For years, sustainability was presented as a bet. A long-term decision, an act of vision. Brands that invested in it had no clear guarantees: they invested in educating consumers, changing habits, and building something that didn’t yet fully exist. We’re talking about two decades ago.
Today, that scenario has changed.
Sustainability has stopped being an ideal and has become something much more concrete: a market… and better yet, a proven market. Today, within sustainable marketing there are entire categories that already work—electric vehicles, renewable energy, recyclable products—and consumers already understand their value. Regulation supports it and, above all, money is flowing.
And when that happens, something inevitable occurs in marketing: new players enter. What’s interesting is that this time they’re not entering to compete… but to ride the wave and optimize the products that are already out there. This is a brilliant strategy. They’ve allowed (very likely without initial intention) others to bear the costs of opening the barriers to entry, and now, by leveraging an existing market, they create products with the promise of making them even more sustainable for those who already consume them.
A very clear example of this is Michelin’s Primacy 5 Energy and Pilot Sport 5 Energy tires. The brand doesn’t manufacture electric cars, but it has developed tires that optimize the performance of these types of vehicles. The Primacy 5, for example, has an A rating in fuel efficiency, which translates into 10% more range for electric vehicles; in addition to 327 g/km less CO₂, equivalent to a month of commuting.
Michelin is not creating the sustainable solution (the car)… it’s making that solution work better.
The first stage of sustainable marketing was creation; the second is improvement.
Today we no longer see only brands that create sustainable solutions, but brands that ask a much more pragmatic question: if this already works and sells, how do we make it better? That’s where products like these tires begin to appear. And how do you market them? As it has always been done: the user doesn’t buy because it’s sustainable; they buy for benefits—price-quality—and because they are also sustainable. And in this case, if sustainability brings part of those benefits, all the better.
Example of sustainable marketing: Michelin’s Primacy 5 Energy on the brand’s Instagram.
And Michelin’s tires are not the exception. If we dig deeper, we’ll discover there are already more products designed to improve other products in the sustainable market. In the same automotive sector, what about more efficient batteries? LTH Protect is a brilliant example, and its way of communicating is perfect.
None of these products is the protagonist of the story. However, they share something key: they improve the performance of something that already sells on its own. And that completely changes the logic of how value is communicated.
For years, the narrative was clear: buy this because it’s sustainable. Today it is beginning to transform into something different: buy this because it makes your sustainable solution work better. It may seem like a subtle change, but it actually implies moving from an emotional logic to a performance logic—and in more mature markets, that tends to be much more persuasive.
Risks?
Of course, there can’t be benefits without risk. Innovating always involves uncertainty, and the first wave had to face it entirely. Will the market understand what we offer and its benefits? Will consumers change? Is the investment worth it? Today, many brands no longer carry that weight. They enter categories where demand is proven and build value from there.
In other words, they don’t sell the initial sustainability… they sell its improvement.
Do you remember Kermit’s song whose phrase went viral? “It’s not easy being green.” Well, that was very true years ago, but today, it’s more profitable. Brands are not entering these spaces solely out of generosity or lofty purpose. They do it because: consumers are already willing to pay regulation is pushing in that direction growth is evident
Sustainability has stopped being just a cause and has also become a clear signal of a profitable market.
And like any profitable market, it attracts competition.
We could see this as opportunism: brands that didn’t build the wave but know perfectly how to ride it. But let’s break the idealism—this is a natural evolution. When more players participate, incremental innovation increases, efficiency improves, and results accelerate. From that perspective, the impact can even be greater than in the initial stage.
All of this reveals something deeper. Sustainability no longer depends on isolated products, but on complete systems. An electric car, for example, doesn’t solve the problem on its own. It needs better batteries, better tires, and more efficient infrastructure to truly fulfill its promise. Each of those elements represents an opportunity—not only for business, but for real improvement… and yes, greenwashing will still need to be monitored.
The narrative from a few years ago had an almost romantic tone: sustainable brands are going to change the world. Today, the reality is more pragmatic, but also more mature. Brands are entering where change has already proven to work and profitability exists—and that’s not a negative thing.
Marketer, Speaker, Expert in Marketing and Reputation LinkedIn | I believe in the transformative power of brands
Luis Maram is a digital strategist with extensive expertise in developing content focused on brand visibility, reputation, and corporate responsibility. Over the years, he has guided brands in creating digital initiatives that inspire their audiences, connect, and generate results.
He is Director of Marketing and Media at Expok, where he manages the company’s digital strategy. He also edits one of the most recognized content strategy and digital marketing blogs in Mexico: LuisMaram.com, and has delivered more than a hundred conferences in Mexico and abroad.
Durante años, la sostenibilidad fue presentada como una apuesta. Una decisión de largo plazo, un acto de visión. Las marcas que apostaban por ella no tenían garantías claras: invertían en educar al consumidor, en cambiar hábitos y en construir algo que todavía no existía del todo. Hablamos de hace dos décadas.
Hoy, ese escenario ha cambiado.
La sostenibilidad dejó de ser un ideal para convertirse en algo mucho más concreto: un mercado… y mejor aún, un mercado probado. Hoy, dentro del marketing sostenible existen categorías completas que ya funcionan —vehículos eléctricos, energías renovables, productos reciclables— y el consumidor ya entiende su valor. La regulación acompaña y, sobre todo, el dinero está fluyendo.
Y cuando eso ocurre, pasa algo inevitable en marketing: nuevos jugadores entran. Lo interesante es que en esta ocasión no están entrando a competir… sino a montarse en la ola y optimizar los productos que ya están allá afuera. Esto es una estrategia brillante. Dejaron (muy probablemente sin intención inicial), que otros corrieran con los costos de abrir las barreras de entrada y ahora, aprovechando un mercado existente, crean productos con la promesa de volverlos aún más sostenibles para quienes ya los consumen.
Un ejemplo muy claro de esto está en las llantas Primacy 5 energy y Pilot Sport 5 energy de Michelin. La marca no fabrica autos eléctricos, pero ha desarrollado llantas que optimizan el desempeño de este tipo de vehículos. El Primacy 5, por ejemplo, tiene etiqueta A en eficiencia de combustible, lo que se traduce en un 10% más de autonomía en eléctricos; además de 327 g/km menos de CO₂, el equivalente a un mes de trayectos casa-trabajo.
Michelin no está creando la solución sostenible (el auto)… está haciendo que esa solución funcione mejor.
La 1a etapa del marketing sostenible fue la creación, la 2a es la mejora
Hoy ya no vemos únicamente marcas que crean soluciones sostenibles, sino marcas que se hacen una pregunta mucho más pragmática: si esto ya funciona y se vende, ¿cómo lo hacemos mejor? Ahí es donde empiezan a aparecer productos como estas llantas. ¿Y cómo marketearlas? Como se ha hecho siempre: el usuario no compra porque es sostenible, compra por beneficios: precio-calidad, y porque además son sostenibles. Y en este caso, si la sostenibilidad trae parte de esos beneficios, bienvenida sea.
Ejemplo de Marketing sostenible: Primacy 5 energy de Michelin en Instagram de la marca.
Y las llantas de Michelin no son la excepción. Si comenzamos a ahondar descubriremos que ya hay más productos hechos para mejorar otros productos en el mercado sostenible. Hablando del mismo sector automotriz, ¿qué tal baterías más eficientes? LTH Protect es un brillante ejemplo y su forma de comunicar, perfecta.
Ninguno de estos productos es el protagonista de la historia. Sin embargo comparten algo clave: mejoran el desempeño de algo que ya se vende por sí solo. Y eso cambia completamente la lógica de cómo se comunica el valor.
Durante años, la narrativa fue clara: compra esto porque es sostenible. Hoy empieza a transformarse en algo distinto: compra esto porque hace que tu solución sostenible funcione mejor. Puede parecer un cambio sutil, pero en realidad implica pasar de una lógica emocional a una lógica de desempeño, y eso, en mercados más maduros, suele ser mucho más persuasivo.
¿Riesgos?
Claro que no podría haber beneficios sin riesgo. Innovar siempre implica incertidumbre, y la primera ola tuvo que enfrentarla por completo. ¿El mercado entenderá lo que ofrecemos y sus beneficios? ¿El consumidor cambiará? ¿Vale la pena la inversión? Hoy, muchas marcas ya no cargan con ese peso. Entran en categorías donde la demanda está probada y desde ahí construyen valor.
En otras palabras, no venden la sostenibilidad inicial… venden su mejora.
¿Recuerdas la canción de Kermit cuya frase se volvió viral? It’s not easy being green. Bueno, fue muy cierto hace años, pero hoy, es más rentable. Las marcas no están entrando a estos espacios únicamente por generosidad o un propósito rimbombante. Lo hacen porque:
el consumidor ya está dispuesto a pagar
la regulación empuja en esa dirección
el crecimiento es evidente
La sostenibilidad dejó de ser solo una causa para convertirse también en una señal clara de un mercado rentable.
