos y la falta de transporte confiable complican aún más la ecuación. Aunque existan vacantes, mantener a los recién graduados en el mercado laboral se vuelve un desafío tanto para empleadores como para trabajadores. La contratación presencial, buscada por casi 60 % de las pymes, intensifica estas barreras.
A nivel sectorial, las oportunidades también son limitadas. Aunque salud y construcción concentran el crecimiento del empleo, estos sectores priorizan perfiles con experiencia o formación técnica específica. Industrias como manufactura, artes y entretenimiento, por su parte, prevén contratar menos recién graduados en los próximos años.
Así, incluso en un contexto de creación de empleo, las oportunidades para quienes inician su carrera siguen siendo escasas. La desconexión entre los sectores que crecen y los perfiles que egresan de las universidades profundiza el problema estructural de inserción laboral juvenil.
Un riesgo sistémico para el futuro del trabajo
La decisión de las pymes de reducir la contratación de recién graduados no es solo una reacción coyuntural, sino una señal de alerta sobre la fragilidad del ecosistema laboral. Excluir a los recién graduados en el mercado laboral implica desperdiciar talento, frenar la movilidad social y debilitar la innovación a largo plazo. Sin mecanismos que faciliten la transición entre educación y empleo, el sistema se vuelve cada vez más excluyente.
Si esta tendencia se consolida, las consecuencias no recaerán únicamente en los jóvenes. Las pymes perderán la oportunidad de renovar capacidades, mientras que el mercado laboral se volverá más rígido y desigual. Revertir este escenario exige repensar los modelos de formación, contratación y apoyo a las pequeñas empresas para que volver a apostar por el talento joven no sea un riesgo, sino una inversión estratégica.
Un estudio científico de una década encendió las alertas sobre la velocidad con la que el cambio climático está alterando los ciclos naturales en la Antártida. La investigación documenta que la reproducción de los pingüinos se está adelantando a un ritmo nunca antes registrado en aves, una señal temprana de que el calentamiento global ya está reconfigurando uno de los ecosistemas más sensibles del planeta.
El hallazgo, liderado por las universidades de Oxford y Oxford Brookes, muestra que tres especies de pingüinos antárticos están modificando el inicio de su temporada reproductiva como respuesta directa al aumento acelerado de la temperatura en sus colonias. Para especialistas en sostenibilidad, este cambio no es anecdótico: es un indicador biológico clave de la profundidad de la crisis climática.
La reproducción de los pingüinos bajo la lupa: qué revela el estudio
Los resultados, publicados en el Journal of Animal Ecology, se basan en el análisis de imágenes captadas por 77 cámaras de lapso de tiempo que monitorearon 37 colonias de pingüinos entre 2012 y 2022. Los investigadores se enfocaron en el momento exacto en que las aves “se asientan” para anidar, un marcador preciso del inicio de la temporada reproductiva.
Los datos revelan un fenómeno sin precedentes. Los pingüinos papúa adelantaron su reproducción un promedio de 13 días por década, con colonias donde el cambio alcanzó hasta 24 días. Este ritmo constituye el cambio fenológico más rápido jamás documentado en un ave. Por su parte, los pingüinos barbijo y Adelia también mostraron adelantos significativos, cercanos a los 10 días por década.
“Nuestros resultados indican que probablemente habrá ‘ganadores y perdedores del cambio climático”.
Para los científicos, la rapidez del cambio en la reproducción de los pingüinos sugiere que el ecosistema antártico está reaccionando de forma acelerada a presiones térmicas inéditas.
Lucha por la supervivencia: ganadores y perdedores del cambio climático
El adelanto en la reproducción de los pingüinos no afectará por igual a todas las especies. El estudio plantea un escenario de competencia desigual en el que algunas podrían adaptarse mejor que otras a las nuevas condiciones ambientales.
Entre los posibles “ganadores” se encuentran los pingüinos papúa, considerados generalistas en su dieta y más flexibles ante cambios en la disponibilidad de alimento. En contraste, los pingüinos barbijo —altamente dependientes del kril— y los Adelia —estrechamente ligados al hielo marino— podrían enfrentar mayores dificultades para alimentarse y reproducirse con éxito.
Juárez Martínez advierte que, como especies clave en las cadenas tróficas, cualquier alteración prolongada en las poblaciones pingüinos puede generar efectos en cascada sobre peces, kril y depredadores superiores e indica que:
“La pérdida de diversidad en los pingüinos incrementa el riesgo de un colapso más amplio del ecosistema antártico”.
Vivir en un hábitat que se calienta cuatro veces más rápido
Uno de los hallazgos más preocupantes del estudio es la velocidad del calentamiento local. Cada cámara de monitoreo incluía un termómetro, lo que permitió medir con precisión la temperatura en las colonias. Los datos muestran un aumento promedio de 0.3 °C por año, una tasa cuatro veces superior al promedio del resto de la Antártida. El profesor Tom Hart, cofundador del proyecto Penguin Watch señala que estos hallazgos en el comportamiento de los pingüinos son cruciales:
“Los ecólogos suelen contar poblaciones, pero las primeras señales de declive están en los cambios de comportamiento”.
En este contexto, la alteración de la reproducción de los pingüinos funciona como una señal de advertencia temprana de que el equilibrio ecológico se está rompiendo.
Los científicos subrayan que aún existe incertidumbre: no está claro si este adelanto representa una adaptación exitosa o si provocará un desajuste con la disponibilidad de alimento en momentos críticos del desarrollo de las crías. Lo que sí es claro es que el ritmo del calentamiento reduce el margen de maniobra para la adaptación biológica.
Una señal crítica para la agenda climática global
El adelanto récord en la reproducción de los pingüinos confirma que el cambio climático ya no es una amenaza futura, sino una fuerza activa que está modificando procesos biológicos esenciales. Como señala la coautora del estudio, Fiona Jones, los pingüinos son indicadores del estado del planeta, por lo que estos hallazgos tienen implicaciones que van mucho más allá de la Antártida.
Este estudio refuerza la urgencia de acelerar la acción climática, reducir emisiones y proteger ecosistemas críticos. Ignorar estas señales tempranas implica asumir riesgos sistémicos: cuando incluso las especies mejor adaptadas al frío extremo comienzan a cambiar sus ciclos vitales, el mensaje es inequívoco sobre la magnitud del desafío climático global.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) encendió una alerta global al incluir la carne procesada en el Grupo 1 de agentes cancerígenos, la misma categoría en la que se encuentran el tabaco y el asbesto. La decisión, sustentada por el Centro Internacional de Investigaciones sobre el Cáncer (CIIC), no es simbólica ni preventiva: responde a un consenso científico sólido sobre su vínculo con el desarrollo de cáncer.
Este señalamiento obliga a replantear los hábitos alimentarios normalizados durante décadas, especialmente en sociedades donde el consumo cotidiano de embutidos forma parte de la dieta base.
¿Por qué la carne procesada fue incluida en el Grupo 1 de la OMS?
La inclusión de la carne procesada —como jamón, tocino, salchichas y otros embutidos— en el Grupo 1 significa que existe evidencia científica suficiente que confirma su relación causal con el cáncer. Este grupo no clasifica a los productos por su nivel de peligrosidad comparativa, sino por la solidez y consistencia de las pruebas científicas que demuestran que un agente puede causar cáncer en humanos.
En este sentido, que el jamón comparta categoría con el tabaco no implica que su consumo sea igual de letal o que genere el mismo nivel de riesgo individual. La OMS y el CIIC han sido claros: la clasificación evalúa la certeza científica, no la magnitud del daño. Mientras que fumar incrementa de forma drástica la probabilidad de múltiples tipos de cáncer, el riesgo asociado a la carne procesada es menor en términos absolutos, pero significativo cuando su consumo es frecuente y prolongado.
El CIIC llegó a esta conclusión tras revisar cientos de estudios epidemiológicos de distintos países, que mostraron resultados consistentes sobre el vínculo entre carnes procesadas y cáncer colorrectal. Así, la clasificación funciona como una brújula de salud pública, destinada a advertir a gobiernos, empresas y consumidores sobre riesgos comprobados y a impulsar regulaciones, cambios en la oferta alimentaria y decisiones informadas, más que a establecer comparaciones simplistas entre productos.
¿Con qué tipo de cáncer se relaciona la carne procesada?
La evidencia científica vincula de forma directa a la carne procesada con el cáncer colorrectal, uno de los más comunes y prevenibles a nivel mundial. El riesgo se incrementa cuando estos productos se consumen de manera cotidiana, especialmente dentro de dietas bajas en fibra y altas en grasas saturadas, que deterioran la salud del sistema digestivo.
Estudios internacionales indican que el consumo diario de carnes procesadas puede aumentar hasta en 19% la probabilidad de desarrollar este tipo de cáncer. Factores como la obesidad, el sedentarismo y la falta de una alimentación balanceada potencian este riesgo, lo que refuerza la necesidad de abordar el problema desde un enfoque integral de prevención y salud pública.
¿Por qué la carne procesada eleva el riesgo de cáncer?
El principal mecanismo que explica la relación entre la carne procesada y el cáncer está asociado a los compuestos químicos que contiene. Los nitritos y nitratos utilizados como conservadores y colorantes pueden transformarse, durante la digestión, en nitrosaminas: sustancias altamente carcinógenas que dañan el ADN de las células del colon.
A esto se suman los compuestos que se generan al cocinar estas carnes a altas temperaturas, como al freírlas o asarlas directamente al fuego. Estas prácticas liberan sustancias que alteran la estructura genética celular y favorecen procesos inflamatorios crónicos. La combinación de conservadores, métodos de cocción y consumo prolongado explica por qué incluso cantidades moderadas, acumuladas a lo largo de los años, representan un riesgo significativo.
Recomendaciones para reducir el consumo y sus efectos
Reducir los riesgos asociados a la carne procesada implica, en primer lugar, limitar su consumo y priorizar dietas ricas en frutas, verduras, cereales integrales y legumbres, los cuales ayudan a limpiar las toxinas del cuerpo debido a su aporte de fibra. Organismos de salud recomiendan restringir la carne roja a porciones moderadas y evitar, en la medida de lo posible, los productos ultraprocesados.
Sustituir embutidos por proteínas blancas, pescado o fuentes vegetales no solo disminuye la exposición a nitritos, sino que mejora la salud intestinal gracias al aporte de fibra, que ayuda a limpiar el tracto digestivo. Asimismo, optar por técnicas de cocción más saludables —como el vapor o el horneado— y mantener un peso adecuado son estrategias clave para reducir el impacto acumulativo de estos compuestos en el organismo.
El rol empresarial frente a la advertencia sanitaria
La clasificación de la carne procesada como agente cancerígeno del Grupo 1 plantea un desafío ético para las empresas que participan en su producción y comercialización. Desde una perspectiva de responsabilidad social, ya no basta con cumplir la normativa mínima: es indispensable informar con claridad, reformular productos y reducir el uso de aditivos dañinos cuando la evidencia científica así lo exige.
Las compañías del sector alimentario tienen la capacidad —y la obligación— de innovar hacia opciones más seguras, transparentar riesgos y promover un consumo responsable. Ignorar esta advertencia no solo implica un riesgo reputacional, sino una omisión grave frente a la salud pública. En un contexto donde la sostenibilidad también es salud, la responsabilidad corporativa empieza en lo que se pone en la mesa.
El séptimo informe Perspectivas del Medio Ambiente Mundial (GEO-7), elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), lanza una de las advertencias más severas hasta ahora: la especie humana está llevando a la Tierra a un punto de quiebre ambiental con consecuencias profundas para la salud, la estabilidad social y la economía global. El deterioro acelerado de los ecosistemas, la crisis climática y la contaminación configuran una amenaza sistémica sin precedentes.
Sin embargo, en medio de este diagnóstico crítico, el GEO-7 también ofrece una guía para reparar el planeta. El informe sostiene que aún existe una ventana de oportunidad para cambiar el rumbo, siempre que se transformen de manera simultánea cinco sistemas: el económico y financiero; los materiales y residuos; la energía; los alimentos; y el medio ambiente. A partir de esta premisa, el PNUMA plantea una serie de acciones concretas para hacer viable esta transición.
