Grupo Restaurantero Gigante reconoce a los mentores que impulsan la formación de los jóvenes de UNAM e IPN

Elevar la calidad educativa en México implica más que una buena infraestructura o planes de estudio sólidos, pues requiere una formación integral que incluya valores, conciencia social y preparación práctica. Hoy más que nunca, el país necesita profesionistas capaces de resolver desafíos complejos con responsabilidad y compromiso ético.

En este sentido, Grupo Restaurantero Gigante (GRG) se ha posicionado como un actor relevante en la formación de talento joven a través de diversas colaboraciones con instituciones educativas públicas, por medio de las cuales ofrece a los estudiantes herramientas prácticas y valores que los preparan para contribuir positivamente a la sociedad.

Una de las acciones más significativas que esta organización ha implementado es la Cátedra GRG, un programa universitario que desde hace más de una década acerca a estudiantes de la UNAM y el IPN al entorno real del sector restaurantero. Te explicamos qué es la Cátedra GRG y cómo este esfuerzo conjunto fomenta una formación empresarial alineada con la ética, la sostenibilidad y la responsabilidad social.

¿Qué es la Cátedra GRG?

La Cátedra GRG es una iniciativa educativa de Grupo Restaurantero Gigante con más de diez años de trayectoria, enfocada en fortalecer la formación de jóvenes universitarios de la UNAM, el IPN y otras instituciones. Este programa busca enseñar a los estudiantes cómo opera una empresa restaurantera de gran escala, siempre desde una perspectiva ética, sostenible y socialmente responsable.

Durante aproximadamente cuatro meses, los estudiantes asisten a sesiones tanto en las oficinas de GRG en Miyana, como en centros de distribución o restaurantes, para adquirir conocimientos en áreas clave como administración, finanzas, producción, mercadotecnia y sostenibilidad, una experiencia que los acerca a la práctica real de su futura profesión:

“Los alumnos empiezan a tener esa visión donde dejan de lado la teoría para aplicar los conocimientos en el mundo laboral”.

Claudia Jiménez, gerente de cuentas por pagar y activo fijo en GRG.
qué es la Cátedra GRG

El impacto de la Cátedra es notable, no sólo por los conocimientos técnicos que brinda, sino por el cambio de mentalidad que genera en los jóvenes, al mostrarles que sí es posible liderar empresas exitosas con una fuerte conciencia ética. Para Verónica Yaguaca, encargada de la vinculación académica del IPN, esta experiencia también fortalece la responsabilidad social de los alumnos:

“Nosotros le recordamos a los alumnos que la empresa no gana nada al hacer esto, que solamente lo hace para sembrar la semillita de que como estudiantes y futuros profesionistas pueden desarrollar estas nuevas habilidades que adquieren durante la cátedra y hacer conciencia de que pueden usarlas para mejorar al país”.

Tal como lo ha demostrado GRG, la colaboración entre el sector privado y la academia es clave para construir puentes entre la educación y la vida profesional. Programas como este no solo reducen la brecha entre la teoría y la práctica, sino que también promueven la formación de líderes comprometidos con el bien común.

Un reconocimiento a quienes hacen posible esta formación

Después de más de una década formando generaciones de jóvenes preparados y conscientes, GRG organizó un evento para reconocer a las y los mentores, así como al personal administrativo, que hacen posible la implementación de la Cátedra GRG. Esta celebración se llevó a cabo el 17 de julio de 2025 en las oficinas corporativas del Grupo en Miyana.

El evento inició con un coffee break que permitió el intercambio entre ponentes, docentes, personal administrativo e invitados especiales. Posteriormente, se realizó una emotiva ceremonia de entrega de reconocimientos, encabezada por Gustavo López Berlanga y otros miembros distinguidos del Grupo, quienes agradecieron el compromiso y dedicación de cada colaborador.

qué es la Cátedra GRG

Cada uno de los reconocimientos entregados fue una muestra del aprecio de GRG hacia quienes con entusiasmo, experiencia y vocación transmiten sus conocimientos a los estudiantes. Para la compañía, es fundamental valorar no solo a quienes imparten los contenidos técnicos de la cátedra, sino también a quienes coordinan la logística, convocatorias y seguimiento de los alumnos.