Y como todo mercado rentable, atrae competencia.
Podríamos ver esto como oportunismo: marcas que no construyeron la ola, pero que saben perfectamente cómo subirse a ella. Pero por favor, rompamos idealismos, esto es una evolución natural. Cuando más actores participan, aumenta la innovación incremental, mejora la eficiencia y se aceleran los resultados. Desde esa perspectiva, el impacto puede ser incluso mayor que en la etapa inicial.
Todo esto revela algo más profundo. La sostenibilidad ya no depende de productos aislados, sino de sistemas completos. Un auto eléctrico, por ejemplo, no resuelve el problema por sí solo. Necesita mejores baterías, mejores llantas y una infraestructura más eficiente para realmente cumplir su promesa. Cada uno de esos elementos representa una oportunidad, no solo de negocio, sino de mejora real… y sí, también habrá que seguir monitoreando el greenwashing.
La narrativa de hace algunos años tenía un tono casi romántico: las marcas sostenibles van a cambiar el mundo. Hoy, la realidad es más pragmática, pero también más madura. Las marcas están entrando donde el cambio ya demostró que funciona y hay rentabilidad, y eso no es algo negativo. Es capitalismo consciente… ¿quiénes somos para oponernos?
Luis Maram, Marketing y sostenibilidad Marketer, Speaker, Experto en Marketing y Reputación Linkedin | Creo en el poder transformador de las marcas
Luis Maram es un estratega digital con alta expertise en desarrollo de contenidos enfocados en visibilidad de marca, reputación y responsabilidad corporativa. Durante años ha guiado a marcas para desarrollar acciones digitales que inspiren a sus audiencias, conecten y generen resultados.
Es Director de Marketing y Media en Expok, desde donde gestiona la estrategia digital de la empresa. De la misma forma edita uno de los blogs de estrategia de contenido y marketing digital más reconocido de México: LuisMaram.com, y ha impartido más de un centenar de conferencias en México y el extranjero.
Hablar de sostenibilidad empresarial ya no significa únicamente reducir emisiones o cumplir con un reporte ESG. Integrar la sostenibilidad en tu negocio implica diseñar organizaciones capaces de crecer con resiliencia, cuidar a las personas, optimizar recursos y generar valor duradero para todos los grupos de interés. La gran transformación es que la sostenibilidad dejó de ser un “área” para convertirse en una lógica de gestión transversal que impacta operaciones, cultura, finanzas y estrategia.
Para quienes apenas comienzan, la clave está en entender que integrar la sostenibilidad en tu negocio no exige empezar con grandes inversiones, sino con decisiones operativas inteligentes. Desde trabajo remoto hasta capital humano, estas diez acciones sintetizan las prácticas más efectivas que, según Fast Company, te permitirán construir una empresa más competitiva, eficiente y preparada para el largo plazo.
10 acciones para integrar la sostenibilidad en tu negocio
1. Prioriza modelos de trabajo remoto o híbrido
Uno de los movimientos más eficaces para integrar la sostenibilidad en tu negocio es revisar la lógica espacial y de movilidad de la organización. Los modelos de trabajo remoto o híbrido reducen de forma inmediata las emisiones asociadas a traslados diarios, disminuyen el consumo energético de oficinas y reducen la necesidad de metros cuadrados infrautilizados. Más allá del beneficio ambiental, esta medida redefine la eficiencia estructural de la empresa: menos gasto inmobiliario, menor uso de climatización, iluminación y mantenimiento, y mayor flexibilidad operativa frente a crisis o contingencias. Para organizaciones en expansión, esto también abre la posibilidad de crecer sin que la infraestructura física crezca al mismo ritmo.
Desde la óptica de responsabilidad social, el valor va mucho más allá de la huella de carbono. La reducción del tiempo de traslado impacta directamente en salud mental, balance vida-trabajo y satisfacción laboral, elementos esenciales para una cultura corporativa sostenible. Un esquema híbrido bien diseñado también permite ampliar el acceso al talento, integrar perfiles de otras regiones y reducir barreras de inclusión. En otras palabras, no solo ayuda a integrar la sostenibilidad en tu negocio, sino que fortalece resiliencia organizacional, reputación como empleador y continuidad operativa.
2. Optimiza transporte, logística y mantenimiento
La logística sigue siendo uno de los puntos más decisivos cuando una empresa quiere integrar la sostenibilidad en tu negocio con resultados medibles. Reducir kilómetros en vacío, tiempos muertos, rutas mal planificadas y mantenimientos reactivos tiene un efecto directo sobre combustible, emisiones y costos operativos. Aquí la sostenibilidad se vuelve una disciplina de precisión: cada ruta optimizada representa ahorro, menor desgaste de activos y mejor servicio al cliente. Tecnologías como IA, mantenimiento predictivo y analítica de flotas permiten convertir la eficiencia logística en una ventaja competitiva tangible.
Lo interesante para una lectura de RSE es que esta acción conecta sostenibilidad ambiental con excelencia operativa. Una cadena logística eficiente reduce la exposición a interrupciones, fortalece cumplimiento con clientes y mejora la trazabilidad de emisiones, algo cada vez más demandado en reportes ESG. Además, permite a la organización prepararse para futuras transiciones hacia combustibles alternativos o electrificación de flotas. Para empresas de retail, manufactura o distribución, esta es una de las formas más potentes de integrar la sostenibilidad en tu negocio sin sacrificar rentabilidad.
3. Diseña procesos duraderos, no campañas efímeras
Muchas empresas cometen el error de pensar la sostenibilidad como un mensaje de marca, cuando en realidad debe comenzar en la arquitectura misma de sus procesos. Diseñar sistemas, flujos y plataformas que no requieran reconstrucciones constantes es una forma inteligente de integrar la sostenibilidad en tu negocio. Esto aplica a branding, experiencia digital, campañas, procesos internos e incluso metodologías comerciales. Un sistema duradero reduce desperdicio de tiempo, materiales, horas-hombre y presupuesto, al tiempo que mejora consistencia y escalabilidad.
Desde una mirada estratégica, la sostenibilidad como restricción de diseño obliga a pensar en modularidad, reutilización y evolución incremental. Es una lógica profundamente eficiente: en lugar de “reinventar” cada trimestre, la empresa crea bases robustas que se adaptan sin generar residuos innecesarios. Este punto es clave porque introduce una dimensión poco discutida: el desperdicio invisible de creatividad, recursos y procesos. Cuando una empresa decide construir para la permanencia, logra integrar la sostenibilidad en tu negocio desde la innovación y no solo desde la operación.
4. Reduce residuos operativos todos los días
La sostenibilidad más efectiva rara vez comienza con megaproyectos; normalmente nace en las pequeñas decisiones diarias. Reducir herramientas duplicadas, simplificar procesos, automatizar tareas repetitivas y eliminar pasos innecesarios puede tener un impacto enorme en tiempo, energía y recursos. Esta es una de las formas más realistas de integrar la sostenibilidad en tu negocio, porque convierte la eficiencia cotidiana en cultura organizacional. Cada correo evitado, cada flujo simplificado y cada sistema mejor conectado reduce la carga operativa total.
Para líderes de negocio, esta acción tiene una ventaja adicional: genera resultados visibles rápidamente. Disminuyen errores, se acelera la ejecución y mejora la experiencia tanto del colaborador como del cliente. Desde la perspectiva ESG, reducir residuos operativos también significa reducir fatiga organizacional, sobrecarga tecnológica y desperdicio de capital humano. La sostenibilidad deja de ser una narrativa externa y se vuelve una práctica diaria de mejora continua, algo indispensable para integrar la sostenibilidad en tu negocio con credibilidad.
5. Haz de la rentabilidad la base de la permanencia
Un negocio que depende constantemente de rondas de capital o de financiamiento externo para sobrevivir difícilmente puede llamarse sostenible. La rentabilidad es una de las bases más subestimadas para integrar la sostenibilidad en tu negocio, porque permite tomar decisiones de largo plazo sin la presión del resultado inmediato. Una empresa financieramente sana tiene margen para invertir en innovación, talento, eficiencia energética, proveedores responsables y transformación tecnológica sin comprometer su estabilidad.
Desde la RSE, esta visión es fundamental porque conecta sostenibilidad con permanencia. La independencia financiera fortalece resiliencia ante crisis, reduce vulnerabilidad estratégica y mejora la capacidad de responder a expectativas de stakeholders. Además, permite que las decisiones ESG no se conviertan en las primeras víctimas de recortes presupuestales. Cuando la rentabilidad sostiene la visión, la organización puede realmente integrar la sostenibilidad en tu negocio como una ventaja competitiva estructural y no como un lujo coyuntural.