Una guía para reparar el planeta: 6 claves del informe GEO-7
1. Ir más allá del PIB como medida de progreso
Durante décadas, el producto interno bruto ha sido el principal indicador del éxito económico, pese a que ignora los costos ambientales y sociales del crecimiento. Esta visión ha permitido que la degradación de la naturaleza conviva con narrativas de prosperidad, ocultando riesgos estructurales para el bienestar a largo plazo.
El GEO-7 propone adoptar métricas más amplias, como la contabilidad del capital natural, que asigna valor económico a los servicios que presta la naturaleza. Esta herramienta permitiría tomar decisiones fiscales y de inversión más alineadas con la sostenibilidad, ofreciendo una base más realista para evaluar la riqueza de las naciones.
2. Corregir los incentivos que hoy dañan al planeta
El informe identifica que el sistema económico global sigue premiando prácticas ambientalmente destructivas. Subsidios a los combustibles fósiles, la minería y ciertos modelos agroindustriales distorsionan los mercados y perpetúan actividades incompatibles con los límites planetarios.
Para revertirlo, el PNUMA recomienda redirigir alrededor de 1.5 billones de dólares anuales en subsidios perjudiciales hacia actividades sostenibles. También sugiere gravar bienes y servicios que generan daño ambiental, asegurando que los ingresos se utilicen para proteger a las poblaciones más vulnerables y financiar la transición verde.
3. Transformar residuos en recursos mediante la economía circular
La acumulación de residuos —desde plásticos hasta desechos electrónicos— se ha convertido en uno de los símbolos más visibles del modelo lineal de producción y consumo. GEO-7 advierte que sin un cambio estructural, la contaminación seguirá aumentando de forma exponencial.
La guía para reparar el planeta apuesta por la economía circular como eje transversal de cambio. Esto implica rediseñar productos para que duren más, puedan repararse y reciclarse, así como exigir a las empresas responsabilidad sobre el destino final de sus productos. Los gobiernos, por su parte, deben crear marcos fiscales y regulatorios que favorezcan estos modelos.
4. Acelerar la transición hacia energías limpias
Más del 80 % de la energía mundial aún proviene de combustibles fósiles, una dependencia que alimenta la crisis climática. El GEO-7 subraya que sin una transformación profunda del sistema energético, el colapso climático será inevitable.
El informe llama a multiplicar la inversión en energías renovables, electrificar sectores como el transporte y desarrollar alternativas como el hidrógeno verde. Al mismo tiempo, enfatiza que la transición debe ser justa, evitando que la extracción de minerales estratégicos reproduzca nuevos conflictos sociales y ambientales.
5. Repensar cómo producimos y consumimos alimentos
Los sistemas alimentarios actuales impulsan la deforestación, el cambio climático y la pérdida de biodiversidad. Además, coexisten con niveles inaceptables de desperdicio y malnutrición, lo que evidencia su ineficiencia estructural.
GEO-7 propone dietas más sostenibles, con menor consumo de carne y mayor protagonismo de alimentos de origen vegetal, junto con prácticas agrícolas más eficientes y respetuosas con la naturaleza. Reducir el desperdicio de alimentos y diversificar las cadenas de suministro son acciones clave para aliviar la presión sobre el planeta.
6. Proteger y restaurar el mundo natural
La triple crisis planetaria —clima, biodiversidad y contaminación— está erosionando la base misma de la vida. El informe advierte que detener la degradación de la naturaleza es indispensable para cualquier estrategia de desarrollo sostenible.
Entre las acciones prioritarias se encuentran ampliar las áreas protegidas, restaurar ecosistemas degradados y fortalecer la gestión equitativa de recursos compartidos como bosques y pesquerías. Además, el PNUMA destaca el potencial de las soluciones basadas en la naturaleza para enfrentar el cambio climático y mejorar la resiliencia de las comunidades.
Los beneficios de cambiar de rumbo, según el PNUMA
Implementar esta guía para reparar el planeta no solo mitigaría riesgos ambientales, sino que generaría beneficios sociales y económicos de gran escala. El GEO-7 estima que, para 2050, estas transformaciones podrían evitar hasta 9 millones de muertes prematuras, sacar a 100 millones de personas de la pobreza y reducir la desnutrición de 200 millones.
Además, los autores del informe calculan que los beneficios económicos acumulados podrían alcanzar los 100 billones de dólares anuales hacia finales de siglo. Maarten Kappelle, jefe de la Oficina de Ciencia del PNUMA, subraya que implementar estos cambios no será fácil, pero el costo de no actuar sería mucho mayor:
“Reconstruir los cinco sistemas requerirá un esfuerzo conjunto de todo el gobierno y de toda la sociedad, sin precedentes en el mundo…pero esto es absolutamente vital si queremos construir un planeta mejor, más justo y más sostenible”.
Una hoja de ruta ineludible
El informe GEO-7 deja claro que la crisis ambiental no es un problema sectorial, sino el resultado de sistemas económicos y productivos mal alineados con los límites del planeta. La guía para reparar el planeta que propone el PNUMA no es una lista aspiracional, sino una hoja de ruta basada en evidencia científica y análisis sistémico.
Para gobiernos, empresas e inversionistas comprometidos con la responsabilidad social, el mensaje es contundente: postergar estas transformaciones equivale a profundizar los riesgos sociales, económicos y ambientales. Implementar estas seis claves no solo es una opción ética, sino una condición necesaria para asegurar un futuro viable en un planeta cada vez más presionado.
Durante la última década, los informes de sostenibilidad se han consolidado como una práctica casi obligatoria para las empresas que buscan legitimidad frente a inversionistas, reguladores y sociedad civil. No obstante, tal como Eco-Business ha señalado, el aumento en la cantidad de reportes no ha venido acompañado de una mejora proporcional en su capacidad para explicar el impacto real de las operaciones empresariales sobre el planeta.
Hoy, el desafío de los informes de sostenibilidad no es solo medir más variables, sino hacerlo con sentido sistémico. Reportar indicadores ambientales sin conectarlos con los límites físicos del sistema Tierra ha generado una narrativa de progreso corporativo que, en muchos casos, convive con el deterioro acelerado de los ecosistemas y la transgresión de los límites planetarios.
Reportar más no significa entender mejor
La adopción de estándares de sostenibilidad avanza con rapidez alrededor del mundo. Países como Filipinas, Singapur y Malasia ya exigen a las empresas que reporten su desempeño ambiental bajo normas alineadas con el ISSB y las NIIF, mientras que otras economías de la región preparan su armonización regulatoria. Este avance, aunque relevante, no ha resuelto una falla estructural de fondo.
Las normas actuales funcionan principalmente como guías de autoevaluación corporativa. Permiten a las empresas medir riesgos, consumos y emisiones, pero no necesariamente comprender si esos niveles son compatibles con la estabilidad ecológica de las regiones donde operan. El resultado es un cúmulo de datos que rara vez se traducen en decisiones transformadoras.
A esto se suma el papel de los calificadores ESG, cuyas evaluaciones influyen de forma decisiva en el acceso a capital. Metodologías propietarias, poco transparentes y no estandarizadas generan puntuaciones que aparentan precisión, pero que dificultan la comparación real entre empresas y sectores. Esta fragmentación refuerza el desafío de los informes de sostenibilidad como herramientas estratégicas.
En la práctica, muchas compañías logran “buenas calificaciones” mientras siguen contribuyendo al deterioro ambiental. La desconexión entre desempeño reportado e impacto real evidencia que medir sin contexto puede ser tan problemático como no medir en absoluto.
Intensidad versus impacto absoluto: la ilusión del progreso
Una de las inconsistencias más claras de los reportes actuales es la preferencia por métricas de intensidad. El uso de agua por unidad de producción o las emisiones por producto permiten mostrar mejoras en eficiencia, incluso cuando el consumo total de recursos sigue aumentando de forma sostenida.
Este fenómeno es visible en sectores industriales de la ASEAN, donde las empresas reportan reducciones en la intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero, mientras sus emisiones absolutas continúan creciendo debido al aumento de la producción. Desde la lógica del sistema Tierra, el daño se agrava, aunque el reporte sugiera avances.
El problema no es la métrica en sí, sino su uso aislado. Las métricas de intensidad informan sobre eficiencia, pero no sobre suficiencia. Sin indicadores absolutos que reflejen la presión total ejercida sobre los ecosistemas, los informes no permiten evaluar si las operaciones empresariales están dentro del “espacio operativo seguro” del planeta.
Así, el desafío de los informes de sostenibilidad se manifiesta en una paradoja: empresas que cumplen objetivos ambientales internos, pero que, colectivamente, empujan al sistema terrestre más allá de sus límites críticos.
La falta de contextualización y las escalas que no dialogan
Otro vacío estructural de los reportes de sostenibilidad es la ausencia de contextualización territorial. Cuando una empresa informa su consumo anual de agua, rara vez se pregunta —o se le exige explicar— si ese volumen es sostenible en la cuenca específica donde opera. Un mismo dato adquiere significados radicalmente distintos en regiones con abundancia hídrica frente a zonas con estrés severo.
Esta falta de traducción interescala impide conectar las decisiones empresariales locales con las evaluaciones planetarias de estabilidad ecológica. Asia, por ejemplo, enfrenta una vulnerabilidad particular ante la transgresión de los límites planetarios debido a su densidad poblacional, rápido desarrollo y exposición a múltiples riesgos climáticos. Sin embargo, los reportes corporativos rara vez reflejan esta realidad.
Además, los límites planetarios no operan de forma aislada. La deforestación, el uso del agua y las emisiones de carbono interactúan entre sí, amplificando riesgos. No obstante, los informes suelen evaluar estos impactos de manera fragmentada, sin considerar sus efectos combinados sobre el sistema terrestre.
Esta omisión refuerza el desafío de los informes de sostenibilidad como instrumentos incapaces de capturar la complejidad real de la crisis ambiental, limitando su utilidad para la toma de decisiones responsables.
Hacia informes alineados con los límites planetarios
Superar estas deficiencias requiere un cambio de enfoque. Los informes de sostenibilidad deben incorporar métricas absolutas de presión ambiental —como emisiones totales de GEI o extracción total de agua— que complementen las métricas de intensidad. Solo así es posible evaluar el impacto real de las actividades empresariales.
Asimismo, es indispensable integrar herramientas que permitan analizar las interacciones entre presiones ambientales, apoyándose en la mejor ciencia disponible sobre resiliencia del sistema Tierra. La investigación ya avanza en este terreno, con prototipos que traducen los límites planetarios a escalas regionales y sectoriales.
La estandarización también es clave. Expresar los impactos corporativos en función de cuánto acercan —o alejan— a la humanidad de cruzar su espacio operativo seguro permitiría comparaciones más justas y basadas en ciencia, evitando la falsa equivalencia entre empresas ubicadas en contextos ecológicos distintos.
En este punto, el desafío de los informes de sostenibilidad deja de ser técnico y se vuelve político y ético: decidir si los reportes servirán para gestionar la transición o solo para narrar una sostenibilidad aparente.
De la narrativa al límite físico
Los informes de sostenibilidad atraviesan una crisis de credibilidad. Mientras el planeta transgrede siete de nueve límites planetarios, muchas empresas continúan reportando avances que no se reflejan en una reducción real de la presión ambiental. Esta incoherencia es cada vez más evidente para inversionistas, reguladores y sociedad civil.
Responder al desafío de los informes de sostenibilidad implica aceptar que no basta con medir y divulgar, sino que es necesario contextualizar, estandarizar y alinear los datos con los límites físicos del planeta. Solo así los reportes podrán cumplir su promesa original: ayudar a conectar las decisiones empresariales cotidianas con la supervivencia de los sistemas de los que dependen la economía y la vida misma.
CHEP ha sido certificada como Top Employer Global 2026 por cuarto año consecutivo. Fue una de las 17 empresas a nivel mundial que recibieron la certificación global del Top Employers Institute, que reconoce a las organizaciones por sus políticas y prácticas de RR. HH.