A través de este evento, GRG reiteró su compromiso con la educación y con el desarrollo de nuevas generaciones, demostrando que el éxito empresarial también se mide en el impacto que una compañía tiene en la sociedad. Sin duda, entender qué es la Cátedra GRG empieza por comprender que este impacto transformador en los futuros jóvenes profesionistas no sería posible sin la suma de esfuerzos de cada uno de los miembros de Grupo Restaurantero Gigante.

El orgullo de ser parte de la Cátedra GRG

El reconocimiento no solo motivó a los colaboradores de GRG, sino que confirmó el orgullo que sienten por formar parte de un programa que cambia vidas:

“Para mí es muy valioso poder compartir mi experiencia y ver reflejado en los alumnos ese interés por aplicar lo que les enseñamos”.

Luis Galicia, subgerente de desarrollo organizacional de Shake Shack.

Además del aprendizaje técnico durante la cátedra, el acompañamiento humano y ético también deja una huella importante en la vida del estudiantado:

“A mí no me tocó vivir algo así cuando estudiaba. Hoy veo cómo los chicos llegan con dudas y se van con certezas. Saber que lo aprendido se puede ejecutar en la vida real les da seguridad para su futuro ejercicio profesional”.

Rodrigo Reyes, especialista en desarrollo organizacional en Panda Express.
qué es la Cátedra GRG

Para Pablo Ángeles, gerente de estándares de producción, el valor de esta experiencia es doble:

“Cada generación nos aporta nuevas ideas, y nosotros les compartimos lo que hemos aprendido. Es un intercambio increíble. Enseñamos desde distintivo H hasta producción, marketing, procesos y servicio, dándoles una visión 360 del sector restaurantero”.

En resumen, este tipo de programas no solo generan aprendizaje para los beneficiarios, sino que también generan inspiración y sentido de pertenencia entre los colaboradores. Sin duda, explicar qué es la Cátedra GRG significa contar sobre un esfuerzo que trascienda las aulas y deja un legado en estudiantes y colaboradores del Grupo.

Formación con propósito, reconocimiento con valor

La Cátedra GRG es un ejemplo exitoso de cómo las empresas pueden convertirse en aliadas de la educación para formar profesionistas más preparados, conscientes y comprometidos. Su enfoque integral permite a los estudiantes no solo adquirir conocimientos técnicos, sino también comprender el valor de la ética, la sostenibilidad y la responsabilidad social en el ámbito profesional.

Por su parte, reconocer a quienes hacen posible esta cátedra fortalece el compromiso colectivo de seguir formando líderes con propósito. Grupo Restaurantero Gigante ha demostrado que, con voluntad, visión y colaboración, es posible construir un futuro más justo y profesionalmente sólido para los jóvenes de México.

ABB renueva su compromiso por el talento femenino en puestos clave

Para ABB, líder tecnológico global en electrificación y automatización, contar con un talento diverso e incluyente constituye una fortaleza básica para lograr un negocio exitoso y sustentable. En este sentido, la empresa tuvo un lugar relevante el pasado 31 de julio, en el Foro Suizo de Mujeres Líderes 2025, evento que marcó el cierre del programa anual de mentorías de la Cámara Suiza – ambos esfuerzos patrocinados por ABB – que facilitan un espacio para impulsar el apoyo al papel de la mujer en posiciones de liderazgo corporativo y que se celebró en Ciudad de México.

ABB fue reconocida por su labor en la inclusión de mujeres en él liderazgo de esta empresa en este Foro, donde intervino su Communication Head de ABB México, Gabriela García, en el panel “Liderazgo femenino intergeneracional” y se entregó un reconocimiento a su Country HR Manager, Maherly Bermúdez.

