3 mejores prácticas de sostenibilidad corporativa

Uno diría que nunca será suficiente el trabajo de las marcas cuando se trata de abordar el cambio climático, y que por desgracia, la gran mayoría de las compañías siguen dormidas; no mencionemos que el abandono de E.U. al acuerdo de París empeora las cosas haciéndolas sentir más cómodas.

Otras, sin embargo, no solo muestran que están preocupadas por el clima, sino que sus inversionistas también se interesan por estándares Ambientales, Sociales y de Gobernabilidad (ESG por sus siglas en inglés); en temas más cotidianos, sustentabilidad, diversidad e inclusión, derechos humanos, prácticas laborales, remuneración de los ejecutivos, relaciones con los empleados e independencia de las juntas directivas.

A principios de 2016, por ejemplo, Larry Fink, el presidente de BlackRock, les escribió a los directores generales de empresas en las que su negocio invierte en nombre de sus clientes. Pidió a cada uno de ellos que presentara a los accionistas un marco estratégico para la creación de valor a largo plazo, “que ofrezca una perspectiva del futuro, articule el impacto del ecosistema en su estrategia, explique cómo los cambios en ese ecosistema podrían forzar a la empresa a cambiar de rumbo e identifique métricas que apoyan un marco para la sustentabilidad a largo plazo». Asimismo, les pidió que afirmaran que un marco de este tipo que haya sido revisado por sus juntas directivas.

El riesgo de no actuar cuando se trata de ESG está aumentando. Paul Polman, CEO de Unilever, dice: «Estamos mostrando cada vez más que los stakeholders y accionistas se benefician a largo plazo… También vemos marcas con un fuerte propósito y misión social ahora creciendo dos veces más rápido que otras marcas, y siendo más rentables. Estamos mostrando que un modelo mayor orientado al propósito tiene mucho sentido para los negocios».

Enfrentados con presiones, riesgos y oportunidades, muchas juntas revisan diligentemente la estrategia de sustentabilidad, el riesgo operacional y de reputación, y están adoptando buenas prácticas en la gobernanza corporativa. No obstante, pueden pasar por alto o subestimar uno de los factores más críticos en el desempeño de ESG: el factor de liderazgo y talento.

El liderazgo y el talento

En concreto, hay tres palancas de liderazgo y de talento que un consejo puede aprovechar para asegurar que la compañía supervisora aborde las preocupaciones de ESG.

1. Establecer un sistema de alerta temprana de ESG

Un estudio de 1.200 líderes llevado a cabo por Wharton Executive Education encontró que el 60 por ciento de ejecutivos mayores admitió que sus organizaciones habían sido atrapadas desprevenidas por tres o más acontecimientos de alto impacto, en un periodo de cinco años. El 97 por ciento de los ejecutivos dijo que su empresa carecía de un sistema adecuado de alerta temprana, lo que provocaba impactos imprevistos en el negocio o en las líneas de productos.

Los eventos relacionados con el ESG inesperados y de alto impacto pueden ser perjudiciales, causando un desastre ambiental por fallas de producto peligrosas, malversación corporativa, etcétera. No prestar suficiente atención al ESG puede significar oportunidades de mercado perdidas, operaciones lentas, beneficios disminuidos y pérdida de la confianza de los inversionistas.

En los últimos años, una serie de consejos de alto nivel han nombrado directores que se ajustan a eso.

En enero de este año, Exxon Mobil eligió a la científica climática Susan Avery en su junta directiva. Física, ex presidenta y directora de la Institución Oceanográfica de Woods Hole en Massachusetts, Avery ha sido autora o coautora de más de 80 artículos revisados ​​por pares sobre dinámica atmosférica y variabilidad.