“Este reconocimiento reafirma nuestro compromiso de seguir construyendo una cultura donde cada persona pueda desarrollarse y aportar lo mejor de sí en países como México, Argentina, Brasil y Chile. En CHEP, trabajamos para que la experiencia de nuestros colaboradores sea significativa, porque sabemos que su talento y dedicación son la base de nuestro éxito y del impacto positivo que generamos en la industria”, comentó Carlos Bojórquez, Human Resources Director for CHEP Latin America.
Con la certificación también renovada en cuatro regiones (África, Asia-Pacífico, Europa y América Latina) y en 26 países, incluyendo México, la empresa alcanza una cobertura del 97 % de su fuerza laboral.
“Estamos increíblemente orgullosos de recibir la certificación Global Top Employer por cuarto año consecutivo, entre solo 17 empresas que obtuvieron este reconocimiento a nivel mundial. Refleja nuestro enfoque continuo en crear un lugar de trabajo donde la inclusión, la oportunidad y hacer lo correcto son parte esencial de quienes somos”, externó Lucy Knight, Brambles’ Chief People Officer.
“Este logro pertenece a todos nuestros colegas, cuyo compromiso con la entrega para el negocio y dedicación a nuestros clientes continúa diferenciándonos”, añadió Lucy Knight.
El programa de Top Employers Institute certifica a las organizaciones en función de la participación y resultados de su Encuesta de Mejores Prácticas de RR. HH., que abarca seis dominios y 20 temas, incluyendo estrategia de personas, entorno laboral, adquisición de talento, aprendizaje, diversidad e inclusión y bienestar.
La compañía obtuvo puntuaciones altas en áreas como desempeño, liderazgo, entorno laboral, sostenibilidad, ética e integridad, y destacó que estas prácticas se implementaron de manera consistente en los 26 países. También hubo avances significativos en todas las métricas principales de liderazgo, diversidad, equidad e inclusión, recompensas y reconocimiento, y procesos de incorporación.
“CHEP ha demostrado una capacidad excepcional para alinear su estrategia de personas a nivel global, al tiempo que garantiza experiencias significativas y relevantes a nivel local para sus empleados en cada mercado certificado, un sello distintivo de las organizaciones que impulsan un sólido desempeño empresarial, la movilidad del talento y la resiliencia de la fuerza laboral”, comentó Adrián Seligman, CEO of Top Employers Institute.
“Este logro coloca a CHEP entre un grupo selecto de empleadores que establecen el punto de referencia para la estrategia de personas a nivel internacional. Estamos increíblemente orgullosos de continuar nuestra asociación con ellos mientras inspiran la excelencia en toda la comunidad global de RR. HH.”, concluyó Adrián Seligman.
El llamado “el día más triste del año”, conocido comoBlue Monday y ubicado tradicionalmente en el tercer lunes de enero, se ha convertido en una referencia cultural para hablar del desgaste emocional que muchas personas experimentan tras el cierre de año. En el ámbito laboral, este fenómeno cobra especial relevancia, ya que coincide con el regreso a la rutina, los ajustes financieros posteriores a las fiestas y el arranque de nuevos objetivos y cargas de trabajo.
En este contexto el “Termómetro Laboral” de OCC consultó a trabajadores en México para conocer si durante el inicio de año suelen experimentar sentimientos de desmotivación o tristeza.
● 53% afirmó sentirse desmotivado en esta temporada. De este porcentaje:
o 35% señala que el principal factor es el peso de retomar la rutina.
o 19% asocia su tristeza y desmotivación con la sobrecarga de trabajo característica de inicio de año.
● En contraste, 25% de los encuestados dice sentirse más motivado, mientras que 21% considera que este periodo no representa una diferencia emocional frente a otras épocas del año.
Asimismo, el sondeo indagó sobre las acciones que toman los trabajadores para enfrentar la desmotivación durante su jornada laboral.
● 56% opta por darse una pausa para gestionar sus emociones.
● 26% decide ignorar el sentimiento y continuar con sus actividades.
● 15% prefiere hablar con un compañero de confianza.
● 3% solicita permiso para ausentarse temporalmente del trabajo.
Estos hallazgos reflejan que la motivación no se experimenta de la misma manera en todos los equipos y que factores como la rutina o la carga laboral pueden incidir directamente en el ánimo de las personas, especialmente en las primeras semanas del año. Reconocer estas señales y atenderlas mediante una gestión más clara de prioridades, una distribución equilibrada de pendientes y un acompañamiento cercano puede contribuir a fortalecer el clima organizacional y el bienestar de los colaboradores.
El “Termómetro Laboral”, en su semana 286, se llevó a cabo del 12 al 18 de enero y contó con la participación de 2,358trabajadores en México.
Dry January se ha convertido en un momento cultural que abre conversaciones sobre balance, bienestar e intención. Para algunas personas, hacer una pausa total durante enero es una decisión válida y adecuada. Para otras, la moderación, entendida como hábitos sostenibles a lo largo del año, es una forma realista de cuidar el bienestar sin renunciar a la convivencia. Lo importante es que las personas cuenten con información clara y se sientan libres de elegir lo que mejor les funcione, sin presión ni juicios.
De acuerdo con la International Alliance for Responsible Drinking los mayores avances en reducción de riesgos se asocian más con patrones de consumo sostenidos en el tiempo, (frecuencia y volumen), que con un solo mes de abstinencia seguido por el regreso a patrones previos. En ese sentido, Dry January puede ser un “reset” útil para algunas personas, pero también abre una conversación más amplia: para quienes deciden beber, la moderación consciente y constante a lo largo del año es una alternativa válida dentro de un estilo de vida equilibrado.
En ese contexto, un estudio global de Heineken® 0.0, realizado en cinco países en colaboración con la autora Ruby Warrington, encontró señales claras de cambio cultural: casi tres cuartas partes (72%) de las personas dijeron sentirse seguras de no consumir alcohol sin temor a ser juzgadas o excluidas. Además, el 67% considera anticuado e inapropiado preguntar por qué alguien no está bebiendo, y el 81% está de acuerdo en que es aceptable decir “no” al alcohol en eventos festivos sin necesidad de explicación.
Este cambio conecta especialmente con la Generación Z, que no está “renunciando” a la vida social: está redefiniendo cómo el alcohol encaja en ella, de manera más selectiva e intencional, priorizando el contexto, la experiencia y la conexión. Eso se traduce en una visión más flexible de la moderación, que puede incluir pausas ocasionales, patrones de consumo más conscientes y alineados al contexto, o la integración de productos con bajo o nulo contenido de alcohol, desde una visión equilibrada y responsable.
En ese marco, donde la elección informada y las alternativas responsables ganan relevancia, HEINEKEN México impulsa, a través de su estrategia de sustentabilidad “Brindar un Mundo Mejor”, el pilar de Consumo Inteligente con metas y acciones concretas orientadas a informar, ofrecer opciones y fortalecer un entorno de consumo responsable, entre las que destacan:
· Alternativas sin alcohol: contar con opciones sin alcohol como una categoría estratégica en la mayoría de los mercados, el portafolio ya incluye dos marcas sin alcohol (Heineken 0.0 y Tecate 0.0).
· Prevención del consumo nocivo: a través de brindar información clara y transparente al consumidor sobre el contenido de nuestros productos, con el cumplimiento en el etiquetado de todas las marcas.
· Promoción del consumo moderado: en 2024, se destinó inversión en comunicación para impulsar mensajes de Consumo Inteligente; el 20% del presupuesto de medios de la marca Heineken fue asignado a este tipo de mensajes, con el objetivo de seguir fortaleciendo campañas que promuevan decisiones informadas.
“Nuestro enfoque de Consumo Inteligente parte del respeto a la elección adulta: para algunas personas no beber es lo mejor; para otras, moderar de forma sostenida es una ruta viable. Por eso trabajamos en ofrecer alternativas sin alcohol, información clara y mensajes no moralistas que acompañen mejores decisiones, sin presión”, comentó Inti Pérez, directora de Sustentabilidad de HEINEKEN México.
En este Dry January 2026, la conversación no se trata de “ganar” un mes, sino de abrir espacio a decisiones más informadas y sostenibles durante todo el año: moderación como práctica flexible y realista, alternativas para distintos momentos y, sobre todo, la idea de que la convivencia y el bienestar pueden coexistir cuando hay información, respeto y libertad de elección.
La organización internacional CDP incluyó por séptima vez consecutiva a LANXESS en su Lista A de protección climática. Con una calificación A, la empresa de productos químicos especializados se sitúa entre el 4 % de las mejores de las más de 22,100 empresas evaluadas en todo el mundo.
CDP otorgó calificaciones especialmente positivas en las áreas de estrategia empresarial, objetivos, reducción de emisiones y productos respetuosos con el clima, gobernanza y cadena de valor de LANXESS. Los expertos de CDP otorgan calificaciones A a empresas que comunican sus medidas de protección climática de forma transparente y aplican sus planes de manera confiable. Entre otros aspectos, se premian las estrategias verificables, los objetivos basados en la ciencia y un plan de protección climática actualizado.
LANXESS también obtuvo un buen resultado en el ámbito del agua: CDP calificó la gestión del agua de la empresa con la segunda mejor nota, un A-. LANXESS lleva informando continuamente al CDP desde 2012.
EcoVadis confirma la categoría Oro de LANXESS
En diciembre de 2025, la plataforma de sustentabilidad EcoVadis evaluó a la empresa de productos químicos especializados. Con 83 puntos de un total de 100 posibles, LANXESS volvió a mejorar su rendimiento con respecto al año anterior y se sitúa así entre el 2 % de las mejores empresas evaluadas. De este modo, EcoVadis confirmó la categoría Oro de LANXESS.
“Las últimas evaluaciones de CDP y EcoVadis son la prueba de que nuestro enfoque en la sustentabilidad está estableciendo estándares internacionales”, declaró el miembro del Consejo de Administración de LANXESS AG,. Hubert Fink. “Nuestros avances en este ámbito están dando sus frutos, también para nuestros clientes que desean alcanzar sus propios objetivos de sostenibilidad”, agregó.
Reconocida por organizaciones líderes
La organización sin ánimo de lucro CDP recopila anualmente datos medioambientales y climáticos de empresas sobre sus emisiones de gases de efecto invernadero, gestión del agua y protección forestal. En 2025, más de 22,100 empresas presentaron sus estadísticas. La plataforma CDP se considera el estándar del mercado y abarca más de la mitad del mercado cotizado mundial.
Por su parte, EcoVadis es una plataforma líder en información sobre sustentabilidad para cadenas de suministro globales. Más de 150,000 empresas utilizan las calificaciones y otras soluciones de EcoVadis para evaluar la sustentabilidad de su cadena de suministro. Para la mayoría de los clientes y proveedores de LANXESS, la calificación de EcoVadis es la métrica clave para evaluar la sustentabilidad de la empresa de productos químicos especializados.
Hoy, 19 de enero de 2026, la moda despide a Valentino Garavani, una figura cuya influencia definió el lujo del siglo XX. Con su fallecimiento en Roma a los 93 años, se cierra un capítulo fundamental de la alta costura. Sin embargo, evaluar su legado requiere una mirada que vaya más allá del icónico “Rojo Valentino”. La historia de su firma es la de una evolución compleja: desde una visión del lujo tradicional y, a veces, desconectada de las preocupaciones sociales, hasta una transformación hacia la responsabilidad corporativa contemporánea.
Filantropía: El compromiso humano frente a la opulencia
Es innegable que Valentino utilizó su plataforma para generar un impacto social positivo, especialmente en sus últimas décadas. La creación de la Fondazione Valentino Garavani y Giancarlo Giammetti en 2016 marcó un punto de inflexión profesional en su labor humanitaria. A diferencia de otros actos de caridad esporádicos en la industria, la fundación se enfocó en proyectos de infraestructura sanitaria con resultados tangibles.