6. Elimina papel y digitaliza flujos de trabajo
La digitalización sigue siendo una de las decisiones más inmediatas y rentables para integrar la sostenibilidad en tu negocio. Migrar contratos, reportes, kits de prensa, aprobaciones internas, facturación y materiales de capacitación a entornos digitales reduce de forma directa el consumo de papel, tinta, almacenamiento físico y logística documental. Pero su verdadero valor no está solo en el ahorro de insumos, sino en la velocidad que imprime a la organización: menos tiempos muertos, menos pérdida de información y una trazabilidad mucho más robusta. En sectores con alta carga administrativa, este cambio también disminuye errores humanos y facilita auditorías ESG.
Desde una lectura más estratégica, la eliminación del papel es la puerta de entrada a una empresa más inteligente y conectada. Permite automatizar flujos, centralizar datos, mejorar colaboración remota y reducir la fricción entre áreas. Además, refuerza una cultura de agilidad que impacta directamente la experiencia del cliente y del colaborador. Para organizaciones que están comenzando su ruta ESG, esta es una de las formas más accesibles de integrar la sostenibilidad en tu negocio con resultados rápidos, visibles y medibles.
7. Pon a las personas en el centro
Ninguna estrategia de sostenibilidad es creíble si no contempla a las personas como su núcleo operativo. Bienestar, salud mental, sentido de pertenencia, compensación justa, desarrollo profesional y equilibrio vida-trabajo no son “beneficios blandos”, sino factores estructurales para integrar la sostenibilidad en tu negocio. Una cultura sostenible reduce rotación, mejora compromiso y fortalece la capacidad de innovación, porque las personas trabajan mejor cuando sienten que forman parte de un propósito real y de una organización que las cuida.
Para especialistas en RSE, este punto conecta directamente con el componente social del ESG. Empresas que priorizan a las personas construyen confianza, legitimidad y reputación interna, activos esenciales en entornos de cambio acelerado. Además, una visión centrada en el talento favorece diversidad, inclusión y desarrollo de liderazgo, elementos indispensables para la resiliencia a largo plazo. En términos prácticos, poner a las personas al centro es una de las decisiones más sólidas para integrar la sostenibilidad en tu negocio con impacto humano y estratégico.
8. Crea valor duradero para stakeholders
La sostenibilidad madura comienza cuando la empresa deja de mirar solo el trimestre y empieza a construir relaciones duraderas con todos sus grupos de interés. Clientes, empleados, proveedores, comunidad e inversionistas forman parte de un ecosistema interdependiente, y entenderlo es clave para integrar la sostenibilidad en tu negocio. Esto implica tomar decisiones que no solo optimicen resultados financieros inmediatos, sino que fortalezcan confianza, continuidad y legitimidad en el largo plazo. Una cadena de suministro estable o una comunidad aliada suelen ser activos tan valiosos como cualquier indicador financiero.
Desde la perspectiva de RSE, esta acción representa el paso de la gestión reactiva a la creación de valor compartido. Cuando una empresa incorpora la voz de stakeholders en su planeación, mejora su capacidad de anticipar riesgos sociales, reputacionales y operativos. Además, fortalece su licencia social para operar, especialmente en industrias con alto impacto territorial o ambiental. Para quienes buscan integrar la sostenibilidad en tu negocio, este enfoque ayuda a transformar relaciones transaccionales en alianzas estratégicas.
9. Vincula sostenibilidad con incentivos y KPIs
Una de las mayores diferencias entre una empresa que comunica sostenibilidad y una que realmente la ejecuta está en la medición. Si las metas ESG no forman parte de los KPIs ni impactan incentivos, es difícil que se conviertan en prioridad real. Por eso, una de las mejores prácticas para integrar la sostenibilidad en tu negocio es ligar objetivos de eficiencia, emisiones, bienestar, diversidad o cadena responsable a bonos, evaluaciones de desempeño y tableros ejecutivos. Lo que se mide, mejora; lo que se remunera, escala.
Desde un ángulo de gobernanza, esta acción fortalece la rendición de cuentas y reduce el riesgo de que la sostenibilidad quede atrapada en discursos aspiracionales. Al influir en la remuneración variable, los objetivos ESG se convierten en disciplina de gestión y no en un “extra” reputacional. Para líderes de negocio, este mecanismo alinea prioridades y acelera la toma de decisiones coherentes con la estrategia de largo plazo. En otras palabras, es una de las formas más efectivas de integrar la sostenibilidad en tu negocio como práctica de liderazgo.
10. Impulsa sostenibilidad humana y prevención del burnout
Existe una dimensión de la sostenibilidad que muchas organizaciones subestiman: la capacidad de las personas para sostener el ritmo de trabajo sin deteriorarse. El agotamiento, la urgencia permanente y la cultura de disponibilidad total erosionan la creatividad, la calidad de decisión y la resiliencia de los equipos. Por eso, proteger energía, foco y tiempo de recuperación es esencial para integrar la sostenibilidad en tu negocio desde una visión verdaderamente humana. Sin regeneración, incluso las estrategias más brillantes terminan debilitándose.
La prevención del burnout no solo mejora bienestar, también tiene un impacto directo en innovación, productividad y retención de talento. Equipos con espacio para pensar mejor suelen tomar decisiones más estratégicas y menos impulsivas, algo clave en momentos de incertidumbre. Desde la RSE, esta dimensión humana amplía la conversación más allá del impacto ambiental y coloca a la organización frente a una verdad incómoda: no puede haber sostenibilidad externa sin salud interna. Por ello, cuidar la energía colectiva es hoy una de las formas más inteligentes de integrar la sostenibilidad en tu negocio con visión de futuro.
Integrar sostenibilidad es rediseñar la forma de crear valor
La gran lección es que integrar la sostenibilidad en tu negocio no depende de una sola iniciativa verde, sino de rediseñar la forma en que la empresa usa recursos, toma decisiones y cuida a las personas. La sostenibilidad más poderosa suele surgir de procesos mejor pensados, culturas más sanas y modelos de negocio financieramente resilientes.
La sostenibilidad deja mejores resultados cuando se vuelve operativa, medible y humana. No es una moda ni un adorno reputacional, sino una ventaja competitiva que fortalece permanencia, confianza y crecimiento a largo plazo.
La publicación del Informe Anual y de Sostenibilidad 2025 de H&M ofrece una respuesta más sofisticada a la pregunta que hoy domina la conversación ESG en retail: ¿la sostenibilidad vende? Para el grupo sueco, la apuesta parece clara: sí vende, siempre que se convierta en una ventaja operativa, una narrativa de marca y una palanca de crecimiento rentable al mismo tiempo. No es casual que la compañía haya decidido comunicar en un mismo movimiento mejores resultados financieros, avance climático y fortalecimiento de marca.
La clave de lectura no está solo en las métricas ambientales, sino en cómo la empresa las inserta dentro de su discurso de negocio. Daniel Ervér, CEO del grupo, fue explícito al señalar que crecimiento, rentabilidad y reducción de emisiones “pueden ir de la mano”, dejando ver que para H&M la sostenibilidad ya no opera como un costo reputacional, sino como una tesis de creación de valor. Desde esta lógica, la sostenibilidad vende porque fortalece la propuesta al cliente, mejora resiliencia de cadena de suministro y eleva diferenciación frente a competidores que siguen anclados al precio como único driver.
La sostenibilidad vende cuando el informe demuestra resultados, no promesas
El primer gran argumento del reporte es la trazabilidad. H&M documentó una reducción de 41% en emisiones de Alcance 1 y 2 y de 34.6% en Alcance 3, manteniéndose en ruta hacia su meta de reducir 56% la huella de la cadena de suministro para 2030. Para una audiencia especializada en RSE, este dato es central porque muestra que la sostenibilidad no está ocurriendo en la periferia del negocio, sino en el corazón de la operación industrial y logística.
La narrativa comercial detrás de estos resultados es igualmente relevante. H&M invirtió SEK 2.8 mil millones en descarbonización e innovación de materiales, lo que indica que su tesis no se limita a reportar avances, sino a fondear activamente la transición. Aquí sí puede responderse la pregunta del título: la sostenibilidad vende cuando deja evidencia de que mejora la eficiencia energética, reduce dependencia de combustibles fósiles y fortalece relaciones estratégicas con proveedores.
Además, el reporte vincula directamente estos logros con una mejora en la rentabilidad y una tendencia positiva en ventas. Esa conexión entre KPI financieros y ambientales es la que vuelve creíble la postura del grupo: el consumidor no compra únicamente por ética, pero sí responde a una marca que traduce sostenibilidad en mejor producto, disponibilidad, innovación y confianza.
