Por: Josep M. Lozano

We Have Met the Enemy and He Is PowerPoint. Este era el título de un reportaje de The New York Times. Trataba sobre el tiempo que dedican cotidianamente los militares usamericanos a elaborar presentaciones en PowerPoint. Una de las más famosas transparencias es ésta, que pone de relieve la complejidad de la estrategia usamericana en Afganistan… y no cabe duda de que consigue su objetivo, si de lo que se trata es simplemente de mostrar la complejidad.

Pero, como dice un general en el citado reportaje, el problema de fondo que se plantea es que el PowerPoint nos vuelve estúpidos. ¿Por qué? Porque como comenta otro general, nos crea la ilusión de haber entendido y de controlar; porque desalienta la discusión, el pensamiento crítico y la toma de decisiones reflexiva. Claro que la culpa, probablemente, no es del pobre PowerPoint. El problema es no haber caído en la cuenta que los formatos no son inocuos; el problema es que los formatos nos formatean. Como le dijo una vez un colega a un estudiante que presentaba una tesina: la presentación es preciosa, pero lo que usted ha dicho no tiene ningún interés. Y, si se me permite una pequeña confesión personal, por mi parte he de decir que tengo prohibido el PowerPoint en determinadas sesiones y seminarios.

El problema, insisto, no es el susodicho programa; el problema es que se ha convertido en la metáfora de nuestra manera de pensar. Un pensar simple, lineal, predeterminado, suma de fragmentos, acumulador de enunciados sucesivos, visualmente impactante y reflexivamente anémico. Me corrijo, últimamente dudo entre si la metáfora de nuestra manera de pensar es el PowerPoint o el programa de televisión 59 segundos, un programa que genera, transmite a la audiencia y multiplica la confusión de que problemas o debates serios y complejos pueden y deben ventilarse en respuestas de 59 segundos.

En ambos casos el problema de fondo es el mismo: cómo abordar la complejidad; cómo sortear la tentación de creer que simplificar es ya entender y controlar; cómo evitar la confusión entre impacto y reflexión; cómo reconocer que la sobrecarga de impactos efímeros no hace más que consolidar y embellecer la repetición de patrones de pensamiento y de acción solidificados en el pasado; cómo combatir lo que subyace –en las evaluaciones del aprendizaje- a preguntas del tipo «te ha gustado la asignatura» (o el profesor, o el seminario; o el curso; o…) que son equívocas y malolientes; cómo asumir que la interdependencia no se puede abordar con patrones mentales de causa-efecto; cómo no olvidar nunca que para todo problema complejo existe sin duda una solución sencilla, eficaz, inmediata… y equivocada.

Lo que digo requiere también su sordina, claro está. Siempre recuerdo lo que me comentó una vez un colega francés cuando yo empezaba a trabajar en este negociado; (era un jesuita sabio, con múltiples achaques y un corazón que arrastraba tres operaciones, incansable y jovial, que en otra ocasión, cuando me interesé por su salud, me dijo que no me preocupara, que estábamos en este mundo para vivir la vida, y no para evitar la muerte). Pues bien, una vez, conversando sobre ética empresarial, me dijo con su ironía habitual: estamos ante una situación irresoluble, el mundo se nos está haciendo cada vez más complejo, y ante la complejidad los directivos han de tomar decisiones, y por eso requieren simplificaciones útiles; en cambio, ante la complejidad los académicos queremos entenderla y, por eso, al explicarla, la complicamos todavía más… no solo no nos encontraremos nunca, sino que nos alejamos cada vez más. Toda mi vida profesional he trabajado por propiciar este encuentro o, al menos, evitar el alejamiento. Por supuesto: no me refiero a directivos y académicos, meros estereotipos. Me refiero a la necesidad de actuar (actuar, y no meramente pensar) ante la complejidad a la vez con conciencia, lucidez, comprensión y compasión.

El enemigo no es el PowerPoint, y lo siento por los militares usamericanos, aunque comprendo su tedio por dedicar cada día parte de su tiempo a elaborar presentaciones. Cada cosa sirve para lo que sirve, y para algunas cosas el PowerPoint, también como formato, es excelente. Pero para otras cosas es letal, como formato y como formateador. Por eso creo que, en un cierto sentido, también es un enemigo de la RSE. Y no sólo por una razón obvia, práctica: todos los miembros del club de la RSE, los que formamos parte del RSE-Tour y nos vamos encontrando en todo tipo de actos, conferencias y mesas redondas, todos -reconozcámoslo- nos sabemos de memoria las presentaciones de todos, y así difícilmente va emerger una conversación innovadora.

Pero más allá de esta pequeña dificultad de índole pragmática, el PowerPoint es un enemigo de la RSE por una razón sustantiva. Porque la RSE pretende, en último término y más allá de su agenda concreta, construir criterio; debatir y deliberar sobre modelos de empresa y procesos organizativos; transformar los patrones mentales y los hábitos en la toma de decisiones; y no enfocar los retos del futuro con los hábitos mentales, conceptuales y valorativos del pasado, aunque vengan recubiertos de tecnologías sofisticadas.

No sé si nos falta innovación, de lo que estoy seguro es que nos sobra repetición. Y la RSE es innovación, y no la mera puesta al día de un modelo convencional que, en el fondo, va repitiendo lo de siempre pero con la retórica y los indicadores adecuados para prosperar en los rankings. Por poner un ejemplo: hay que empezar a clasificar a los pesados que no cejan en su empeño displicente de preguntar por el business case de la RSE, al menos, en dos categorías. Por una parte, aquellos que ante la complejidad de lo que se nos viene encima, insisten en que no hay que olvidar el business case de la RSE: éstos plantean un reto ineludible. Por otra parte, aquellos que sólo preguntan por el business case de la RSE, y todo lo reducen a él: éstos no han entendido nada. Es por esta razón por la que la RSE debe combatir el formato PowerPoint: para saber de qué estamos hablando. Algún día el club de la RSE debería preguntarse por qué M. L. King proclamó que había tenido un sueño, en lugar de anunciar, por ejemplo, que tenía un plan estratégico…

Y es que ya me lo dijo alguien una vez: power corrupts, and PowerPoint corrupts absolutely.



Josep M. Lozano

Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).

Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad

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