El pabellón para niños y familias en el Hospital Bambin Gesù de Roma permanece como uno de sus mayores logros, humanizando la experiencia hospitalaria a través del diseño. Asimismo, su respuesta ante crisis globales —como la donación de equipo médico al Policlinico Gemelli durante la pandemia de COVID-19 y el apoyo a las campañas de vacunación de UNICEF— demostró una voluntad de servicio que trascendió la estética.
Sombras en el camino: Críticas y contradicciones
No obstante, el camino hacia este “legado responsable” no estuvo libre de tropiezos que mancharon la imagen de la casa. Durante gran parte de su apogeo, Valentino representó un tipo de lujo que hoy es cuestionado.
Ética Animal y Ambiental: Por décadas, la piel de animal fue un elemento central en sus colecciones. La marca tardó años en alinearse con las demandas éticas modernas, siendo blanco de críticas por parte de organizaciones como Greenpeace. En sus primeros informes de sostenibilidad, la firma fue señalada por la falta de transparencia en su cadena de suministro y su impacto en la deforestación, una realidad que la marca solo comenzó a corregir seriamente tras el retiro del fundador de la dirección creativa.
Responsabilidad Fiscal y Social: Al igual que otros magnates de la moda italiana, Garavani y su entorno enfrentaron el escrutinio de las autoridades por presunta evasión fiscal. Estos episodios generaron una desconexión entre la imagen de perfección que proyectaba la marca y sus obligaciones como ciudadanos corporativos.
Controversias de Representación: La marca también enfrentó juicios éticos por su participación en contextos editoriales cuestionables, como el uso de modelos infantiles en estéticas adultas, lo que provocó debates sobre la responsabilidad de las casas de lujo en la protección de la infancia dentro de la industria de la moda.
La metamorfosis: Hacia un modelo de sostenibilidad
En años recientes, la Maison Valentino ha trabajado arduamente para reformular su propósito. El abandono definitivo de las pieles (fur-free) y la integración de materiales reciclados en líneas como la Rockstud Untitled reflejan una marca que, si bien nació en una era de consumo desenfrenado, ha intentado adaptarse a los límites planetarios.
Hoy, la estrategia de sostenibilidad de la marca se articula bajo el lema “Let the Beauty Prosper”. A través de este marco, la empresa busca profesionalizar su ética laboral, garantizando la preservación de la artesanía italiana bajo estándares modernos de inclusión y equidad, y optimizando sus procesos industriales para reducir la huella de carbono.
Un legado en construcción
Valentino Garavani deja un imperio que aprendió a evolucionar. Su legado no es una línea recta de virtudes, sino un testimonio de cómo el lujo ha tenido que reconciliarse con su responsabilidad social.
Se le recordará como el diseñador que vistió a las mujeres más poderosas del mundo con una elegancia impecable, pero también como el hombre que entendió, aunque fuera de forma tardía, que la belleza no puede ser ajena a la ética. El “legado responsable” de Valentino es, en última instancia, un recordatorio de que incluso los imperios más tradicionales deben rendir cuentas ante el mundo que los sostiene. Hoy la moda no solo pierde a un creador de vestidos, sino a un símbolo de la transición de una industria que todavía lucha por ser tan íntegra como hermosa.
La industria deportiva global, una de las más dinámicas y rentables del mundo, enfrenta hoy un riesgo sistémico que hasta hace poco era subestimado: la crisis climática. Un nuevo análisis elaborado por Oliver Wyman, con el respaldo del Foro Económico Mundial y más de 120 organizaciones del ámbito deportivo y ambiental, advierte que los crecientes desafíos ambientales podrían erosionar de manera significativa los ingresos del deporte en las próximas décadas. El informe no habla de escenarios hipotéticos, sino de impactos económicos medibles y cada vez más probables.
De acuerdo con este análisis, alrededor del 18 % de los ingresos anuales proyectados para la industria deportiva mundial en 2050 —equivalente a 1.6 billones de dólares— está en riesgo debido al colapso climático y ambiental. La advertencia resulta especialmente relevante si se considera que el deporte ha sido visto como una apuesta segura para inversionistas privados y fondos soberanos. Hoy, esa narrativa de crecimiento ininterrumpido comienza a resquebrajarse frente a una realidad climática cada vez más hostil.
Estrés térmico y clima extremo: el mayor riesgo para los ingresos del deporte
El estrés térmico emerge como el principal factor de riesgo identificado por el informe, con impactos directos sobre los ingresos del deporte. En numerosas regiones del mundo, el aumento sostenido de las temperaturas está haciendo que ciertas horas del día o épocas del año sean incompatibles con la práctica deportiva segura. Esto obliga a reprogramar competencias, reducir calendarios o incluso cancelar eventos, afectando derechos de transmisión, patrocinios y venta de boletos.
Las condiciones climáticas extremas —olas de calor, inundaciones, incendios forestales y tormentas más severas— también están reduciendo la fiabilidad de la infraestructura crítica. Estadios, centros de entrenamiento, sistemas de transporte y redes energéticas se ven cada vez más expuestos a interrupciones. Para una industria que depende de la puntualidad, la logística y la experiencia del aficionado, estas fallas representan pérdidas económicas inmediatas y acumulativas.
El informe advierte que estas disrupciones no solo afectan a los grandes eventos internacionales. Ligas locales, torneos regionales y deportes amateurs también están siendo impactados, erosionando la base social y económica del ecosistema deportivo. Esto pone en entredicho la sostenibilidad de los modelos de negocio actuales, especialmente en regiones vulnerables al calentamiento global.
Además, el estrés térmico tiene implicaciones directas sobre la salud de los atletas. El aumento del riesgo de golpes de calor y lesiones relacionadas con altas temperaturas no solo pone en juego la integridad física de quienes compiten, sino también la reputación y la responsabilidad legal de organizaciones deportivas que no se adapten con rapidez a este nuevo contexto.
Cadenas de suministro, aficionados y naturaleza: riesgos que se acumulan
Más allá de los eventos en sí, la crisis climática amenaza los ingresos del deporte a través de impactos en toda su cadena de valor. El análisis señala que las condiciones climáticas extremas y la degradación ambiental están interrumpiendo las cadenas de suministro de artículos deportivos, desde materias primas hasta procesos de manufactura y distribución. Esto incrementa costos, genera retrasos y reduce márgenes de ganancia.
El público también se ve afectado. Una de cada cinco personas en el mundo ya enfrenta dificultades para realizar actividad física al aire libre debido a las condiciones climáticas. Esta realidad reduce la participación deportiva, el consumo de productos asociados y la conexión emocional con las marcas deportivas. A largo plazo, esto debilita la base de aficionados que sostiene el crecimiento del sector.
El informe incorpora además los riesgos vinculados con la contaminación y la degradación de la naturaleza, factores que suelen quedar fuera del análisis financiero tradicional. La pérdida de biodiversidad, la escasez de agua y la mala calidad del aire impactan directamente la viabilidad de sedes deportivas y eventos al aire libre, especialmente en economías urbanas altamente dependientes del deporte como motor económico.
En este contexto, resulta cada vez más claro que el deporte no es una industria aislada del entorno natural. Por el contrario, depende profundamente de ecosistemas estables y funcionales. Ignorar esta interdependencia no solo es ambientalmente irresponsable, sino financieramente imprudente para quienes apuestan por el crecimiento continuo del sector.
Un nuevo modelo de prosperidad: colaboración o declive
Ante este panorama, los autores del informe concluyen que se requiere una “acción integrada” para construir un nuevo modelo de prosperidad que proteja los ingresos del deporte frente a los riesgos climáticos. Dado que los impactos ambientales se propagan en cascada, ninguna organización puede abordarlos de manera aislada. La resiliencia del deporte dependerá de la colaboración entre gobiernos, autoridades locales, empresas, ligas, federaciones y expertos en desarrollo sostenible.
El análisis destaca la necesidad de catalizar financiamiento específico para resiliencia y sostenibilidad, así como de reconocer el papel del deporte en las economías urbanas. También subraya la importancia de defender activamente la gestión responsable de los recursos naturales, no solo como discurso, sino como práctica operativa cotidiana. “Predicar con el ejemplo” implica reducir el consumo de agua, minimizar residuos y replantear el uso de envases en instalaciones deportivas.
A nivel global, el informe señala avances a través de iniciativas como Deporte para la Acción Climática y Deporte para la Naturaleza, respaldadas por la ONU, así como colaboraciones entre la Federación Mundial de la Industria de Artículos Deportivos y la Organización Mundial de la Salud. Sin embargo, advierte que estos esfuerzos deben escalarse rápidamente para estar a la altura de la magnitud del desafío.
El mensaje es claro: el deporte enfrenta una encrucijada histórica. Puede liderar la transición hacia modelos más resilientes y sostenibles, o puede continuar ignorando los riesgos hasta que las pérdidas económicas sean irreversibles.
Conclusión: cuando la crisis climática redefine las reglas del juego
La advertencia de que hasta el 18 % de los ingresos del deporte podría desaparecer para 2050 no es solo un dato alarmante; es una señal de que la crisis climática está redefiniendo las reglas del juego para todas las industrias. En el caso del deporte, los efectos son especialmente visibles e inmediatos debido a su dependencia del entorno físico, la infraestructura y la participación social.
Este análisis deja una lección clave: la gestión del riesgo climático ya no es opcional ni reputacional, sino una condición básica para la viabilidad económica. El futuro del deporte dependerá de su capacidad para reconocer esta realidad y actuar en consecuencia, entendiendo que proteger el clima y la naturaleza no es un costo, sino la única vía para asegurar su prosperidad a largo plazo.
En 2026, el rol del director o directora de sostenibilidad (CSOlíderes de sostenibilidad en 2026, por sus siglas en inglés) atraviesa uno de sus momentos más complejos desde que la función se institucionalizó en las empresas. Lo que alguna vez fue una posición en expansión, impulsada por la urgencia climática y el auge de los criterios ESG, hoy se percibe como un puesto frágil, sometido a reestructuraciones, presiones presupuestarias y un escrutinio político creciente dentro de las organizaciones.
En este contexto, los líderes de sostenibilidad en 2026 no solo deben responder a métricas ambientales o a exigencias regulatorias cada vez más sofisticadas, sino también justificar su existencia estratégica ante juntas directivas más escépticas y orientadas al corto plazo. Por ello, a continuación te presentamos algunos de los temores más significativos que, de acuerdo con Eco-Business, están inquietando a quienes encabezan la agenda de sostenibilidad corporativa.
Las preocupaciones que inquietan a los líderes de sostenibilidad en 2026
1. La desaparición del puesto de CSO
Una de las preocupaciones más profundas entre los líderes de sostenibilidad en 2026 es la fragilidad estructural del propio cargo. La eliminación del puesto de CSO en empresas como Apple, Nike, HSBC o Swire ha encendido alertas sobre la disposición real de las organizaciones para sostener la agenda de sostenibilidad cuando el contexto económico se vuelve adverso. La ausencia de sucesores en varios de estos casos refuerza la percepción de que la función sigue siendo vista como complementaria, no esencial.
Este escenario genera un efecto dominó dentro de las organizaciones. Cuando la sostenibilidad pierde representación al más alto nivel, también pierde capacidad de influir en decisiones estratégicas, asignación de capital y gestión de riesgos. Para muchos CSO, el temor no es solo perder el puesto, sino que la sostenibilidad quede diluida en estructuras donde pierde prioridad, ambición y rendición de cuentas.
2. Presupuestos cada vez más limitados
La reducción de presupuestos es otra de las grandes tensiones que enfrentan los líderes de sostenibilidad en 2026. Incluso en empresas que mantienen compromisos públicos, los equipos de sostenibilidad reciben menos recursos mientras se les exige cumplir con un volumen creciente de obligaciones regulatorias, reportes y expectativas externas. Esta contradicción convierte el trabajo en un ejercicio de supervivencia operativa.
El riesgo principal de esta presión financiera es que la sostenibilidad se reduzca a cumplimiento mínimo. Sin inversión suficiente en datos, sistemas, capacitación y transformación, la función pierde su capacidad estratégica y se convierte en un área reactiva. Para los CSO, esto no solo limita el impacto, sino que debilita el argumento interno de que la sostenibilidad genera valor real a largo plazo.