La enseñanza para el ecosistema ESG es contundente: no basta con publicar compromisos climáticos. Lo que realmente mueve mercado es la capacidad de demostrar que la reducción de emisiones está generando un negocio más robusto, adaptable y deseable para el consumidor.
El verdadero modelo de H&M: desacoplar crecimiento del uso de recursos
El segundo eje que responde al título está en la circularidad. El informe muestra que 91% de los materiales fueron reciclados o de origen sostenible, con un 32% de materiales reciclados, superando la meta anual. Más que un dato técnico, esto representa el intento de H&M por demostrar que puede seguir creciendo sin depender proporcionalmente de la extracción de recursos vírgenes.
Esta estrategia sí dialoga directamente con la pregunta “¿la sostenibilidad vende?”. La respuesta es que vende cuando modifica el modelo de negocio y no solo la comunicación. Al ampliar reventa, reciclaje textil, empaques sostenibles y extensión de vida útil de prendas, H&M busca que el valor económico se genere también después de la compra inicial, ampliando la relación con el consumidor más allá de la transacción.
El dato de que la reventa ya opera en 26 mercados y representa 0.8% de la facturación del grupo, con un crecimiento de 31% interanual, es especialmente revelador. Significa que el consumidor sí está respondiendo cuando la sostenibilidad se convierte en una oferta concreta de servicio, conveniencia y ahorro.
Para líderes de RSE, aquí emerge una tesis estratégica: la sostenibilidad vende cuando transforma el ciclo de vida del producto en una fuente adicional de ingresos, al tiempo que reduce presión sobre recursos y emisiones.
El reto sigue siendo el consumidor: convertir resultados ESG en preferencia real
Aun con resultados sólidos, el informe también deja ver que el reto no está completamente resuelto. H&M insiste en mejorar producto, experiencia y relevancia del surtido porque entiende que la sostenibilidad por sí sola no garantiza compra. El consumidor sigue comparando precio, diseño, tendencia y conveniencia antes de premiar el atributo ambiental.
Por eso la estrategia 2026 anunciada por Ervér resulta tan significativa: no habla únicamente de reducción de emisiones, sino de una experiencia “fluida e inspiradora en todos los canales”. En términos de negocio, esto significa que la sostenibilidad necesita viajar acompañada de omnicanalidad, diseño atractivo y percepción de valor para convertirse en decisión de compra recurrente.
La pregunta del título, entonces, sí encuentra respuesta: la sostenibilidad vende, pero solo cuando la empresa consigue convertir sus avances ESG en atributos visibles y emocionalmente relevantes para el consumidor. El reporte 2025 funciona como una pieza de prueba de esa hipótesis.
El reto de fondo es cultural. El consumidor compra sostenibilidad cuando no siente que está sacrificando moda, precio o experiencia. H&M parece haber entendido que el verdadero diferencial no es solo producir mejor, sino hacer deseable esa mejora.
H&M no solo reporta sostenibilidad, está intentando monetizarla
El Informe 2025 sugiere que H&M está respondiendo afirmativamente a la pregunta del mercado: sí, la sostenibilidad vende, siempre que esté respaldada por inversión, métricas, circularidad y una narrativa comercial inteligentemente integrada. El reporte no presenta la sostenibilidad como un anexo ESG, sino como parte del motor de crecimiento rentable del grupo.
Para especialistas en responsabilidad social, la lección es estratégica: el valor no está en comunicar avances, sino en diseñar un modelo donde clima, materiales, agua, cadena de suministro y experiencia del cliente se traduzcan en preferencia de marca. H&M no está solo publicando resultados; está intentando demostrar al mercado que, en retail, la sostenibilidad puede dejar de ser discurso para convertirse en una fuente medible de ventas.
En marzo de este año, Meta sufrió uno de los golpes judiciales más severos de su historia reciente. Un jurado en Nuevo México determinó que la compañía permitió que Facebook e Instagram fueran utilizadas por depredadores para captar, contactar y comercializar menores con fines de abuso sexual, por lo que fue condenada a pagar 375 millones de dólares en multas civiles.
La acusación fue especialmente devastadora porque sostuvo que las plataformas de la empresa se habían convertido en un auténtico mercado para la compraventa de infantes y adolescentes. La noticia rápidamente escaló a nivel internacional porque marcó el primer gran juicio con jurado perdido por la tecnológica en esta materia y abrió la puerta a nuevas demandas, investigaciones y posibles sanciones adicionales relacionadas con el tráfico de niños en Meta.
Tráfico de niños en Meta: la investigación que destapó el caso
No obstante, la caída de la compañía no inició este año, sino que es producto de años de investigaciones. De acuerdo con infomación de The Guardian, todo comenzó en 2021, cuando una periodista que investigaba redes de explotación laboral migrante recibió una alerta inesperada: la trata sexual de menores en Estados Unidos estaba aumentando a medida que la pandemia desplazaba a los agresores al entorno digital. A partir de ese aviso, inició junto con otra periodista especializada en derechos humanos una investigación que se prolongó durante años y que terminó por alimentar el juicio histórico perdido por Meta este año. El punto de partida fueron testimonios de expertos de organizaciones contra la trata y funcionarios policiales, quienes describieron cómo Facebook e Instagram se estaban convirtiendo en herramientas de captación.
La ruta documental fue tan compleja como reveladora. Primero recurrieron a PACER, la base de datos de tribunales federales estadounidenses, para rastrear expedientes vinculados con explotación infantil. Sin embargo, la opacidad de los casos sellados obligó a ampliar el método: comunicados del Departamento de Justicia, denuncias penales, transcripciones judiciales y documentos probatorios terminaron completando el rompecabezas.
El modus operandi: cómo Facebook e Instagram fueron usados para la trata
Lo encontrado por las investigadoras expuso una operación criminal sistemática. Los traficantes utilizaban la actividad pública de adolescentes vulnerables para identificarlas, mapear sus rutinas emocionales y detectar señales de aislamiento, conflicto familiar o necesidad económica. Después, el contacto migraba rápidamente a Facebook Messenger o mensajes privados de Instagram, donde iniciaban procesos de manipulación, grooming, coerción emocional y, posteriormente, la comercialización sexual.
Las transcripciones obtenidas muestran negociaciones explícitas sobre precios, logística, horarios y entrega de menores, todo mediante servicios privados de Meta. A esto se sumaban publicaciones efímeras en Instagram Stories, donde las víctimas eran promocionadas sexualmente como si se tratara de mercancía. El hallazgo más crítico fue que, según la evidencia judicial revisada, muchos de estos intercambios nunca fueron detectados, bloqueados ni escalados a autoridades por los sistemas de moderación de la empresa, lo cual no revela una falla aislada, sino una debilidad sistémica de controles internos, pieza central del caso de tráfico de niños en Meta.
La dimensión humana de la falla de Meta
La parte más devastadora de la investigación emergió en Washington D.C., dentro del refugio de Courtney’s House, donde Tina Frundt —sobreviviente de trata y una de las mayores especialistas en protección de menores en Estados Unidos— explicó a detalle cómo operan los traficantes dentro de Instagram. Según relató, las adolescentes eran detectadas por señales de vulnerabilidad visibles en su actividad digital: publicaciones sobre conflictos familiares, sentimientos de abandono, carencias económicas o necesidad de validación emocional. A partir de ahí comenzaba el acercamiento mediante mensajes directos con halagos, promesas de apoyo o incluso pequeñas transferencias de dinero, una fase de grooming diseñada para construir confianza antes de pasar al control y la explotación.
Uno de los casos que más marcó la investigación fue el de “Maya”, una adolescente que había encontrado en Courtney’s House un espacio seguro después de experiencias traumáticas previas. Frundt narró que la menor fue contactada en Instagram por un hombre adulto que primero la llenó de atención, después la convenció de reunirse con él y finalmente la introdujo a una red de compradores sexuales. En otro testimonio relacionado, una víctima relató que a los 12 años comenzó a recibir mensajes de un hombre de 28 que le ofrecía dinero por fotografías íntimas; más tarde le pidió la contraseña de su cuenta y utilizó su propio perfil para publicitarla sexualmente, mientras ella observaba paralizada cómo negociaba precios y encuentros en moteles. Ese patrón —captación emocional, acceso a la cuenta, explotación del perfil y monetización directa— ilustra con crudeza la forma en que la plataforma facilitaba la cadena delictiva.
La historia de Maya alcanzó un desenlace todavía más doloroso. Frundt recordó que en junio de 2021 la adolescente conoció a un comprador de 43 años que la había contactado por Instagram; durante el encuentro, él le suministró drogas adulteradas con fentanilo. Esa noche la menor se fue a dormir y no volvió a despertar. El caso se convirtió en uno de los ejemplos más estremecedores de cómo una interacción aparentemente privada dentro de redes sociales podía derivar, en cuestión de horas, en explotación sexual, suministro de sustancias y muerte. Más que un hecho aislado, el testimonio mostró la velocidad con la que el ecosistema digital puede conectar a un menor vulnerable con agresores de alto riesgo sin que existan barreras eficaces.