En 2012, ConocoPhillips nombró a Jody Freeman en su consejo. Ella es profesora de Derecho Archibald Cox en la Facultad de Derecho de Harvard, y directora fundadora de la Escuela de Derecho de Harvard en Derecho Ambiental y Programa de Políticas. Anteriormente, se desempeñó como Consejera de Energía y Cambio Climático en la Casa Blanca de 2009 a 2010.

2. Capacitar al equipo superior en cuestiones de ESG

Es importante asegurarse de que el equipo superior tiene las capacidades adecuadas para conducir un rendimiento ESG ejemplar. Las compañías que quieran mantener la confianza del público y proteger el valor para los accionistas, sobre todo aquellas en industrias con altos riesgos de ESG, necesitan líderes que piensen estratégicamente sobre las cuestiones, se comuniquen de manera clara y persuasiva, y posean un sólido juicio y conocimiento empresarial.

Además de competencias estratégicas y de comunicación, la gran importancia de ESG exige una serie de competencias multifuncionales, entre ellas:

• Capacidad de desarrollar relaciones de confianza con varios componentes de la empresa, antes de que una cuestión se convierta en problema.
• Base sólida en una amplia gama de procesos, procedimientos y tecnologías ambientales, cuestiones sociales y los requisitos de gobernabilidad a nivel local, estatal, federal, regional e internacional.
• Conocimiento de operaciones financieras que se extienda más allá de la elaboración de presupuesto a una comprensión de cómo las finanzas se cruzan con ESG.
• Familiaridad con los avances tecnológicos y de procesos, y un entendimiento de las tendencias en ESG y sus influencias en la empresa e industria.

Todos en el C-suite deben estar al tanto de las mayores participaciones ESG de hoy.

• ¿El chief financial officer (CFO) incorpora los factores ESG en los análisis financieros?
• ¿Comprende el chief marketing officer (CMO) la diferencia entre el greenwashing y el compromiso corporativo demostrable con las metas ambientales? ¿Sabe que el greenwashing no solo aleja a los consumidores, sino también señala a los inversionistas que la integridad puede ser un problema en otras áreas de la compañía?
• ¿Es el chief human resources officer (CHRO) capaz de incorporar sinceramente el desempeño ESG en la marca de empleador de la compañía, o los colaboradores y empleados potenciales reaccionarían escépticamente?
• ¿El equipo ejecutivo en su conjunto ve al ESG como una cuestión de competitividad a largo plazo?

3. Evaluar la capacidad de la compañía para acelerar el desempeño ESG

Es igual de importante garantizar que la empresa tiene la capacidad de acelerar el rendimiento ESG porque, cuando se aborda con una mentalidad competitiva, las cuestiones se orientan hacia el futuro, requiriendo una rápida innovación en tecnología, operaciones y modelos de negocio. En lugar de actuar solo como supervisores de ESG, las juntas también actuarán como catalizadores de velocidad, asegurándose de que la administración tiene en su lugar la capacidad de acelerar el desempeño ESG según sea necesario.

En una investigación reciente, Heidrick & Struggles descubrió que la capacidad de una empresa para acelerar el rendimiento depende de trece factores de impulso. Estos factores pueden operar en todos los niveles de la compañía con individuos, equipos y la organización en su conjunto.

Los factores preparan a una empresa a acelerar el rendimiento y, cuando se ignoran, materialmente reducen y a veces limitan completamente el rendimiento. Las juntas que insisten que una empresa evalúe y aborde estos factores críticos ayudan no solo a tener un mejor desempeño de ESG, sino también un mejor rendimiento en general.

El desempeño superior en los temas de ESG en todos los niveles de liderazgo senior genera beneficios sustanciales que pueden aumentar la confianza de los inversionistas. Estas ventajas incluyen factores difíciles de cuantificar, pero son muy valiosos, como una marca mejorada y un mayor atractivo como empleador sobre todo con los millennials, quienes insisten en trabajar para empresas con propósito. También incluyen beneficios financieros inmediatos: menores pagos de seguros, menores costos de operación y evitar multas.

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