3. Retrasos e incertidumbre regulatoria
Los cambios y retrasos en regulaciones clave han generado frustración entre los líderes de sostenibilidad en 2026, especialmente en empresas que invirtieron tiempo y recursos para adelantarse a los marcos normativos. La postergación de directivas como la CSDDD en Europa o la divulgación climática obligatoria en Asia Pacífico ha erosionado la ventaja competitiva de quienes actuaron de forma proactiva.
Esta incertidumbre también complica la narrativa interna. Cuando el entorno regulatorio se vuelve inestable, resulta más difícil justificar inversiones tempranas ante juntas directivas enfocadas en el corto plazo. Aun así, muchos CSO advierten que retroceder sería un error estratégico, ya que los riesgos climáticos, sociales y de biodiversidad siguen materializándose independientemente del ritmo legislativo.
4. Presión para demostrar valor financiero inmediato
Hoy, la sostenibilidad ya no se evalúa solo por su alineación con valores o compromisos a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad en 2026 enfrentan una presión creciente para demostrar retornos financieros tangibles y de corto plazo. Incluso empresas con estrategias climáticas robustas exigen que la función pruebe su contribución directa al EBITDA o a la mitigación de riesgos financieros.
Esta lógica plantea una tensión estructural. La sostenibilidad está diseñada para anticipar impactos sistémicos y prevenir crisis futuras, no para generar resultados trimestrales inmediatos. Cuando se fuerza esta traducción financiera, se corre el riesgo de priorizar acciones de bajo impacto pero fácil medición, en detrimento de transformaciones profundas que requieren tiempo, inversión y compromiso organizacional.
5. Volatilidad del mercado y crisis geopolíticas
La volatilidad económica y geopolítica se ha convertido en un factor permanente para los líderes de sostenibilidad en 2026. Conflictos armados, tensiones comerciales, fenómenos meteorológicos extremos y cambios regulatorios abruptos afectan directamente a las cadenas de suministro globales. En este contexto, mantener planes de sostenibilidad estables resulta cada vez más complejo.
Para sectores intensivos en recursos naturales o con cadenas de valor largas, esta inestabilidad obliga a replantear supuestos básicos del negocio. Los CSO deben gestionar riesgos que escapan al control corporativo, al tiempo que enfrentan expectativas crecientes de resiliencia y continuidad. Esto convierte la sostenibilidad en un ejercicio constante de adaptación bajo presión.
6. El riesgo de perder el rumbo al integrar la sostenibilidad
La integración de la sostenibilidad en todas las áreas del negocio es, en teoría, una señal de madurez organizacional. Sin embargo, muchos líderes de sostenibilidad en 2026 temen que esta descentralización diluya la ambición y la coherencia estratégica. Delegar responsabilidades en finanzas, operaciones o recursos humanos implica confiar en que estos equipos prioricen criterios ESG frente a otras presiones internas.
Sin una gobernanza clara, indicadores comunes y mecanismos de rendición de cuentas, la sostenibilidad corre el riesgo de fragmentarse. Para los CSO, el desafío no es soltar el control, sino asegurarse de que la responsabilidad compartida no se traduzca en falta de liderazgo, pérdida de foco o retrocesos silenciosos en compromisos clave.
7. Incertidumbre sobre el rol del CSO
A medida que las responsabilidades ESG se trasladan hacia áreas como finanzas, riesgos y cumplimiento, muchos CSO se enfrentan a una pregunta incómoda: ¿cuál es ahora mi función real dentro de la organización? Para los líderes de sostenibilidad en 2026, la pérdida de un perímetro claro debilita su autoridad y dificulta su posicionamiento estratégico frente a otros altos ejecutivos.
Este escenario obliga a redefinir el rol, pasando de “propietarios” de la sostenibilidad a integradores y asesores internos. Sin embargo, esta transición no siempre viene acompañada de poder de decisión ni de recursos adecuados. El riesgo es quedar atrapados en una función consultiva sin capacidad real de influir en las decisiones que determinan el impacto ambiental y social del negocio.
8. Riesgo persistente de greenwashing
Aunque muchas empresas han reducido su comunicación ambiental por temor a represalias legales y reputacionales, el riesgo de greenwashing sigue siendo una preocupación central. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, el problema ya no es solo exagerar logros, sino revisar o diluir objetivos climáticos que no pueden cumplirse, lo que erosiona la credibilidad corporativa.
Este entorno aumenta la presión personal sobre los CSO, quienes deben garantizar que cada afirmación esté respaldada por datos sólidos y auditables. La delgada línea entre ambición y sobrepromesa convierte la comunicación en un terreno de alto riesgo, donde un error puede desencadenar investigaciones, sanciones o daños reputacionales difíciles de revertir.
9. Resistencia y politización de los criterios ESG
La creciente resistencia a los criterios ESG, incluso en regiones donde antes gozaban de amplio consenso, genera un clima de cautela e inmovilismo. Los líderes de sostenibilidad en 2026 se encuentran atrapados entre expectativas regulatorias más estrictas y juntas directivas cada vez más escépticas o ideológicamente polarizadas.
Esta politización tiene efectos prácticos: retrasa decisiones, congela inversiones y debilita la ambición climática. En muchos casos, la reacción no es un rechazo frontal, sino una estrategia de “esperar y ver”, que puede resultar costosa cuando los plazos regulatorios y los riesgos físicos del cambio climático siguen avanzando.
10. Bloqueo en la canalización de talento
El auge de la automatización y el uso de inteligencia artificial en tareas como la elaboración de informes ha reducido las oportunidades de aprendizaje para perfiles junior y de nivel medio. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, esto está generando un serio cuello de botella de talento, con equipos pequeños y sobrecargados.
La falta de experiencia práctica entre las nuevas generaciones amenaza la continuidad de la función. Sin programas sólidos de mentoría y desarrollo, las organizaciones corren el riesgo de quedarse sin profesionales capacitados para asumir roles de liderazgo en sostenibilidad, justo cuando la complejidad del entorno exige mayor especialización.
11. Falta de conocimiento sobre naturaleza y biodiversidad
A pesar del avance en materia climática, la biodiversidad sigue siendo uno de los grandes puntos ciegos de la agenda corporativa. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 reconocen que sus organizaciones no cuentan con las herramientas ni el conocimiento para medir y gestionar impactos sobre la naturaleza, a pesar de nuevas exigencias regulatorias.
La integración de marcos como el TNFD en estándares de reporte incrementa la presión. Sin embargo, la falta de datos, métricas claras y experiencia técnica convierte la biodiversidad en un terreno complejo, que requiere nuevas capacidades y enfoques interdisciplinarios que aún no están plenamente desarrollados.
12. Brecha de habilidades dentro de la organización
A medida que la sostenibilidad se integra en toda la empresa, surge una brecha evidente entre la ambición y las capacidades reales de los equipos. Los líderes de sostenibilidad en 2026 siguen siendo quienes traducen los temas ESG a lenguajes financieros, legales y operativos, lo que evidencia una dependencia excesiva de sus áreas.
Esta brecha limita la escalabilidad de la sostenibilidad. Sin una inversión decidida en formación transversal, la responsabilidad compartida corre el riesgo de convertirse en un concepto vacío. Para los CSO, el desafío es lograr que la sostenibilidad deje de ser una “traducción constante” y se convierta en una competencia básica dentro de la organización.
13. Agotamiento emocional y desgaste profesional
El agotamiento se ha convertido en una constante silenciosa para muchos líderes de sostenibilidad en 2026. La exposición continua a datos sobre crisis climática, pérdida de biodiversidad y desigualdad social, sumada a la presión por cumplir objetivos cada vez más ambiciosos con menos apoyo, genera un desgaste emocional profundo que pocas organizaciones reconocen abiertamente.
Este desgaste se intensifica cuando la sostenibilidad se percibe como una responsabilidad individual y no como un compromiso corporativo. Sin redes de apoyo internas, mecanismos de autocuidado institucional y liderazgo compartido, el riesgo de burnout aumenta, provocando rotación, desmotivación y pérdida de talento clave en un momento crítico.
14. Inestabilidad y revisión constante de los objetivos
La ambición de los objetivos de sostenibilidad está bajo un escrutinio sin precedentes. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, el reto es navegar entre dos riesgos opuestos: fijar metas demasiado ambiciosas que no puedan cumplirse o establecer objetivos conservadores que resulten irrelevantes frente a la magnitud de la crisis.
La revisión constante o dilución de metas, práctica cada vez más común, daña la credibilidad interna y externa. Cuando los objetivos se perciben como negociables o temporales, se debilita la confianza de inversionistas, empleados y sociedad civil, y se refuerza la idea de que la sostenibilidad es secundaria frente a otras prioridades del negocio.
15. Lentitud y resistencia en la cadena de suministro
A pesar del crecimiento de empresas comprometidas con la divulgación ambiental, lograr avances reales en la cadena de suministro sigue siendo uno de los mayores desafíos. Los líderes de sostenibilidad en 2026 enfrentan proveedores con distintos niveles de madurez, recursos y comprensión de los requisitos ESG, lo que ralentiza cualquier esfuerzo de transformación.
La presión regulatoria y de mercado está empujando a las empresas a exigir planes de transición creíbles a sus proveedores. Sin embargo, sin acompañamiento, incentivos y colaboración a largo plazo, estas exigencias pueden generar resistencia o cumplimiento superficial, poniendo en riesgo la integridad de toda la estrategia de sostenibilidad.
16. Baja calidad y fragmentación de los datos
La calidad de los datos sigue siendo un obstáculo crítico. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 operan con información incompleta, inconsistente o recopilada mediante procesos manuales, lo que dificulta la toma de decisiones estratégicas y la defensa frente a acusaciones de greenwashing.
Invertir en arquitectura de datos, sistemas de medición y controles internos ya no es opcional. Sin estas bases, la sostenibilidad carece de credibilidad y pierde capacidad de influir en el negocio. La presión por reportar con precisión y en tiempo real expone las debilidades estructurales de muchas organizaciones.
17. Fatiga crónica por los informes de sostenibilidad
Aunque la armonización de estándares ha simplificado parcialmente el panorama de divulgación, la carga de los informes sigue siendo abrumadora. Para los líderes de sostenibilidad en 2026, gran parte del tiempo se consume en recopilar datos, responder cuestionarios y cumplir con calendarios de reporte cada vez más exigentes.
Esta fatiga limita la capacidad de los CSO para enfocarse en la transformación y la creación de valor. Cuando la sostenibilidad se reduce a reportar, se pierde la oportunidad de utilizar la información como una herramienta estratégica para rediseñar procesos, productos y modelos de negocio.
18. Saturación de eventos y foros de sostenibilidad
La proliferación de eventos de sostenibilidad se ha convertido en una distracción adicional. Muchos líderes de sostenibilidad en 2026 cuestionan el valor real de conferencias que, además de tener una alta huella ambiental, priorizan el marketing corporativo sobre el intercambio honesto de soluciones.
La falta de espacios críticos y la moderación de preguntas incómodas refuerzan el escepticismo. Para los CSO, el tiempo invertido en estos foros rara vez se traduce en avances concretos, lo que obliga a replantear qué tipo de espacios realmente contribuyen a enfrentar los desafíos estructurales de la sostenibilidad corporativa.
Un rol en tensión permanente
Las preocupaciones que enfrentan los líderes de sostenibilidad en 2026 revelan una función en plena redefinición. Lejos del entusiasmo de años anteriores, hoy el rol se mueve entre la presión financiera, la politización del ESG y la urgencia climática que no da tregua. Esta tensión constante exige perfiles más estratégicos, resilientes y capaces de navegar la complejidad organizacional.