Los fiscales y analistas de inteligencia cibernética reforzaron esta dimensión humana con datos alarmantes. En Massachusetts, un fiscal adjunto explicó que los delitos de trata de menores en plataformas sociales crecían cerca de 30% anual, impulsados por la facilidad con la que los delincuentes podían rastrear patrones de conducta, horarios y necesidades emocionales de sus víctimas.
“Ahora todas las citas se programan en línea y el dinero se intercambia digitalmente; todo se hace sin fricción”.
Incluso un traficante sexual encarcelado confesó a las investigadoras que Instagram era su plataforma favorita para cometer estos delitos, precisamente por la facilidad para detectar vulnerabilidades, contactar menores y cerrar acuerdos sin exposición pública.
¿Cuál fue la reacción de la compañía ante la sanción?
La defensa de Meta se apoyó en dos pilares: la protección jurídica derivada de la Sección 230 —que limita la responsabilidad de las plataformas por contenido de terceros cuando no tienen conocimiento directo— y la complejidad técnica que representa el cifrado de mensajes. Sin embargo, el juicio demostró que la empresa sí conocía señales relevantes, incluyendo advertencias de moderadores subcontratados, reportes ineficientes y fallas en los criterios de escalamiento a autoridades. Más aún, durante el proceso surgieron contradicciones internas sobre la eficacia de la autodenuncia frente a las herramientas propias de detección.
Meta ya anunció que apelará la sentencia y sostuvo:
“Seguiremos defendiéndonos con firmeza, ya que cada caso es diferente, y mantenemos la confianza en nuestro historial de protección de los adolescentes en línea”.
Sin embargo, desde la perspectiva de RSE, el daño central no está en la sanción económica, sino en la falta de debida diligencia en derechos humanos digitales.
RSE ausente en Meta: de la negligencia operativa a la deuda ética
La derrota judicial de Meta no debe leerse únicamente como un revés legal, sino como la manifestación más visible de una falla sistémica de responsabilidad corporativa. El jurado no solo concluyó que la empresa puso en riesgo a menores, sino que también indujo a error a usuarios y familias sobre la seguridad real de sus plataformas, violando la Ley de Prácticas Injustas de Nuevo México. La multa de 375 millones de dólares confirma que el problema no estuvo limitado al uso criminal que terceros hicieron de Facebook e Instagram, sino a la incapacidad —o falta de voluntad— de la compañía para responder a señales internas y externas que advertían sobre el riesgo.
Desde la óptica de RSE, el error más grave fue haber tratado la seguridad infantil como un asunto reactivo de moderación y no como un eje de gobernanza preventiva de producto. Durante años hubo advertencias de moderadores subcontratados, fiscales, organizaciones expertas y sobrevivientes que describían el uso de Messenger, Stories y mensajes directos para captar y comercializar menores. Sin embargo, Meta mantuvo criterios restrictivos para escalar reportes, dependió excesivamente de automatización y no fortaleció con suficiente velocidad los sistemas humanos de revisión contextual. La consecuencia fue una arquitectura digital capaz de detectar contenido visible, pero débil frente a patrones de grooming, coerción y trata que migraban rápidamente a espacios privados.
La empresa también cometió un error estratégico de narrativa pública. Mientras defendía que sus plataformas eran seguras para adolescentes y reiteraba que continuaría apelando porque “confía en su historial de protección”, el juicio exhibió contradicciones entre el discurso institucional y la realidad operativa. Incluso el debate sobre el cifrado de Messenger mostró la tensión entre privacidad y protección: una decisión diseñada para fortalecer la experiencia del usuario terminó complicando la capacidad de detección y reduciendo la trazabilidad de interacciones de alto riesgo. En términos ESG, esto revela una ausencia de evaluaciones de impacto en derechos humanos antes de escalar funciones sensibles, una práctica hoy indispensable en empresas tecnológicas de alto alcance.
Lo que Meta debe hacer ahora no puede limitarse a la apelación ni a una respuesta reputacional. La corrección exige una hoja de ruta profunda: auditorías externas independientes sobre seguridad infantil, rediseño de mensajería para cuentas de menores, verificación de edad robusta, protocolos diferenciados para señales de grooming, trazabilidad algorítmica y cooperación directa con fiscalías y refugios especializados. Más importante aún, debe integrar la protección de la infancia como KPI de negocio al mismo nivel que engagement y crecimiento. El caso del tráfico de niños en Meta deja una lección crítica para toda la industria: cuando una plataforma escala más rápido que sus salvaguardas éticas, la falta de RSE deja de ser una omisión reputacional y se convierte en una responsabilidad jurídica, financiera y social de largo alcance.
OpenAI abrió una conversación que pocas empresas tecnológicas habían querido plantear con esta claridad: qué hacer si la automatización inteligente comienza a desplazar empleos, comprimir salarios y concentrar riqueza a una velocidad mayor que la capacidad de adaptación institucional. Su documento Industrial Policy for the Intelligence Age: Ideas to Keep People First, publicado en abril de 2026, propone una nueva política industrial para que la transición hacia sistemas avanzados de IA no profundice la desigualdad, sino que preserve bienestar, agencia y prosperidad compartida.
Lo más relevante es que el texto no parte del optimismo tecnológico clásico, sino del reconocimiento explícito de un riesgo sistémico: el desempleo por IA puede afectar industrias completas, erosionar la base fiscal y dejar obsoletos los mecanismos tradicionales de seguridad social. El documento es también una señal de madurez: la industria comienza a aceptar que innovar sin amortiguadores sociales ya no es una postura sostenible.
Desempleo por IA: de la disrupción laboral a una nueva base fiscal
Uno de los planteamientos más audaces del documento es la necesidad de modernizar la base tributaria. OpenAI advierte que, si la IA reduce la dependencia del trabajo humano y aumenta el peso de las ganancias corporativas y del capital, sistemas como seguridad social, salud pública, vivienda o asistencia alimentaria podrían perder sus fuentes tradicionales de financiamiento. En otras palabras, el desempleo por IA no solo es un problema de puestos de trabajo, sino de sostenibilidad fiscal del contrato social.
Por ello, la compañía propone explorar impuestos asociados al trabajo automatizado, mayores gravámenes sobre ganancias de capital en la cúspide y mecanismos específicos sobre retornos sostenidos por IA. La idea de los llamados “impuestos a robots” no aparece como castigo a la innovación, sino como una forma de reconectar productividad con bienestar colectivo. El mensaje es estratégico: si la riqueza generada por modelos avanzados no se redistribuye, la legitimidad social de la IA podría deteriorarse rápidamente.
Desde una lectura crítica de RSE, este punto es especialmente relevante porque desplaza la responsabilidad más allá del cumplimiento regulatorio. Las empresas de IA no pueden limitarse a desarrollar herramientas que eleven márgenes; también deben asumir corresponsabilidad sobre las externalidades laborales que producen. La propuesta fiscal de OpenAI reconoce que el desempleo por IA puede convertirse en una deuda social si las ganancias quedan encapsuladas en unas cuantas firmas frontier.
Dinero público, riqueza compartida y el derecho a beneficiarse de la IA
El segundo gran eje del documento responde a una pregunta de justicia distributiva: si la IA multiplica la productividad de toda la economía, ¿quién participa de ese excedente? La respuesta de OpenAI es la creación de un Public Wealth Fund, un fondo público de riqueza que permita a cada ciudadano tener una participación directa en el crecimiento impulsado por IA, incluso si no invierte en mercados financieros.
La lógica es potente. Mientras la reforma tributaria sostiene los programas esenciales, este fondo buscaría que las personas también reciban retornos directos de la expansión económica vía dividendos, inversión diversificada y exposición a empresas que desarrollan o adoptan IA. Para el debate sobre desempleo por IA, esta propuesta introduce una narrativa menos defensiva: no solo compensar al desplazado, sino democratizar la propiedad del upside tecnológico.
En términos humanos, esto cambia la conversación de miedo a participación. Un trabajador que ve automatizada parte de su función podría, bajo este modelo, beneficiarse también del crecimiento de las empresas que capturan esa productividad. La propuesta es valiosa porque intenta reducir el riesgo de concentración extrema de riqueza, uno de los mayores dilemas reputacionales y éticos para compañías como OpenAI.
Sin embargo, el reto estará en la gobernanza: quién capitaliza el fondo, cómo se distribuyen los rendimientos y qué métricas garantizan que no se convierta en un instrumento simbólico. Ahí la RSE de las empresas de IA deberá evolucionar hacia modelos de creación de valor compartido verificable, no solo filantropía posterior al daño.