García destacó las acciones de mentoría y networking que la empresa lleva a cabo desde hace años para abrir oportunidad a más mujeres, en todos los niveles, particularmente en los de alta gerencia. De forma internacional está el Global Women Leadership, un programa enfocado a preparar a las colaboradoras de ABB para que sean la primera opción de talento interno a promover. Actualmente casi un 22% de los líderes globales son mujeres; pero se trabaja para que en 2030 esta cifra llegue a un 25% de mujeres en alta dirección.

ABB PROGRAMAS

En México se implementó el programa ABB Next Gen, que busca llegar a todas las jóvenes que estudian secundaria, vocacional o preparatoria para que, mediante pláticas escuchen y conversen con mujeres de diferentes áreas de trabajo de ABB y descubran las oportunidades que ofrece. García destacó el éxito de esta actividad, ya que distintos colegios y empresas de todo el país están interesadas en sumarse.

“Es importante pensar fuera de la caja, no todo tiene que ver con invertir dinero. Debemos ayudarnos y colaborar entre nosotras, abrir espacios a las jóvenes para que puedan llegar a ocupar posiciones de más responsabilidad y se interesen por estudiar carreras STEAM” señaló García en el Foro Suizo de Mujeres Líderes 2025.

Acciones y eventos como este foro permiten a ABB reforzar sus objetivos de comunidad y educación al favorecer alianzas estratégicas con proyectos en todo México para abordar las necesidades locales. Además, se promueven programas de educación y mejora de habilidades que ayuden a los profesionales actuales y futuros a tener éxito en un mundo donde la robótica, la automatización y las tecnologías innovadoras desempeñarán un papel cada vez más importantes.

Unilever impulsa movilidad eléctrica para descarbonizar sus rutas

Como parte de su ambición por alcanzar cero emisiones netas en toda su cadena de valor para 2039, Unilever de México puso en marcha su primera flota de tractocamiones eléctricos, dedicada a las operaciones logísticas en el Valle de México.

En esta primera fase, el proyecto incorpora cinco tractocamiones eléctricos de carga pesada para mover 300 toneladas de producto terminado al día, cada uno equipado con cajas secas de 53 pies. Las unidades operarán desde un hub de recarga, el cual cuenta con cargadores de hasta 600 kW que permiten la carga simultánea de hasta 12 tractocamiones.

Aunque la logística representa solo el 3% de las emisiones totales de gases de efecto invernadero de Unilever, el 90% de esa cifra proviene del transporte por carretera. Por ello, la transformación de esta área es una prioridad dentro de la estrategia climática global de la compañía.

“El camino hacia la descarbonización exige transformar cada eslabón de la cadena de valor. Esta flota de movilidad eléctrica representa un paso tangible hacia ese objetivo, al combinar innovación tecnológica con soluciones energéticas limpias que reducen nuestro impacto ambiental”, comentó Regina Montes, Directora de Operaciones de Unilever de México.

movilidad eléctrica

Unilever de México se suma así a otros mercados estratégicos como Países Bajos, Arabia Saudita y Turquía, que ya han incluido vehículos eléctricos de carga como parte de las soluciones para reducir la huella de carbono en logística. A nivel global, Unilever también explora tecnologías complementarias como la captura de carbono, así como el uso de unidades impulsadas por hidrógeno.

“Sabemos que los grandes cambios suceden cuando se trabaja con constancia. Esta flota es solo el inicio de un camino más amplio, donde la logística sirve para consolidar una cadena de valor en beneficio de las personas y del planeta”, añadió Regina Montes.

Con esta iniciativa, Unilever de México refuerza su compromiso con un sistema de distribución más limpio, eficiente y alineado con su visión global de alcanzar una operación completamente descarbonizada.

Moctezuma transforma residuos en energía limpia con nueva instalación en su planta de Morelos

Moctezuma, empresa mexicana dedicada a la producción, distribución y comercialización de cemento, concreto y agregados, inauguró la instalación de un innovador sistema de almacenamiento —único en su tipo a nivel nacional— para la transformación de combustibles alternos, en su planta cementera ubicada en el municipio de Tepetzingo, Morelos.