El futuro del liderazgo en sostenibilidad dependerá de la capacidad de las empresas para entender que este rol no es un costo, sino una inversión en viabilidad a largo plazo. Sin respaldo institucional, recursos adecuados y coherencia estratégica, el riesgo no es solo perder a los CSO, sino debilitar seriamente la capacidad corporativa para enfrentar los desafíos sociales y ambientales que definirán la próxima década
Durante la última década, Bill Gates ha sido una de las voces más visibles del sector filantrópico en la discusión climática global. A través de libros, conferencias y posicionamientos públicos, el fundador de Microsoft ha insistido en la urgencia de acelerar la transición energética y reducir las emisiones para evitar un desastre climático. Sin embargo, nuevas revelaciones financieras vuelven a poner bajo escrutinio la coherencia entre su discurso y las decisiones de inversión vinculadas a su patrimonio filantrópico.
De acuerdo con información de The Guardian, los informes financieros más recientes muestran que el fideicomiso de Bill Gates, encargado de gestionar el fondo patrimonial de la Fundación Gates, incrementó de forma significativa sus inversiones en empresas extractoras de combustibles fósiles.
El fideicomiso de Bill Gates no dejó de invertir en combustibles fósiles
Los datos de cierre de 2024 revelan que el fideicomiso de Bill Gates invirtió al menos 254 millones de dólares en empresas dedicadas a la extracción de combustibles fósiles como Chevron, BP y Shell. Esta cifra representa un récord en nueve años y un aumento del 21 % respecto a 2016, de acuerdo con un análisis basado en los formularios fiscales 990-PF revisados por The Guardian.
Ajustada por inflación, esta cantidad es la más alta desde 2019, precisamente el año en que Gates aseguró públicamente haber desinvertido por completo en las compañías de petróleo y gas. El contraste entre el discurso y los números financieros ha generado cuestionamientos entre analistas, activistas climáticos y especialistas en responsabilidad social corporativa.
Si bien parte del crecimiento puede atribuirse al aumento en el precio de las acciones, los informes muestran nuevas inversiones directas en empresas como Inpex, que pasó de recibir 20 millones de dólares en 2020 a 139 millones en 2024, lo que contradice la narrativa de una desinversión sostenida y plantea dudas sobre la estrategia real del fideicomiso.
De la desinversión prometida al aumento sostenido
La presión para que grandes fundaciones abandonaran los combustibles fósiles comenzó a intensificarse en 2015, cuando activistas, organizaciones religiosas y estudiantes impulsaron campañas globales de desinversión. En ese contexto, The Guardian lanzó la iniciativa Keep It in the Ground, que pedía al fideicomiso de Bill Gates y a otros actores clave “deslegitimar los modelos de negocio” de las petroleras.
En aquellos años, la fundación llegó a tener hasta 1.400 millones de dólares invertidos en combustibles fósiles. Posteriormente, el fideicomiso redujo drásticamente su exposición, pasando a 260 millones en 2015 tras vender participaciones significativas en BP y ExxonMobil. Gates reconoció entonces la presión social, aunque expresó su escepticismo: la desinversión, dijo, no bastaba por sí sola para frenar el cambio climático ni ayudar a los países más pobres.
No obstante, la tendencia se revirtió con el tiempo. Entre 2015 y 2024, las participaciones del fideicomiso en empresas como Glencore, BP y Occidental Petroleum crecieron de forma constante. En el caso de Occidental, la inversión pasó de apenas 23.529 dólares a 7,9 millones, una expansión difícil de explicar solo por la apreciación del mercado.
Discurso climático, libros y contradicciones financieras
En su libro de 2021 Cómo evitar un desastre climático, Gates afirmó que había tomado la decisión personal de no beneficiarse del aumento en el valor de las acciones de empresas fósiles:
“Me sentiría mal si me beneficiara un retraso en alcanzar la neutralidad. Así que en 2019 desinvertí todas mis participaciones directas en empresas de petróleo y gas, al igual que el fideicomiso que gestiona el fondo de dotación de la Fundación Gates”.
Sin embargo, los datos muestran que, tras tocar un mínimo de 133 millones de dólares a finales de 2020, las inversiones del fideicomiso volvieron a crecer con fuerza. Empresas como BP y Equinor —acusadas de greenwashing y enfrentadas a rebeliones de accionistas en 2025— siguen figurando entre las participaciones relevantes.
Además, el fideicomiso mantiene inversiones en compañías como Occidental Petroleum, que promueven tecnologías de captura de carbono utilizadas para extraer aún más petróleo. Este tipo de estrategias refuerza la dependencia fósil en lugar de acelerar una transición real hacia energías limpias.
Greenwashing filantrópico y sus efectos en la justicia climática
El caso del fideicomiso de Bill Gates encaja con precisión en lo que cada vez más especialistas denominan greenwashing filantrópico: una práctica en la que los beneficios reputacionales de financiar causas climáticas, sociales o de adaptación sirven para neutralizar —o invisibilizar— el impacto negativo de decisiones financieras que refuerzan los mismos sistemas que generan la crisis. No se trata de una contradicción menor, sino de una estrategia que permite acumular capital simbólico verde mientras se mantiene exposición a industrias altamente contaminantes.
La filantropía climática, cuando no va acompañada de coherencia en la asignación del capital, corre el riesgo de convertirse en un mecanismo de legitimación del statu quo. En este caso, el fideicomiso financia programas de resiliencia y adaptación para comunidades vulnerables, al mismo tiempo que obtiene rendimientos de empresas responsables de una parte significativa de las emisiones globales. Este doble rol no solo diluye responsabilidades, sino que desplaza el foco del problema estructural hacia soluciones paliativas.
Desde una perspectiva de justicia climática, el impacto es aún más grave. Las comunidades que sufren los efectos más severos del cambio climático —principalmente en el sur global— no son las mismas que se benefician de las ganancias generadas por la expansión fósil. Cuando una figura con el peso político y económico de Gates normaliza esta lógica, contribuye a perpetuar un modelo en el que los daños se socializan y las ganancias se concentran.
Además, el argumento recurrente de que la desinversión “no basta” para frenar el cambio climático omite un elemento central: la desinversión no es solo una herramienta financiera, sino un acto político. Mantener inversiones en combustibles fósiles mientras se promueve un discurso climático progresista debilita las demandas de activistas, comunidades y organizaciones que exigen una transición justa y rápida lejos del petróleo, el gas y el carbón.
Cuando la filantropía erosiona la credibilidad climática
El fideicomiso de Bill Gates no es un actor marginal dentro del ecosistema filantrópico global; es una referencia. Por ello, sus decisiones de inversión tienen un efecto que va mucho más allá de sus balances financieros. Cuando el discurso público sobre la urgencia climática convive con un aumento sostenido de inversiones en combustibles fósiles, se envía un mensaje peligroso: que es posible declararse comprometido con el clima sin renunciar a los beneficios del modelo que lo destruye.
Este tipo de greenwashing filantrópico debilita la lucha por la justicia climática porque introduce una narrativa de falsa compatibilidad entre acción climática y expansión fósil. Normaliza la idea de que el daño puede compensarse con donaciones, cuando la evidencia científica es clara en señalar que no hay adaptación suficiente si no se reduce de forma drástica la extracción y quema de combustibles fósiles.
El caso obliga a replantear una pregunta incómoda pero urgente: ¿puede considerarse liderazgo climático cuando el capital sigue apostando por industrias incompatibles con un futuro seguro? Mientras esta contradicción persista, la filantropía corre el riesgo de convertirse no en una fuerza transformadora, sino en un escudo reputacional que retrasa los cambios estructurales que la crisis climática exige con urgencia.
Clarios, líder mundial en tecnologías avanzadas de baterías de bajo voltaje para la movilidad, ha sido reconocido por primera vez como Top Employer 2026 en México por el Top Employers Institute, una certificación que avala a las organizaciones que destacan por sus prácticas de Recursos Humanos, su cultura organizacional y su enfoque estratégico en las personas.
Este reconocimiento confirma el compromiso de Clarios por construir un entorno de trabajo inclusivo, seguro y de alto desempeño para sus más de 4,700 colaboradores en México, impulsado por estrategias basadas en datos, innovación continua y una clara alineación entre los objetivos del negocio y el desarrollo de su talento.
Top Employers Institute es la autoridad global en certificación y benchmarking de prácticas de Recursos Humanos, con presencia en más de 130 países. Su programa de certificación evalúa a las organizaciones a través del HR Best Practices Survey, que analiza seis áreas clave, entre ellas: estrategia de personas, entorno de trabajo, adquisición de talento, aprendizaje y desarrollo, diversidad, equidad e inclusión, y bienestar.
En Clarios, este enfoque se refleja en una cultura que promueve la seguridad y salud de sus colaboradores, la diversidad e inclusión, así como nuestra excelencia en la gestión de personas y prácticas de Recursos Humanos, evaluando áreas clave como estrategia de personas, ambiente laboral, atracción de talento, aprendizaje y bienestar.
“Top Employer significa que cuidamos, desarrollamos y acompañamos a cada persona en su experiencia dentro de la empresa. Es una evaluación de las políticas y procesos: cómo diseñamos, implementamos y mejoramos nuestras prácticas. Contar con esta certificación nos da certeza de que creamos un entorno de trabajo consistente, seguro y orientado al desarrollo. Refuerza nuestro compromiso con el desarrollo, bienestar y satisfacción de nuestros colaboradores”, señaló Daniel Berino, vicepresidente de RR.HH y Transformación de RR.HH. para la región de Latinoamérica.
La certificación como Top Employer no solo fortalece la marca empleadora de Clarios, sino que también le permite acceder a benchmarks globales, mejores prácticas y una comunidad internacional de organizaciones comprometidas con transformar el mundo del trabajo.
A nivel global, Clarios opera un portafolio de marcas líderes como LTH®, VARTA®, Heliar®, OPTIMA®, Delkor® y MAC®, y participa activamente en alianzas internacionales como la Global Battery Alliance y la Responsible Battery Coalition, reforzando su compromiso con prácticas responsables, innovación tecnológica y desarrollo sostenible.
Durante años, las jornadas laborales extendidas se han normalizado como una señal de compromiso, productividad y éxito profesional. En muchas corporaciones, trabajar más horas sigue siendo un indicador implícito de valor, incluso cuando la evidencia demuestra que el rendimiento no crece de forma proporcional. Este modelo, heredado de lógicas industriales del siglo pasado, continúa influyendo en la cultura organizacional contemporánea.
Sin embargo, el impacto de las jornadas laborales extendidas va mucho más allá del desgaste individual. Sus efectos se expanden hacia la estructura social, las dinámicas familiares, la cohesión comunitaria y, paradójicamente, la propia sostenibilidad de las empresas. Ignorar estas consecuencias no solo es un error ético, sino también estratégico, especialmente en un contexto donde el capital humano es el principal activo corporativo. Por ello, a continuación te explicamos algunas maneras en las que este tipo de jornadas pueden afectar a nivel social.
7 maneras en las que las jornadas laborales extendidas pueden dañar a nivel social
1. Deterioro del tejido social y comunitario
Las jornadas laborales extendidas reducen drásticamente el tiempo disponible para la participación comunitaria. Cuando las personas pasan la mayor parte de su día trabajando o recuperándose del trabajo, disminuye su involucramiento en redes vecinales, actividades culturales y organizaciones civiles. Esto debilita el capital social, entendido como la confianza y cooperación entre individuos.
A largo plazo, esta desconexión genera comunidades más fragmentadas y menos resilientes. La ausencia de vínculos sólidos incrementa la vulnerabilidad social ante crisis económicas, sanitarias o ambientales. Lo que comienza como una decisión empresarial termina erosionando la capacidad colectiva de respuesta y apoyo mutuo.
2. Impacto negativo en la vida familiar y en los cuidados
Las jornadas laborales extendidas afectan de forma directa la dinámica familiar. Menos tiempo en casa implica menor participación en tareas de cuidado, crianza y acompañamiento emocional. Esta situación no solo genera tensiones intrafamiliares, sino que también traslada cargas invisibles a otros miembros del hogar.
En muchos contextos, estas cargas recaen de manera desproporcionada en las mujeres, profundizando brechas de género. Así, un modelo laboral basado en extensas jornadas no es neutral: refuerza desigualdades estructurales y dificulta la corresponsabilidad en los cuidados, un elemento clave para el desarrollo social sostenible.