Proponen jornadas de 32 horas y beneficios portables: humanizar la productividad
Quizá la propuesta más cercana a la vida cotidiana de los trabajadores sea la conversión de ganancias de eficiencia en dividendos de tiempo. OpenAI plantea incentivar pilotos de semanas de 32 horas o cuatro días sin reducción salarial, siempre que se mantengan productividad y niveles de servicio. La tesis es profundamente humana: si la IA reduce tareas rutinarias, administrativas o repetitivas, el beneficio no debe quedarse solo en EBITDA; también debe traducirse en tiempo recuperado para las personas.
Este punto responde directamente al temor del desempleo por IA desde una lógica menos binaria. No todo desplazamiento tiene que resolverse con despido; parte del valor puede reinvertirse en jornadas más cortas, más descanso, formación continua o beneficios ampliados como cuidado infantil, salud y ahorro para retiro. El documento incluso propone que estas mejoras sean medibles como “efficiency dividends”, ligando productividad con bienestar laboral.
Complementariamente, OpenAI plantea beneficios portables: cuentas de salud, retiro y formación que acompañen a la persona entre empleos, industrias, proyectos independientes o emprendimientos. Esta idea es clave en un mercado laboral fragmentado por IA, donde el trabajo ya no necesariamente estará atado a un solo empleador ni a trayectorias lineales.
Quizá el mensaje más maduro del documento: la verdadera innovación responsable no consiste solo en crear modelos más potentes, sino en rediseñar las condiciones materiales del trabajo humano para que la productividad algorítmica se traduzca en mejor calidad de vida.
La RSE de la IA ya no puede separarse del empleo
El documento de OpenAI responde con seriedad al debate sobre desempleo por IA porque entiende que la legitimidad de esta tecnología dependerá menos de sus capacidades y más de cómo distribuya sus beneficios y amortigüe sus costos sociales. Impuestos a automatización, fondos públicos, redes adaptativas de protección y semanas laborales reducidas no son ideas marginales: son intentos de rediseñar el contrato social antes de que la disrupción escale.
Para las empresas de IA, la lección es contundente: ya no basta con hablar de innovación segura, sesgos o privacidad. La responsabilidad social de esta industria incluye anticipar cómo sus sistemas alterarán empleo, ingresos, tiempo y dignidad laboral. Si compañías como OpenAI quieren sostener su licencia social para operar, deberán demostrar que la inteligencia artificial no solo crea eficiencia, sino también futuros laborales más humanos, inclusivos y económicamente justos.
En el entorno corporativo actual, hablar de competitividad sin considerar el bienestar de las personas es una visión incompleta. Las empresas líderes han comenzado a reconocer que su sostenibilidad no depende únicamente de resultados financieros, sino de la capacidad de construir entornos donde sus colaboradores puedan desarrollarse con seguridad, dignidad y respaldo real ante situaciones críticas. En este sentido, el apoyo a la salud de colaboradores se ha convertido en uno de los indicadores más sólidos de madurez organizacional y compromiso social.
Sin embargo, pocas organizaciones han logrado traducir este principio en mecanismos concretos, sostenibles y de alto impacto. Grupo Restaurantero Gigante (GRG), operador de marcas como El Farolito, Shake Shack, Toks y Panda Express, destaca precisamente por haber anticipado esta necesidad desde hace más de una década. Antes de que el bienestar laboral se posicionara como tendencia, la compañía ya había diseñado soluciones innovadoras para atender vacíos estructurales en la atención médica de su comunidad interna, consolidándose así como un referente en la materia.
Un ejemplo claro de ello es el programa Fondo Verde, creado en 2009 con el objetivo de brindar apoyo a colaboradores y sus familias frente a necesidades médicas que no son cubiertas por la seguridad social ni por los seguros de gastos médicos mayores. Este fondo opera bajo un modelo autosustentable que convierte los residuos generados por la operación —como aceite vegetal, PET, cartón, papel, aluminio y tóner— en ganancias destinadas en su totalidad a cubrir necesidades médicas. Gracias a este esquema, GRG no solo atiende de manera directa el bienestar de su gente, sino que también articula una solución que vincula el cuidado ambiental con el impacto social, permitiendo que cientos de colaboradores accedan a beneficios que, de otra forma, serían inaccesibles.
5 formas en las que GRG apoya el bienestar de sus colaboradores
Gracias a la implementación de este programa enfocado en el apoyo a la salud de colaboradores, GRG ha logrado construir un esquema de respaldo que va más allá de lo convencional. A través de Fondo Verde, la compañía ofrece soluciones concretas ante situaciones médicas complejas que no solo alivian la carga económica, sino que también fortalecen la confianza y el sentido de pertenencia de su equipo. Estos son algunos ejemplos de los apoyos que este programa ha brindado a los colaboradores en más de 15 años de historia:
1. Ayuda con gastos hospitalarios
Uno de los principales beneficios del programa es la cobertura de gastos hospitalarios que no están contemplados dentro del seguro social o los seguros de gastos médicos mayores. Esto resulta especialmente relevante en casos de urgencias o tratamientos prolongados que implican costos elevados. Fondo Verde permite a los colaboradores enfrentar estos momentos con mayor tranquilidad al brindarles la certeza de que cuentan con el apoyo de la empresa, tal como lo señaló Jonathan Jesús Muciño, uno de los colaboradores de Toks que ha sido beneficiario del programa:
“Este apoyo fue un alivio para mí, para mi papá, para mi familia, ya que con eso pudimos evitar esa preocupación que teníamos y se sintió como felicidad, emoción, un respaldo de la empresa”.
2. Donación de prótesis y aparatos ortopédicos
El programa también contempla la entrega de prótesis, sillas de ruedas y otros dispositivos ortopédicos que suelen ser inaccesibles para muchos colaboradores debido a su alto costo. Este tipo de apoyo no solo impacta la movilidad, sino también la autonomía y calidad de vida de los beneficiarios. Al cubrir estas necesidades, GRG contribuye a que sus colaboradores puedan reintegrarse a sus actividades personales y laborales en mejores condiciones, además de fortalecer su salud emocional, reafirmando así su compromiso con el bienestar integral de quienes hacen posible su operación.
3. Pago de cirugías y terapias médicas
Otra de las formas clave de apoyo a la salud de colaboradores es el financiamiento de cirugías y terapias que no pueden ser cubiertas por los sistemas tradicionales. Esto incluye intervenciones necesarias para evitar complicaciones mayores o rehabilitaciones indispensables para recuperar funciones físicas. Adriana Paola Lobatón, colaboradora del Centro de Apoyo de la compañía, compartió su experiencia al respecto:
“Tuve un accidente en moto y necesitaba terapia para no perder la movilidad del pie, pero tenía que tomarlas de manera privada y no me alcanzaba, pero recibí la ayuda del Fondo Verde. De verdad lo que hacen con este programa es muchísimo, marca el corazón de muchísima gente”.
4. Apoyo con compra de medicamentos
El acceso a medicamentos especializados o de alto costo es otro de los retos frecuentes para los colaboradores. Fondo Verde cubre este tipo de gastos cuando no están incluidos en los esquemas de aseguramiento, permitiendo que los tratamientos no se interrumpan por motivos económicos. Este componente es fundamental para atender enfermedades crónicas o procesos de recuperación que requieren seguimiento constante, fortaleciendo así el enfoque preventivo y de cuidado continuo.
5. Donación de aparatos auditivos
Finalmente, el programa también considera la entrega de aparatos auditivos, una necesidad que muchas veces pasa desapercibida pero que tiene un impacto significativo en la calidad de vida. Para quienes los reciben, este apoyo representa la posibilidad de reconectar con su entorno y mejorar su comunicación diaria. Así lo expresó Agustina Pérez, madre de una colaboradora del grupo, quien compartió su experiencia:
“Esto es un apoyo tremendo a mi vida porque cuando estoy conversando con las personas pues ya voy a poder escuchar mejor entonces pues es una gran felicidad y le agradezco mucho a GRG por esto”.
Este tipo de intervenciones demuestra cómo el apoyo a la salud de colaboradores y sus familiares puede impactar de manera profunda en la calidad de vida de las personas.
El impacto del Fondo Verde: más allá del bienestar individual
Desde su creación en 2009, Fondo Verde ha beneficiado a más de 850 colaboradores y sus familias mediante una inversión acumulada superior a los 3.2 millones de pesos. De esta forma, el programa ha logrado atender necesidades médicas críticas que, de otra manera, habrían representado una carga insostenible para los beneficiarios y se ha consolidado como un pilar dentro de la estrategia de responsabilidad social de GRG.
