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KPMG presenta “Empresas Familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer”

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El 95% de los directivos de empresas familiares en México consideran valioso un marco de Gobierno Corporativo, sin embargo sólo el 12% lo tiene implementado

El 95% de los directivos de empresas familiares en México consideran valioso y útil un marco de Gobierno Corporativo, sin embargo sólo el 12% lo tiene establecido en su compañía. Además, 4 de cada 10 considera que su empresa aún es frágil, depende totalmente de él o de un par de personas y sólo el 8% comenta que ha cruzado una línea institucional y sobrevive sin necesidad de una persona específica. De acuerdo con el estudio “Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer” realizado por KPMG en México, Firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

“Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aún así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones.” comentó Jesús González, Socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México,

KPMG realizó una encuesta entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México. Entre los principales resultados que arroja el estudio, destaca que el 87% de las empresas no tiene un plan de sucesión delineado, lo que se considera es una amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.

De acuerdo con Jesús González: “Consistente con la idea de que las empresas familiares tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte de la muestra (85%) está en su primera y segunda generación, mientras las organizaciones maduras se reducen considerablemente. En México, alrededor de 70% de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida”.

La familia, a veces un activo, a veces una carga


“Una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro”, comentó Jesús González. En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56% de empresas que contratan hasta cuatro socios o familiares; muy pocas (18%) tienen un propietario solitario; y 26% reclutan más de cuatro y hasta diez consanguíneos.

El 28% de los directivos admiten que al incorporar familiares en el negocio existe división entre la familia en esfuerzos y objetivos. “Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, propician la incorporación de familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso una desviación en los objetivos”, de acuerdo con Jesús González.

El camino a la institucionalización

Sólo 13% de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás. Jesús González, sobre este tema, opina “es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55%) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32% admite medidas parciales. Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias”.

De las que tienen un plan de sucesión, sólo 20% acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80% admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto más o menos inevitable.

La organización interna y la administración

Uno de los signos de debilidad funcional de las empresas familiares es la falta de operación del órgano de conducción, como el Consejo de Administración, que sólo tienen establecido 45% de los encuestados; por otro lado reconocer su ausencia (55% de las respuestas), revela que las decisiones se toman de manera más o menos reactiva, y que probablemente los socios si los hay no se comunican de manera adecuada.

Otro hecho significativo es que sólo 30% de los Consejos de Administración incluyen en sus reuniones consejeros independientes, un componente que no representa un costo significativo, y que tiene la función de aportar una visión externa.

Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente

Sólo 12% de las empresas entrevistadas tiene establecido un manual de Gobierno Corporativo. “A la vista de muchas de las respuestas obtenidas, se comprende que 65% de las firmas carezcan también de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un Gobierno Corporativo, y puede entenderse como una instancia de control y gestión integral del riesgo”, comentó Jesús González.

En la pequeña proporción de empresas que sí tienen un Comité de Auditoría (35% del total), sólo 17% es presidido por un agente independiente, responsable de determinar si las cosas están bien o si hay desviaciones en la administración, en la tesorería, eventos adversos a la empresa o en los compromisos fiscales, etc.

¿Por qué y para qué tener Gobierno Corporativo?

Un 32% de los encuestados reconoce resistencias quizá serias para organizar la empresa de una manera más institucional, mientras el resto parece no tener problemas mayores. En 95% de los casos los entrevistados admiten que es útil y conveniente para el negocio.

¿Y quién es el dueño de todo esto?

El 30% de los entrevistados afirman desconocer su porcentaje o participación en las acciones y, por lo tanto, el valor de su propiedad. Tampoco existe mucha claridad (sólo 16%) sobre los métodos para estimar el valor de las acciones y el modelo de salida para quien ha decidido desligarse.

La estrategia para llevar el negocio adelante

Sólo 23% de los entrevistados aceptan seguir una estrategia clara, formalizadas, actualizada que sea capaz de medir los resultados. “Decir que esto se lleva parcialmente (44% de la muestra), es aceptar un serio contenido de improvisación, afirmó Jesús. En la misma pregunta, 33% acepta que carece de una estrategia clara, lo que en otras palabras significa que el negocio quizá vaya bien, pero tal vez desviado de las metas planteadas”.

El 41% de las empresas, sus procesos de negocio están formalizados y estandarizados y pueden replicarlos en otra localidad, esto significa que el resto está de alguna manera atada de manos para crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en gerentes y representantes. El 58% siente que sus procesos están controlados y en capacidad para delegar o sólo confía en la familia.

Sólo 38% de los responsables de empresas admite que la estructura organizacional es clara, y que los cargos directivos y las responsabilidades están bien identificados. Si estas cuestiones básicas no son precisas, y la familia no reconoce las barreras y los límites, es difícil que se puedan maximizar los activos y se agregue valor al negocio de manera sostenible.

La familia es primero, ¿y los trabajadores?

Ante la pregunta, ¿su personal no familiar está identificado, evaluado y existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor? El 61% de los directivos contestó que no o que parcialmente, es decir la contribución de esos trabajadores no está identificada ni valorada, y para ellos no existen mecanismos formales de retención. Por otro lado, el 53% contestó que los familiares que tienen alguna responsabilidad gerencial, no son evaluados y compensados en consecuencia, el 25% comentó que ocasionalmente y sólo el 22% respondió que sí.

Presupuestos, planes y una mirada al balance

Ante la pregunta, ¿cuenta con proyecciones y presupuestos soportados con caso de negocio?

El 38% de los encuestados contestó que sí, el 33% dijo que parcialmente y el 29% comentó que no cuenta con éstos. Además, sólo 32% de los empresarios tiene indicadores para temas críticos del negocio que lo ayuden a administrar proactivamente.

Crédito: la clave para crecer más

Se les preguntó a los empresarios sobre sus experiencias a la hora de solicitar algún tipo de crédito o financiamiento, y las respuestas mayoritarias (49%) van en el sentido de que no han tenido objeciones. En cambio, 32% reconoce que sí ha tenido algún tipo de dificultad o complicación y el 19% comenta que no ha solicitado crédito.

El 42% de los empresarios entrevistados admiten que sus negocios son todavía frágiles y que su funcionamiento depende de una o dos personas; 50% señala una mayor fortaleza, aun cuando la dependencia se mantenga. Sólo 8% asegura que ya ha cruzado la línea de la madurez institucional, y que podría seguir adelante bajo el mando de profesionales, como muchas empresas en las que los accionistas y las familias participan en los Consejos de Administración y en la toma de grandes decisiones.

“Es indispensable que los familiares participen en la empresa en una condición competitiva, no por obligación o sentimentalismo, y deben ser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor para el negocios”, comentó Jesús González, Socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México,

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