3. Reproducción de desigualdades económicas y laborales
Las jornadas laborales extendidas suelen beneficiar a quienes ya cuentan con mayor estabilidad económica y margen de negociación. Para trabajadores en condiciones precarias, negarse a trabajar horas extra puede significar perder ingresos o incluso el empleo. Esto genera una relación de poder desigual que normaliza la explotación del tiempo.
Además, este esquema penaliza a quienes no pueden extender su jornada por razones de salud, cuidado o movilidad. De esta manera, se crea un mercado laboral que recompensa la disponibilidad total, no el talento ni la eficiencia, profundizando la exclusión de ciertos grupos sociales.
4. Afectación a la salud pública
Aunque el burnout es el efecto más visible, las jornadas laborales extendidas también están asociadas con enfermedades cardiovasculares, trastornos del sueño y problemas de salud mental crónicos. Estos padecimientos no se quedan en el ámbito individual, sino que presionan a los sistemas de salud pública.
El aumento de enfermedades relacionadas con el trabajo implica mayores costos sociales, desde gasto sanitario hasta pérdida de productividad agregada. Las corporaciones que ignoran este impacto trasladan parte de sus costos operativos a la sociedad, generando externalidades negativas difíciles de revertir.
5. Normalización de culturas laborales tóxicas
Cuando las jornadas laborales extendidas se convierten en norma, se envía un mensaje implícito: el tiempo personal carece de valor. Esta narrativa legitima prácticas de liderazgo autoritarias, fomenta la competencia desmedida y desalienta la empatía en los entornos laborales.
Estas culturas tóxicas no solo afectan a quienes las padecen directamente, sino que se replican hacia otros espacios sociales. El estrés, la irritabilidad y la falta de tiempo se trasladan a las relaciones cotidianas, afectando la convivencia y el bienestar colectivo.
6. Reducción de la participación cívica y democrática
El tiempo es un recurso fundamental para la participación ciudadana. Las jornadas laborales extendidas limitan la posibilidad de informarse, organizarse y participar en procesos democráticos, desde votar hasta involucrarse en iniciativas sociales o políticas.
Una sociedad con ciudadanos exhaustos es más vulnerable a la apatía y la desinformación. En este sentido, los modelos laborales que consumen todo el tiempo disponible también debilitan la democracia, al reducir la capacidad crítica y el compromiso cívico de la población.
7. Riesgos estratégicos para la sostenibilidad corporativa
Desde una perspectiva de largo plazo, las jornadas laborales extendidas representan un riesgo para las propias empresas. La alta rotación, la pérdida de talento y el deterioro reputacional son consecuencias cada vez más visibles en un mercado que valora el equilibrio vida-trabajo.
Además, las nuevas generaciones cuestionan abiertamente estos esquemas y prefieren organizaciones alineadas con valores de bienestar y responsabilidad social. Persistir en modelos laborales extensivos puede dejar a las corporaciones rezagadas frente a competidores más adaptativos y humanos.
Alternativas empresariales para reducir las jornadas sin perder competitividad
Reducir las jornadas laborales extendidas no implica, necesariamente, sacrificar resultados ni eficiencia. Por el contrario, múltiples organizaciones han demostrado que es posible mantener —e incluso mejorar— el desempeño empresarial cuando se rediseña el trabajo desde una lógica de valor y no de tiempo. El primer paso consiste en identificar qué tareas generan impacto real y cuáles responden a inercias culturales, duplicidades o procesos obsoletos que consumen horas sin aportar resultados.
Una de las estrategias más efectivas es la gestión por objetivos claros y medibles, en lugar de la supervisión basada en presencia. Cuando los equipos trabajan con metas bien definidas, plazos realistas y autonomía, la productividad tiende a concentrarse en menos tiempo. Este enfoque permite compensar una reducción de jornada al eliminar horas improductivas y fomentar la responsabilidad individual y colectiva.
Otra alternativa clave es invertir en rediseño de procesos y tecnología, no como una vía de intensificación del trabajo, sino como un medio para simplificarlo. Automatizar tareas repetitivas, mejorar la coordinación entre áreas y reducir la carga administrativa libera tiempo operativo sin afectar la continuidad del negocio. En muchos casos, las jornadas laborales extendidas existen para compensar ineficiencias estructurales, no por una verdadera necesidad operativa.
Finalmente, las empresas pueden implementar esquemas de flexibilidad inteligente, como semanas laborales comprimidas, horarios escalonados o modelos híbridos, acompañados de políticas claras de desconexión. Estas medidas permiten distribuir mejor la carga de trabajo a lo largo del tiempo, mejorar la disponibilidad de los equipos en momentos críticos y reducir el desgaste acumulado. Lejos de ser concesiones, estas alternativas fortalecen la resiliencia organizacional y reducen los riesgos sociales asociados a las jornadas laborales extendidas.
Repensar el tiempo como un asunto social
Las jornadas laborales extendidas no son únicamente un problema de salud individual, sino un fenómeno con profundas implicaciones sociales. Afectan la cohesión comunitaria, reproducen desigualdades, debilitan la democracia y trasladan costos al conjunto de la sociedad. Comprender esta dimensión es clave para avanzar hacia modelos de trabajo más justos y sostenibles.
Para las empresas, el reto no es trabajar más horas, sino diseñar esquemas que generen valor sin sacrificar el bienestar colectivo. Reducir y reorganizar las jornadas laborales extendidas no es una concesión, sino una inversión estratégica en capital humano, estabilidad social y sostenibilidad a largo plazo. Solo así será posible construir organizaciones y sociedades verdaderamente resilientes.
Humane World for Animals Mexico y la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) firmaron un convenio de colaboración para promover las labores de protección de fauna silvestre en México.
México es uno de los países con mayor biodiversidad en el mundo, hábitat de una amplia gama de ecosistemas y especies únicos, los cuales no existen en ningún otro sitio del planeta. De los jaguares en sus selvas tropicales hasta las tortugas marinas en sus costas, el rico patrimonio natural de México es una fuente de valor ecológico mundial. Sin embargo, esta biodiversidad se ve gravemente amenazada por el comercio ilegal de fauna silvestre y por otras actividades humanas.
El tráfico de animales silvestres, en particular, es un problema en México, impulsado por la demanda nacional e internacional de animales de compañía exóticos, medicinas tradicionales y artículos de lujo. Esta actividad ilegal no solo pone en peligro a las especies, sino también debilita las labores de conservación y perjudica a las comunidades locales que dependen de ecosistemas sanos. Hacer frente a este reto es fundamental para preservar la extraordinaria fauna silvestre de México para las generaciones futuras.
“El tráfico ilegal de ejemplares de vida silvestre tiene un impacto inmediato en el bienestar y la capacidad de reproducción de las poblaciones de las que son extraídos los ejemplares, lo que se suma al enorme sufrimiento y violencia que enfrentan los individuos extraídos, generalmente las crías. Combatir este delito es una prioridad para la Profepa y por ello nos da mucho gusto hacer alianzas y colaboraciones como ésta con Humane World for Animals Mexico, con la que reforzaremos nuestras acciones y haremos más robusta la comunicación con la ciudadanía sobre el tema”, afirmó la Procuradora Mariana Boy Tamborrell.
Mediante esfuerzos conjuntos, Humane World for Animals Mexico y la Profepa reforzarán los trabajos de aplicación de la ley contra el tráfico de fauna silvestre, promoverán campañas de sensibilización, y brindarán capacitación especializada para las autoridades responsables de hacer cumplir la regulación en la materia.
Antón Aguilar, director ejecutivo de Humane World for Animals Mexico, declaró: “La Profepa tiene la responsabilidad extraordinaria de proteger la fauna silvestre y evitar los delitos contra la biodiversidad del país. Nos entusiasma aportar nuestra experiencia y conocimiento en apoyo a su labor eficaz en la identificación, respuesta y atención de los animales silvestres atrapados en la mira del comercio ilegal en México. Agradecemos su fuerte compromiso con la protección y respaldo de los programas de educación necesarios para lograr un mundo más humanitario”.
El convenio fortalecerá la colaboración con las autoridades orientada a impulsar el cumplimiento de las leyes de protección a la fauna silvestre y fomentar su debida aplicación. Incluye el apoyo institucional y la capacitación adecuada para el personal encargado de hacer cumplir la ley en el tema de detección, investigación y persecución de los delitos cometidos contra la fauna silvestre.
Humane World for Animals Mexico expresa su reconocimiento y gratitud a Mariana Boy Tamborrell, titular de la Profepa, por sumar esfuerzos y reafirmar su compromiso con la protección de los animales en todo el país.
Con la nueva obligatoriedad de separar la basura en la CDMX, una de las acciones más importantes —y que más pasamos por alto— es el manejo correcto de las pilas usadas. Aunque pequeñas, estas fuentes de energía pueden generar un impacto desproporcionado en el ambiente si se tiran a la basura común.
Para dimensionarlo, una sola pila puede contaminar hasta 167 mil litros de agua, equivalente al consumo de una persona durante 229 años, y el caso más grave es el de la pila botón, utilizada en relojes y audífonos que puede contaminar hasta 600 mil litros de agua, suficiente para 800 años de consumo humano. Una pila puede durar horas en uso, pero su contaminación puede afectar a varias generaciones si no se dispone correctamente.
Para evitar este impacto, es fundamental que la ciudadanía sepa que existe una forma segura y sencilla de hacerlo: depositarlas en los contenedores especializados de IMU Recicla, el programa de acopio de pilas usadas más grande de América Latina abierto al público. Desde 2007, Grupo IMU —en coordinación con la Secretaría del Medio Ambiente de la CDMX— ha logrado recolectar más de 1,400 toneladas de pilas, evitando que lleguen a tiraderos, barrancas, drenajes o cuerpos de agua.
Actualmente, IMU Recicla cuenta con más de 800 puntos de recolección distribuidos en la capital y otras ciudades del país, donde cualquier persona puede depositar las pilas usadas. Una vez recolectadas, las pilas se trasladan a plantas especializadas donde se clasifican y reciclan adecuadamente para recuperar materiales y neutralizar los componentes tóxicos.
En el marco de la nueva normativa de separación de residuos, la invitación es clara: todos podemos ayudar a reducir la contaminación. Guardar las pilas usadas en un frasco, llevarlas periódicamente a un contenedor IMU Recicla y compartir esta información con amigos, vecinos y familiares puede marcar una diferencia real.
Tras revisar casi 1,000 solicitudes procedentes de 101 países, L’Oréal Groupe ha anunciado hoy las primeras 13 empresas emergentes y PYMES que se unirán a «L’AcceleratOR»,su programa insignia de innovación sostenible. Dotado con 100 millones de euros durante cinco años y gestionado en colaboración con el Instituto para el Liderazgo en Sostenibilidad (CISL) de la Universidad de Cambridge, «L’AcceleratOR» pretende ser un catalizador de soluciones sostenibles escalables para el futuro con el fin de resolver los retos más urgentes en materia de clima, naturaleza y circularidad.
Desde envases fabricados con madera hasta ingredientes obtenidos a partir de residuos, las primeras 13 empresas pioneras seleccionadas han demostrado el mayor potencial para abordar la próxima generación de envases, ingredientes de origen natural, soluciones para impulsar aún más la circularidad y herramientas de inteligencia predictiva.
Conoce a los primeros 13 agentes del cambio
Envases y materiales de próxima generación:
• Kelpi (Reino Unido): Aprovechamiento de las algas marinas para crear envases reciclables y con bajas emisiones de carbono.
• Bioworks (Japón): Produce bioplásticos innovadores derivados de la caña de azúcar y otros materiales vegetales.
• Blue Ocean Closures (Suecia): Crea tapas y tapones a base de fibra como alternativa a los envases de plástico.
• Pulpex (Reino Unido): desarrolla la próxima generación de botellas de papel reciclables.
• PULPAC (Suecia): empresa innovadora en procesos de envasado con bajo contenido de carbono y a base de papel.
• RAIKU (Estonia): Transformación de madera natural en envases protectores de alta gama que absorben los golpes.