No obstante, su impacto no se limita al ámbito social, pues su modelo de financiamiento, basado en la valorización de residuos, convierte a Fondo Verde en una iniciativa que también genera beneficios ambientales. Al gestionar de manera responsable materiales como PET, cartón o aceite vegetal, la compañía no solo reduce su huella ecológica, sino que también transforma estos desechos en oportunidades de bienestar. Este enfoque integral demuestra que es posible alinear objetivos ambientales y sociales en una misma estrategia de valor compartido.
Bienestar que cambia vidas y transforma futuros
El caso de Fondo Verde ejemplifica de manera contundente cómo una empresa puede ir más allá de sus obligaciones tradicionales para construir un verdadero ecosistema de cuidado hacia sus colaboradores. En un entorno donde las brechas en el acceso a la salud siguen siendo un desafío, iniciativas como esta marcan una diferencia sustancial en la vida de las personas, posicionando a GRG como una organización que entiende el bienestar como una inversión estratégica y no como un gasto.
Más allá de las cifras, el verdadero valor del programa radica en su capacidad de generar confianza, lealtad y sentido de pertenencia entre su gente, mientras que fortalece su cultura organizacional, y envía un mensaje claro al mercado: las empresas que lideren el futuro serán aquellas que pongan a las personas en el centro de sus decisiones.
La semana pasada llegaron casi al mismo tiempo dos documentos que pocos leen por placer, pero que algunos leemos por curiosidad: los Informes Integrados 2025 de FEMSA y el de Coca-Cola FEMSA.
Los revisé de forma rápida, como suele hacerse con este tipo de textos. Ambos cumplen con lo que se espera de un informe integrado: son densos, extensos, bien estructurados y diseñados para satisfacer a reguladores e inversionistas institucionales. Los diseños son distintos y las narrativas también. Aunque son empresas hermanas, salta a la vista el peso de la cultura The Coca-Cola Company en su filial: más estructurada, más detallada en asuntos ambientales y operativos, más alineada con estándares globales.
Sin embargo, más allá del formato y del estilo, lo que me motiva a escribir este comentario fue un contraste notorio y algunos datos puntuales que me llamaron la atención.
Y es que cada vez más clientes y colegas me preguntan :
cuál es el retorno de inversión de la sostenibilidad, o que cómo se calcula…
Es una buena pregunta. Quienes la formulan ya no se conforman con discursos abstractos. Quieren saber si invertir en ESG, RSC o sostenibilidad genera rentabilidad concreta: ahorros de costos, crecimiento de ingresos, menor riesgo o alguna ventaja competitiva clara. Quieren pasar de lo etéreo a lo tangible.
Pero también es una pregunta que, con frecuencia, está mal planteada. Espera un solo número mágico, como si la sostenibilidad fuera una inversión de bolsa. La realidad es más compleja: la sostenibilidad no genera un solo retorno, sino múltiples dimensiones de valor al mismo tiempo.
Precisamente por eso, estos dos informes me parecen un caso práctico y revelador. Aunque no entregan un número único y directo de ROI o SROI, sí nos permiten observar y entender distintas formas concretas en las que la sostenibilidad genera rentabilidad real para el negocio.
La rentabilidad en 2025
Para hablar del retorno de la sostenibilidad —ya sea ROI o SROI—, primero hay que mirar la rentabilidad general del negocio.
En 2025 el entorno de consumo fue más difícil que en 2024. Ambas compañías lo enfrentaron priorizando rentabilidad sobre crecimiento acelerado.
FEMSA logró aumentar sus ingresos 7,6 % (llegando a casi 841 mil millones de pesos), mejoró sus márgenes y devolvió a sus accionistas un récord equivalente al 8 % de su valor bursátil entre dividendos y recompras. Es decir: generó caja sólida y la compartió con quienes invierten en ella.
Informe 2025 FEMSA
Coca-Cola FEMSA creció sus ingresos 4,3 %, aumentó su utilidad de operación 7 % y mantuvo un retorno sobre el capital invertido del 14,1 %, una cifra muy competitiva para su industria.
Informe 2025 – Coca Cola FEMSA
En palabras simples: no se enfocaron en “vender más a cualquier precio”. Se enfocaron en ganar más con lo que ya hacen, fortalecer el margen y devolver dinero a los dueños. Eso es rentabilidad práctica y disciplinada.
Visión de largo plazo
FEMSA lo expresa con precisión: “pensar en décadas mientras actuamos en días”. Su modelo de Creación de Valor (tres pilares: Gente, Comunidad y Planeta) sostenido por una gobernanza sólida es la mejor muestra.
Informe 2025 FEMSA
Coca-Cola FEMSA despliega un Marco de Sostenibilidad estructurado y circular con ocho ejes, construido sobre un estudio de doble materialidad y alineado con FEMSA y The Coca-Cola Company.
Informe 2025 Coca Cola FEMSA
Ambas resuelven con elegancia la tensión clásico entre corto y largo plazo: ajustes operativos inmediatos sin sacrificar la expansión disciplinada, la plataforma digital Juntos+ (1,3 millones de usuarios activos mensuales) ni la integración plena de la sostenibilidad en el modelo de negocio.
Las dimensiones del retorno (ROI y SROI)
Aquí es donde los dos informes se vuelven relevantes. Ambos muestran rentabilidad concreta derivada de la sostenibilidad, pero lo hacen de forma distinta según su modelo de negocio:
Coca-Cola FEMSA (core business de producción y distribución de bebidas) revela más indicadores ESG y los vincula directamente con resultados de negocio porque sus productos, su cadena de suministro y el contexto regulatorio lo exigen. Los retornos son claros y cuantificables:
Ahorros operativos y prevención de costos futuros: eficiencia hídrica de 1,35 litros por litro de bebida (–14,5 % vs 2018), 87 % de electricidad renovable y 123.842 toneladas de PET recolectadas con 27 % de rPET. Osea reduce costos reales y evita multas, sanciones regulatorias y aumentos futuros de precios.
Crecimiento de ingresos rentable: Coca-Cola Zero +32 % volumen (44 % en Brasil). Osea portafolio más saludable que genera mayor margen.
Productividad y capital humano: –38 % en tasa de incidentes y 32,3 % de mujeres en liderazgo. Osea menor rotación y mayor eficiencia operativa.
FEMSA (retail y servicios financieros) muestra menos indicadores “clásicos” de ESG ambiental porque su modelo de negocio no genera los mismos impactos directos. Su rentabilidad sostenible se manifiesta de otra forma, más ligada a inclusión, lealtad y gobernanza:
Crecimiento de ingresos y lealtad: Spin Premia representa cerca del 50 % de las ventas mensuales de OXXO. Osea ventas adicionales y mayor adhesión de clientes gracias a inclusión financiera.
Ventaja financiera y gobernanza: devolución récord equivalente al ~8 % de la capitalización bursátil (dividendos y recompras) y permanencia en Dow Jones, FTSE4Good y MSCI. Osea mayor valoración bursátil y acceso a capital más barato.
Inversión social: Fundación FEMSA impulsa desarrollo de primera infancia, seguridad hídrica y cultura. Osea impacto positivo en comunidades que fortalece su licencia social para operar.
Este contraste es, para mí, el aprendizaje más valioso: la forma de medir y demostrar el ROI y el SROI depende en gran medida del core business, del nivel de impacto y de la presión regulatoria de cada empresa. Coca-Cola FEMSA, por sus productos y cadena de valor, está obligada a ser más transparente y avanzada en temas ambientales y operativos. FEMSA, por su naturaleza de retail y servicios, genera el retorno principalmente a través de inclusión digital y gobernanza financiera.
Pero hay algo aún más revelador: la pregunta “¿cuál es el retorno?” suele estar mal planteada. Quien la formula esperando un solo número revela un entendimiento todavía acotado del potencial real de la sostenibilidad. Porque esta gestión no genera un solo retorno, sino múltiples dimensiones de valor simultáneas.
¿Y entonces qué respondo?
FEMSA y Coca-Cola FEMSA ilustran que, cuando la sostenibilidad se integra al núcleo del negocio, genera rentabilidad tangible —financiera y social— en el corto y en el largo plazo.
Cuando alguien me pregunta “¿cuál es el ROI de esto?”, respondo:
“No busques un solo número. La sostenibilidad genera valor en varias dimensiones al mismo tiempo: ahorros de costos, crecimiento de ingresos, reducción de riesgos regulatorios, lealtad de clientes, atracción de talento y mejor acceso al capital.”
El caso de FEMSA y Coca-Cola FEMSA lo demuestra perfectamente. Cada una lo hace a su manera según su modelo de negocio, pero ambas prueban que, cuando se alinea con el core business, la sostenibilidad deja de ser un gasto y se convierte en una ventaja competitiva real y medible.
