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5 reglas para manejar el comportamiento riesgoso

Por: María José Evia Herrero

En la vida diaria y en los negocios, es imposible eliminar por completo los riesgos. Sin embargo, es posible y necesario tener estrategias para manejarlos dentro de una empresa. El blog de Harvard Business Review presenta cinco reglas para hacerlo. Las traducimos a continuación.


1. Asegura la puerta principal: la primera regla es prevenir antes de que candidatos cuestionables se conviertan en empleados. No es suficiente examinar de cerca los CVs; los estudios han demostrado que más del 50% contienen imprecisiones. Otro control básico es la investigación de antecedentes de empleo. Como un ejemplo reciente, un simple chequeo de antecedentes le habría ahorrado al Consejo de Yahoo el problema de despedir a Scott Thompson, el cuarto CEO de la empresa en 5 años, porque sostuvo falsamente que tenía un diploma en ciencias de la computación. Un número cada vez más alto de empresas también llevan a cabo tests de conducta y honestidad para evaluar a candidatos.

2. Establece políticas claras: Para el manejo de riesgo corporativo, algunas políticas clave que se deben establecer son la propensión al riesgo y niveles explícitos de tolerancia para riesgos críticos. La medición del rendimiento de la compañía y los sistemas de incentivos, además del grado en el que se considera el manejo de riesgos, también tendrá un impacto profundo en el comportamiento de los empleados. Se ha dicho sabiamente que cuando la gente no hace lo que le dices que haga, hace lo que le pagas para que haga. Por supuesto, la gente correcta es la que debe poner las reglas. Jeff Skilling insistió, como condición para trabajar en Enron, en que la empresa adoptara la contabilidad de ajuste de valor al mercado. Eso significó que Enron pudo reportar $3.3 billones de dólares en ingresos netos en los 5 años anteriores a su bancarrota en 2001, mientras que solo $114 millones en efectivo neto fueron generados (un 3% del ingreso reportado). Skilling creó una oportunidad para robar. Políticas apropiadas para el riesgo, la compensación y las finanzas crean los incentivos y límites para el comportamiento de los empleados.

3. Crea una cultura del riesgo: Además de las políticas, una organización debe encontrar otras maneras de crear una fuerte cultura del riesgo. Se debe alentar la toma de riesgos inteligente, aunque a veces resulte en fracaso, pero debe haber cero tolerancia a comportamientos no autorizados o poco éticos. El “tono desde arriba” es importante para que los empleados valores la honestidad y la integridad. Entrenamiento continuo y comunicación, al igual que el nombramiento d elíderes con alta integridad ayudan a reforzar la cultura del riesgo. En su testimonio ante el Congreso respecto al escándalo de prostitución en Colombia Mark Sullivan, el Director del Servicio Secreto, negó que la Agencia haya tolerado una cultura de mala conducta. Susan Collins, senadora de Maine, contestó apuntando que (1) los agentes no intentaron ocultar su identidad al llevar a las mujeres a sus cuartos de hotel; (2) no fue un solo grupo de individuos el que actuó mal, sino varios grupos pequeños; (3) dos de los agentes eran líderes con más de 20 años de servicio, y (4) una encuesta indicó que menos del 60% del personal del Servicio Secreto contestó que reportaría mala conducta ética. El liderazgo y la cultura son ingredientes clave del comportamiento.

4. Repara las ventanas rotas: Rudy Guiliani es reconocido por reducir el crimen en New York aplicando la teoría de las ventanas rotas. De acuerdo a ella, cuando un ambiente está bien monitoreado y mantenido, el vandalismo no escala a ser un crimen más serio. Con esto en mente, las organizaciones deben identificar y desalentar el comportamiento riesgoso cada vez que se presente. La escalada del riesgo y las denuncias pueden mejorar el monitoreo de tranparencia. El CEO de una firma de gestión de activos afirma que “no parpadearía si uno de mis administradores perdiera 10 millones de dólares por una apuesta incorrecta, pero lo despediría de inmediato si mintiera sobre 10 dólares en su reporte de gastos”

5. Ten guardianes fuertes: El consejo y la administración pueden proveer liderazgo y vigilancia. Las organizaciones deben asegurarse de que sus posiciones respecto riesgo, cumplimiento y auditoría estén ocupadas por profesionales altamente capacitados. Esto se extiende a la sala de consejo. Algunos críticos han señalado que el consejo de JP Morgan consiste de tres directores sin experiencia significativa en banca o riesgo. En contraste, los consejos de los otros cinco bancos más grandes han incluido a directores con amplia experiencia en riesgo en sus comités sobre el tema. El staff senior de riesgo debe tener una estatura suficiente en relación con los ejecutivos a los que deben vigilar. El jefe de riesgo de JP Morgan ganaba menos que sus iguales en bancos globales.

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