Ingredientes de origen natural:
• Biosynthis (Francia): Fabricación de materias primas renovables y biodegradables.
• P2 Science (EE. UU.): Lleva al mercado la química verde y los materiales de origen biológico.
• Oberon Fuels (EE. UU.): Conversión de residuos de madera y pulpa en ingredientes renovables para fórmulas en aerosol.
Soluciones circulares:
• Novobiom (Bélgica): Utiliza el poder natural de los hongos para convertir residuos complejos en productos de alto valor.
• REPLACE (Francia): Tecnología de un solo paso que transforma residuos complejos y multicapa en nuevos artículos duraderos.
• Gàs Verde (Brasil): Produce biometano para sustituir los combustibles fósiles en los procesos industriales y el transporte.
Inteligencia de datos:
• Neutreeno (Reino Unido): un sistema digital que ayuda a las empresas a calcular y reducir las emisiones en sus cadenas de suministro.
Estos 13 partners entrarán en una fase de apoyo intensivo dirigida por el equipo de innovación de CISL, centrada en la preparación de proyectos piloto. También tendrán la oportunidad de acceder a los recursos globales de L’Oréal para lanzar proyectos piloto de 6 a 9 meses de duración y, potencialmente, ampliar sus soluciones a las operaciones internacionales del grupo.
«Para acelerar la comercialización de soluciones sostenibles, estamos siendo aún más intencionales e inclusivos en nuestra búsqueda de asociaciones a través de «L’AcceleratOR», afirmó Ezgi Barcenas, Directora Global de Responsabilidad Corporativa de L’Oréal. «Estamos muy ilusionados por diseñar conjuntamente el futuro de la belleza con el Instituto para el Liderazgo en Sostenibilidad de la Universidad de Cambridge y estos 13 agentes del cambio».
«En CISL, nos enorgullece asociarnos con L’Oréal, un grupo con una larga trayectoria en la entrega de innovaciones disruptivas a escala», añadió James Cole, director de innovación de CISL. «Al identificar las soluciones escalables más prometedoras que benefician a las personas, la naturaleza y el clima, y elevándolas al escenario mundial, estamos haciendo que un futuro sostenible no sea solo un objetivo, sino una realidad».
Scania, la marca sueca líder en la transformación hacia un sistema de transporte sustentable, ha sido reconocida por quinto año consecutivo como Top Employer 2026 en México y América Latina. Este reconocimiento, otorgado por el Top Employers Institute, reafirma el compromiso de la compañía con la creación de entornos laborales centrados en las personas, impulsando el desarrollo profesional y el bienestar de sus colaboradores.
En esta edición, las operaciones de Scania en Argentina, Chile, Colombia, México y Perú renovaron la certificación internacional, consolidando su liderazgo regional. Cabe destacar que en México, Scania continúa creciendo de la mano de sus colaboradores; actualmente cuenta con más de mil colaboradores y presencia en todas las regiones del país con 17 sucursales.
Para obtener la certificación, Top Employers Institute evalúa seis dominios las estrategias de recursos humanos y 20 áreas clave de las prácticas de People & Culture de cada organización.
Scania a lo largo de los años se ha destacado en cada una de estas dimensiones y áreas como son: estrategia de talento, planificación y calidad de vida, on boarding, aprendizaje y desarrollo, desarrollo de liderazgo, gestión del desempeño, gestión de carrera y sucesión, adquisición de talento, compensaciones y beneficios, así como cultura organizacional.
Cultura centrada en los colaboradores: nuestra gente, nuestro éxito
En Scania todo inicia y termina con las personas. Nuestra cultura, Scania Way, se vive en cada acción y se basa en cinco valores fundamentales: cliente en primer lugar, espíritu de equipo, eliminación de desperdicios, respeto y responsabilidad. Estos principios guían nuestras decisiones y refuerzan nuestro compromiso de poner a las personas en el centro.
Alejandro Mondragón, Director General de Scania México, afirmó “Este reconocimiento refleja nuestra convicción de que las personas son el motor del cambio. En Scania, trabajamos para ofrecer una experiencia laboral que inspire crecimiento, colaboración y propósito. Ser Top Employer por quinto año consecutivo confirma que vamos en la dirección correcta: poner a las personas en el centro para transformar la industria del transporte hacia un futuro sustentable”.
Por su parte, Maite Delgadillo, Directora de People Experience & Culture de Scania México, señaló “En una época de constantes cambios tecnológicos, económicos y sociales, este logro reafirma nuestra dedicación a crear entornos donde cada persona pueda crecer y aportar valor. Nuestra prioridad escuidar el talento, acompañar el liderazgo y construir experiencias laborales que generen orgullo y bienestar. Esta certificación nos motiva a seguir evolucionando y a mantener a las personas como el corazón de nuestra estrategia”.
Este reconocimiento reafirma el compromiso de Scania de seguir fortaleciendo una cultura donde las personas son el centro y el Scania Way guía cada decisión. Ser Top Employer por quinto año consecutivo no solo valida el camino recorrido, sino que impulsa a la compañía a continuar evolucionando, desarrollando talento y construyendo entornos de trabajo que contribuyan a un futuro más sustentable para la industria del transporte y para la sociedad.
El diseño del Estadio Nacional de Pekín, conocido mundialmente como el Nido de Pájaro, es mucho más que una proeza arquitectónica asociada a los Juegos Olímpicos de 2008. Su estructura porosa y su sistema de gestión hídrica lo han convertido en un emblema de cómo China ha integrado la captación urbana de agua de lluvia como una respuesta concreta y funcional a los desafíos climáticos contemporáneos. Lejos de ser una solución aislada, este enfoque refleja una visión de largo plazo para construir edificios ecológicos capaces de adaptarse a lluvias torrenciales, inundaciones y estrés hídrico.
En un contexto marcado por eventos climáticos extremos y una creciente presión sobre los recursos naturales, China ha apostado por estrategias que combinan ingeniería, planeación urbana y tradición cultural. La captación urbana de agua de lluvia no solo permite mitigar riesgos asociados a inundaciones, sino que también fortalece la gestión de un recurso cada vez más escaso. El Nido de Pájaro es apenas la punta del iceberg de un modelo que busca construir edificios ecológicos como parte integral de la adaptación climática y la resiliencia urbana.
El Nido de Pájaro y el impulso para construir edificios ecológicos
El Estadio Nacional de Pekín fue concebido con una intrincada celosía de acero altamente porosa que no solo define su identidad estética, sino que cumple una función ambiental clave. Integrada en esta estructura se encuentra una red de tubos capilares diseñada para captar y desviar el agua de lluvia hacia tres tanques subterráneos de almacenamiento. Allí, el agua se filtra y se prepara para su reutilización dentro del propio recinto.
De acuerdo con el Ministerio de Recursos Hídricos de China, este sistema permite cubrir al menos el 50 % de las necesidades hídricas del estadio. Desde las cisternas de los inodoros hasta el lavado de pistas y el riego del césped, el agua de lluvia reutilizada se convierte en un recurso estratégico. En total, el sistema puede tratar alrededor de 58.000 toneladas de agua de lluvia al año, una cifra significativa para una sola infraestructura deportiva.
Este enfoque no es exclusivo del Nido de Pájaro. Justo enfrente, el Centro Acuático Nacional de Pekín cuenta con un sistema de recolección capaz de captar aproximadamente 10.000 toneladas de agua de lluvia al año, el equivalente al consumo anual de unas 100 viviendas. Ambos complejos muestran cómo construir edificios ecológicos se ha convertido en un estándar en grandes desarrollos públicos.
La lógica se extiende también al sector privado. En Shenzhen, la empresa tecnológica DJI inauguró en 2022 su nueva sede corporativa, equipada con jardines en azoteas y un sistema integrado de captación de agua de lluvia destinado al riego de áreas verdes. Este tipo de proyectos evidencia que la captación urbana de agua de lluvia es ya una práctica transversal en la arquitectura contemporánea china.
Captación urbana de agua de lluvia y ciudades esponja
La captación urbana de agua de lluvia, conocida como Urban Rainwater Harvesting (URWH), consiste en recolectar, almacenar, tratar y reutilizar el agua pluvial dentro de los entornos urbanos. A diferencia de los sistemas tradicionales de drenaje, que buscan evacuar rápidamente el agua, la URWH apuesta por retenerla y reincorporarla al ciclo urbano mediante sistemas paralelos de aguas grises.
Este enfoque está estrechamente vinculado al concepto de “ciudades esponja”, una estrategia de planificación urbana que combina infraestructura verde —como humedales, parques y pavimentos permeables— con sistemas de drenaje convencionales. El objetivo es absorber el exceso de agua durante lluvias intensas y liberarla gradualmente, reduciendo el riesgo de inundaciones y mejorando la recarga de acuíferos.
China adoptó oficialmente el modelo de ciudades esponja en 2014, impulsado por el trabajo del arquitecto paisajista Yu Kongjian y su firma Turenscape. Desde entonces, decenas de ciudades han incorporado estos principios en su planeación urbana, con la meta gubernamental de reutilizar al menos el 70 % del agua de lluvia en estas zonas. En Pekín, por ejemplo, se reutilizan alrededor de 50 millones de metros cúbicos de agua de lluvia al año, cubriendo más del 30 % de las necesidades hídricas de la ciudad junto con otras fuentes recicladas.
Más allá de la mitigación de inundaciones, la URWH permite construir edificios ecológicos que reducen su dependencia del agua potable, disminuyen costos operativos y fortalecen la resiliencia urbana frente a sequías, particularmente relevantes en el norte árido del país.
Una práctica arraigada en la cultura y la visión de sostenibilidad
La captación y reutilización del agua de lluvia no es una idea nueva en China. Históricamente, la gestión del agua ha sido una prioridad para sus gobernantes durante milenios. Desde las dinastías Qin y Han existen registros de estanques domésticos destinados a almacenar agua de lluvia, una práctica que hoy encuentra una reinterpretación moderna en la arquitectura sostenible.
“China tiene una especial predilección por el agua de lluvia”, explica Wang Dong, director general del estudio de ciudades ecológicas de Turenscape. En la arquitectura tradicional china, las viviendas se organizaban en torno a patios centrales diseñados para canalizar el agua de los tejados hacia el interior del hogar, donde simbolizaba riqueza y prosperidad. Esta lógica cultural sigue influyendo en la manera en que hoy se conciben los espacios urbanos.
El impulso moderno comenzó a institucionalizarse en 1995, cuando el Partido Comunista Chino organizó el primer seminario nacional sobre aprovechamiento del agua de lluvia. A partir de entonces, estas prácticas se incorporaron a los códigos de ingeniería y encontraron en los Juegos Olímpicos de 2008 una vitrina internacional. Hoy, la industria de la URWH en China alcanza un valor estimado de 126 mil millones de yuanes, reflejando su peso estratégico en el desarrollo urbano.
Para arquitectos como Dan Sibert, socio principal de Foster and Partners, integrar estos sistemas es ya un requisito básico:
“En China, los diseños que absorben y reutilizan eficazmente el agua de lluvia son absolutamente fundamentales para el desarrollo”.
Esta práctica ya no se trata de un añadido posterior, sino de una prioridad por construir edificios ecológicos que mejoren la calidad de vida y la relación de las personas con su entorno.
Del diseño urbano a la adaptación climática
La experiencia china demuestra que la captación urbana de agua de lluvia puede trascender la escala técnica para convertirse en una política pública y cultural de adaptación climática. Desde iconos como el Nido de Pájaro hasta complejos corporativos y barrios completos, construir edificios ecológicos con sistemas de reutilización hídrica se ha consolidado como una respuesta eficaz frente a inundaciones, sequías y presión sobre los recursos.
Para quienes trabajan en responsabilidad social y sostenibilidad, el caso de China ofrece una lección clara: la innovación ambiental es más efectiva cuando se integra a la planeación urbana, se apoya en la cultura local y se respalda con políticas públicas ambiciosas. En un mundo cada vez más vulnerable al cambio climático, transformar la lluvia de amenaza en recurso puede marcar la diferencia entre ciudades reactivas y ciudades verdaderamente resilientes.