La sostenibilidad cuando se alinea con el core business, en una ventaja competitiva multidimensional y mensurable. El contraste entre estos dos informes nos recuerda que cada industria tiene su propia forma más natural y poderosa de hacer visible ese retorno.
Quien desee entender cómo se construye valor real en entornos complejos haría bien en leer ambos informes completos.
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
Mars Incorporated, líder global en snacking, alimentos, nutrición y cuidado de las mascotas, anunció el lanzamiento del Fondo de Impacto Mars (Mars Impact Fund), un nuevo vehículo filantrópico de nivel empresarial diseñado para acelerar un cambio significativo y duradero en las comunidades donde opera la compañía.
El Fondo ha seleccionado a Humane World for Animals como uno de sus beneficiarios iniciales y aprobó una subvención de $726,000 dólares para ser distribuidos en sus proyectos de India y México que expanden el acceso equitativo a servicios veterinarios de alta calidad, incluyendo servicios preventivos, vacunación y esterilización, así como fortalecer la capacitación profesional en comunidades específicas.
“La generación de impacto comienza por escuchar a las comunidades y colaborar con organizaciones que comprenden las necesidades locales”, señaló Michelle Grogg, Directora Ejecutiva del Fondo de Impacto Mars.“Nuestra alianza con Humane World for Animals refleja este enfoque al contribuir a la expansión del acceso al cuidado veterinario y a la capacitación en las comunidades donde más se necesita”.
Se prevé que esta subvención constituya la fase inicial de una colaboración plurianual, estableciendo las bases para una mayor escala en el futuro.
“En Mars Pet Nutrition México, nos llena de orgullo contribuir de manera significativa al bienestar de los animales de compañía y a promover un acceso equitativo a servicios veterinarios de calidad. Nuestro más reciente Índice de las Mascotas sin Hogar revela que México es uno de los siete mercados que concentran el 92% de las mascotas en situación de calle a nivel global, lo que subraya la importancia y urgencia de este tema tanto para nosotros como para la sociedad en general. Por ello, nos complace profundamente que nuestro país haya sido seleccionado para recibir una de las primeras subvenciones del Fondo de Impacto Mars, a través de Humane World for Animals. Esta oportunidad nos permitirá contribuir, de manera aún más relevante, a mejorar la vida de las familias y sus animales de compañía en nuestras comunidades. Sin duda, esta iniciativa está plenamente alineada con nuestro Propósito de hacer Un Mundo Mejor para las Mascotas”, afirmó Miguel Fuertes, Director General de Mars Pet Nutrition México.
Mars ha trabajado con Humane World for Animals durante varios años. Han sido aliados estratégicos para la división de Mars Petcare, a través de iniciativas como el Índice de las Mascotas Sin Hogar, entre otros proyectos locales. Asimismo, han colaborado en esfuerzos de asistencia durante la pandemia y en otros desastres o crisis en distintas regiones del mundo, con el objetivo de asegurar el cuidado y el rescate de las mascotas.
Se estima que los programas en India y México mejoren directamente la vida de 48,400 animales e indirectamente la de 400,000 adicionales. Es igual de importante anticipar la obtención de aprendizajes relevantes que contribuyan a informar y fortalecer una alianza estratégica de largo plazo en estos países y en otras geografías con poblaciones vulnerables de animales de compañía.
En México, Humane World for Animals ampliará su trabajo actual en Aguascalientes mediante clínicas móviles de acceso a cuidados veterinarios, alianzas para la capacitación de veterinarios y un mayor involucramiento comunitario. Adicionalmente, la organización evaluará oportunidades en la Ciudad de México, una de las zonas urbanas más grandes del mundo, para la expansión de la atención veterinaria y capacitación.
“Junto con Mars, estamos eliminando una de las mayores barreras para lograr mejores resultados en la salud y el bienestar de los animales de compañía: el acceso a una atención veterinaria de calidad. Nuestro programa en Aguascalientes está llegando a perros y gatos en comunidades desatendidas, fortaleciendo las capacidades veterinarias y fomentando la educación humanitaria”, dijo Anton Aguilar, Director Ejecutivo de Humane World for Animals México. “Está haciendo más que solo mejorar la vida de los animales: está creando soluciones duraderas para comunidades más saludables, felices y seguras aquí en nuestro país”.
Estas primeras subvenciones reflejan el compromiso del Fondo de colaborar con aliados estratégicos para beneficiar de forma tangible a comunidades alrededor del mundo. De manera integral, el Fondo de Impacto Mars se enfocará en tres prioridades alineadas con el negocio y los valores de la compañía:
1. Fortalecer la resiliencia de la comunidad de proveedores para mejorar la calidad de vida, el bienestar y la resiliencia de las familias y comunidades del sector agrícola.
2. Ampliar y diversificar la banca de científicos, expandiendo las oportunidades para los científicos, especialmente en los campos de alimentos, agricultura y cuidado de las mascotas.
3. Mejorar el bienestar de los animales de compañía al incrementar el acceso a la atención veterinaria y el apoyo para mascotas en hogares y comunidades desfavorecidas.
Como empresa familiar guiada por principios, Mars ha mantenido, a lo largo del tiempo, la convicción de que los negocios deben ser una fuerza para el bien. Con base en este legado, el Fondo de Impacto Mars está diseñado para complementar los esfuerzos existentes en materia de sustentabilidad y las actividades de sus fundaciones mediante inversiones estratégicas de largo plazo.Entre 2025 y 2027, el Fondo de Impacto Mars habrá contribuido con $85 millones de dólares y se prevé que, a partir de 2028, se distribuyan $50 millones de dólares anuales en capital filantrópico.
Para más información sobre el Fondo de Impacto Mars, visita este sitio.
En el marco del Día Mundial de la Naturaleza, que se celebra con el objetivo de concientizar a la población sobre la protección y cuidado de la flora y la fauna, Pimienta Films anuncia el estreno de Flamingos, un documental que captura la supervivencia colectiva de uno de los animales más bellos y carismáticos de la tierra, transformando su historia en un espectáculo visual y sonoro que estremece a la audiencia.
Dirigida por el destacado cineasta mexicano Lorenzo Hagerman, la cinta es el resultado de 700 días de filmación en el norte de la Península de Yucatán. La obra retrata el delicado ciclo de vida de esta ave, alejándose de las convenciones del género al fundir imágenes majestuosas con música y poesía narrativa.
La intimidad del flamenco se revela gradualmente, mostrando una fascinante historia de amor colectivo, tragedia y resiliencia. La narración corre a cargo de la cantante y compositora Julieta Venegas, bajo un guion de la micropoetisa española Ajo (María José Martín), quien entrelaza el rigor científico con una narrativa espléndida y toques de humor. Todo esto es aderezado por la música original del estadounidense Bryce Dessner, integrante de la banda The National.
El documental detalla el ciclo de reproducción del flamenco caribeño en un trabajo realizado en estrecha colaboración con el Laboratorio de Ornitología de la Universidad de Cornell, institución líder mundial en el estudio de las aves. Desde la migración hacia las zonas de anidación y el complejo proceso de apareamiento, hasta el nacimiento y el primer vuelo de las crías, la película construye un lenguaje sensorial que logra maravillar al espectador.
Con una destacada trayectoria como director y fotógrafo, Hagerman presenta aquí su quinto documental, al que le anteceden títulos como H2Omx, Aquí sigo y Fifaliana, además de una reconocida labor como cinefotógrafo en películas como Heli (ganadora en Camerimage), Which Way Home (nominada al Oscar) y The Mountain de Rick Alverson.
La película se estrenará el próximo 26 de marzo en cines y circuito cultural de la mano de Pimienta Films.
Sinopsis
Con nueve años de producción, esta sorprendente película sigue el viaje del Flamenco Caribeño en un delicado periodo de su existencia. Una historia de amor, tragedia y resiliencia que renueva el género documental combinando una narración con toques de humor, introspección e imágenes espectaculares donde la voz de Julieta Venegas y la banda sonora de Bryce Dessner crean un escenario que propone una experiencia única.
Director Lorenzo Hagerman
Lorenzo Hagerman es un reconocido director de fotografía mexicano con una carrera que abarca más de 30 años. Inició como fotoperiodista en la Ex-Yugoslavia en 1991, y en 1995 debutó como director de fotografía en el largometraje Segundo Siglo. A lo largo de su carrera, ha trabajado en proyectos nominados a los Oscar, como Which Way Home, y en películas premiadas como HELI, que ganó el premio a Mejor Director en Cannes. Más recientemente, su trabajo se ha destacado en Plaza Catedral (preseleccionada al Oscar) y FIFALIANA, un documental sobre misiones médicas en África. También ha colaborado con la directora Lucy Walker en varios documentales. Su extensa trayectoria lo posiciona como un cinematógrafo destacado, capaz de narrar historias visualmente impactantes tanto en ficción como en documental.
