No hay que perder de vista los objetivos

Pasar por el quiosco, llevarse un Mantecol, un chocolate Tres sueños o simplemente un Beldent o un Bazooka es parte de la vida cotidiana de muchos argentinos, grandes y chicos. Detrás de estas marcas está Cadbury, la compañía fundada por John Cadbury en 1824, que con el paso del tiempo se fue diversificando y especializando en la producción de golosinas.

Para Javier Arriola, gerente general de la firma, son la preocupación primordial. De buen ánimo y optimismo frente a la situación actual en la Argentina, no puede ocultar su pasión por el rugby. Su oficina cuenta con varias fotos y trofeos obtenidos en diferentes partidos.

-¿Cuáles son las expectativas de la empresa frente al escenario futuro?

-Cadbury, por una desaceleración económica del corto plazo, no va a dejar de seguir apostando a lo que vamos a cosechar en el mediano y largo plazo. En la Argentina nuestras marcas están muy fuertes y estamos siendo más agresivos en nuestras inversiones. Vamos un poco a contramano.

-¿Ve un buen escenario para 2009?

-Tenemos grandes marcas, buena situación financiera y un excelente equipo humano, por eso me atrevo a ser optimista. Además yo planifico para ganar. La crisis de 2001 no fue igual a la actual. Ahora la gente no es que no tiene empleo. Lo que va a pasar es que va a perder un poco el poder de compra, pero la tasa de desempleo es la mitad de lo que era en 2002. Hay una desaceleración, pero creo que el PBI va a ser positivo y en nuestro sector muchos vamos a ganar.

-En épocas de crisis ¿cuáles son las claves para mantener el liderazgo?

-A nivel global desde los años 30 no hubo crisis, pero muchas de nuestras unidades de negocios en el mundo sí las afrontaron. Argentina tiene una situación particular que nos da una vasta experiencia en diferentes países. Por eso considero que no hay que perder de vista los objetivos. Hay que volver a las bases y hacer lo que mejor se sabe hacer.

-¿Qué consejo le daría a un profesional para afrontar la crisis?

-Seguir aprendiendo y agregar valor en la compañía en la que está. Hay un punto de equilibrio en donde uno puede agregarle valor a la tarea frente a la crisis. Hay lecciones que deben quedar después de que pase esto.

-¿Por ejemplo?

-La flexibilidad, la innovación, el manejo de la gente.

-¿Qué implementaron en este último período para mantener la motivación del personal?

-Que un equipo esté motivado y funcione como tal no se logra de un día para el otro. Nosotros venimos trabajando hace varios años. La rotación que tenemos es muy baja. En el último año profundizamos el compromiso, sobre todo en lo que se refiere a las acciones con la comunidad involucrando a nuestra gente. Desarrollamos programas de RSE, liderados; planificados y ejecutados por los gerentes, con la comunidad en la que operamos.

-La planificación de los programas ¿surgió de la gente?

-Realizamos un ida y vuelta, donde cada uno trajo ideas. Hay muchos lugares donde uno puede ayudar en la Argentina, pero ¿por qué ayudar a 2000 km de distancia si a 8 cuadras de tu trabajo hay gente que también necesita ayuda? Y antes de ver a 8 cuadras miramos dentro de la compañía donde tenemos operarios con familiares que necesitan ayuda. La gente se vio totalmente identificada. Uno empieza a ayudar a familiares de los propios empleados y esto crea un lazo de compromiso muy grande.

-¿Cuál fue la primera iniciativa que tomó al asumir?

-En ese momento, septiembre de 2007, el mayor desafío era armar nuevos equipos e integrar toda América del Sur. Pasamos de reportar un modelo regional a ser el team de la Argentina. Además, seguir la expansión en el país y potenciar las ventas.

-¿Cómo fue la integración con América latina?

-Empecé mi carrera en Bunge. Teníamos mucha relación con Brasil y era complicado trabajar con ellos. El brasileño se abrió más, hizo un gran esfuerzo por integrarse y en eso sacó muchas ventajas. En el caso de Cadbury, que decidió focalizarse en el negocio de golosinas y vendió su parte de bebidas, se quedó con toda la estructura mundial intacta, y tenía un plan de reducción de gastos indirectos. Nos anticipamos a la crisis de forma casual, fue por una definición del negocio. Esto fue lanzado en agosto último. Cuando se profundizó la crisis, ya estábamos haciendo los deberes por otras razones.

-Esta reorganización, sumada a la situación financiera, les permite transitar el mediano plazo.

-Claro y además podemos aprovechar oportunidades. En toda crisis financiera aparecen oportunidades. Nosotros tenemos un plan de inversiones a nivel industrial y de marketing que no sólo no hemos reducido, sino que pensamos aumentarlo. Creemos que tenemos grandes oportunidades en esta crisis.

-Pero el empresario argentino también cambió.

-Los cambios son de ambos lados. Lo que hacemos, y que funciona, es que en la comunicación oral se habla portugués y lo escrito se hace en inglés. El argentino tuvo que modificar mucho su cultura, siempre pensaba que era el mejor de América del Sur y no es así, tuvo que bajar la soberbia y abrirse culturalmente.

-¿Qué competencias se necesitan para trabajar en Cadbury?

-Competencias técnicas, que dependen de la función, e iniciativa y liderazgo. Ser una persona ambiciosa, pero en el buen sentido, competir para ganar, pero dentro de las reglas. Saber asumir responsabilidades y riesgos. Flexibilidad para aceptar culturas y diversidades, estar preparado para los cambios y poder adaptarse. Uno también pondera la parte humana, la ética y la moral, que sepan trabajar en equipo.

-¿Cómo se descubren en las entrevistas estas capacidades?

-Hay muchas herramientas que ayudan. Además de cómo es la persona, lo importante también es cómo va a funcionar en equipo. Es importante que la gente que realiza los tests sepa con quién va a trabajar el candidato. También las recomendaciones son importantes. Si viene de la industria lo conocemos y si no es ético no entra.

-En cuanto a las recomendaciones, ¿las redes sociales como Facebook o Linkedin ayudan?

-Son herramientas muy nuevas. Todo ayuda y uno puede investigar, pero los tests no se pueden dejar de lado. Uno puede bucear en Internet y conformar un escenario. Pero el cara a cara es irreemplazable. La tecnología está para acercarnos y no para alejarnos.

-¿Cuál fue el peor error que cometió en una entrevista como postulante?

-No ir bien preparado. Llegar y confiar en que mi historia era suficiente para obtener el puesto. Cada historia es distinta y uno puede utilizar su CV haciendo más o menos fuerza en lo que el otro está buscando. Hay que informarse y

Javier Blanco Toledo

Hoja de vida
Javier Arriola está casado y tiene cinco hijas. Es ingeniero industrial egresado de la UCA. Además realizó un programa de desarrollo directivo en el IAE. Tiene 47 años y desde chico juega al rugby.

Actualmente compite en la categoría Veteranos. «Me crié en clubes. En mi época el rugby no era profesional, pero sí jugué en primera», aseguró.

Además practicó natación y en 2008 realizó el cruce de los Andes junto a su esposa.

Le gusta viajar y, gracias a su trabajo, tuvo la oportunidad de conocer prácticamente todo el mundo. «El resto lo conocí por mi cuenta», concluyó.

La empresa cuenta con 1000 empleados en la Argentina.

Fuente: La Nación