La obra representó una inversión de 240 millones de pesos, resultado de casi dos años de trabajo entre ingeniería, planeación y ejecución. Este proyecto forma parte de la estrategia integral de sostenibilidad de la empresa, orientada a reducir el uso de combustibles fósiles mediante la valorización energética de residuos.

“Uno de los pilares clave de nuestra estrategia de sostenibilidad es la economía circular. Por ello, nos hemos comprometido a alcanzar, para 2030, una sustitución del 30% de combustibles fósiles por combustibles alternos. Este objetivo dio origen a la inversión que hoy materializamos, una instalación diseñada para utilizar fuentes energéticas más limpias y seguras”, destacó Maribel Leyte Jiménez, directora de Sostenibilidad, Medio Ambiente y Mejora Continua.

Gracias a esta nueva infraestructura, la planta podrá procesar más de 150,000 toneladas de residuos al año, que equivalen a lo que actualmente generan más de 300,000 personas al año, contribuyendo a una reducción significativa en el consumo de combustibles fósiles en la producción de cemento.

Moctezuma planta de Morelos

Estos residuos —entre ellos neumáticos fuera de uso, fracciones inorgánicas de residuos sólidos urbanos y materiales no reciclables— serán transformados en combustibles verdes, seguros y altamente eficientes, impulsando una producción más sostenible.

Entre los principales beneficios de este proyecto destacan:

●       Disminución del envío de miles de toneladas de residuos a rellenos sanitarios, mitigando la emisión de metano.

●       Prevención de incendios causados por el almacenamiento inadecuado de neumáticos fuera de uso.

●       Reducción de riesgos sanitarios relacionados con la proliferación de enfermedades como dengue y zika.

●       Mejora del entorno urbano y natural al evitar que los desechos terminen en lagos, parques o barrancas.

Centro de Economía Circular

Como parte de esta visión integral, Moctezuma, el Gobierno del Estado de Morelos y la Secretaría de Desarrollo Sustentable (SDS) impulsan la creación del Centro de Economía Circular para el acopio y tratamiento de neumáticos fuera de uso, con fines de reciclaje energético, que se instalará en el municipio de Jiutepec.

Moctezuma planta de Morelos

Este centro contará con una inversión adicional de 30 millones de pesos y tendrá la capacidad de procesar hasta 3,000 toneladas de neumáticos al mes, equivalente a 200,000 unidades. Las actividades incluirán acopio, trituración y conversión de neumáticos en combustibles alternos, contribuyendo a la reducción de emisiones contaminantes.

“En Moctezuma mantenemos un compromiso firme con las comunidades donde operamos. Continuaremos trabajando de la mano con las autoridades estatales para impulsar soluciones que combinen innovación, sostenibilidad y bienestar social.”, puntualizó José María Barroso, director general de Moctezuma.

Con estas acciones, Moctezuma reafirma su liderazgo en la transición hacia una industria más sostenible, en línea con su compromiso global de descarbonización y desarrollo de soluciones circulares que generen beneficios tangibles para el medio ambiente, la economía y la sociedad.

Violeta: El Chatbot que escucha y ayuda a mujeres víctimas de violencia 

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En un contexto donde muchas mujeres aún temen pedir ayuda o no saben a quién acudir, la tecnología puede marcar la diferencia entre el silencio y la acción. En Jalisco, el gobierno estatal ha lanzado una herramienta que representa un paso firme hacia el acceso inmediato a la información y al acompañamiento en casos de violencia de género: ‘Violeta’, un chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia, disponible en WhatsApp.

Con tan solo guardar el número 33 14 15 10 02 en el celular, las usuarias pueden entablar una conversación directa con ‘Violeta’. No se trata de una simple respuesta automática, sino de una guía empática que ofrece orientación, referencias confiables y un canal seguro para comenzar a salir del círculo de la violencia. Disponible las 24 horas, los 7 días de la semana, este chatbot se convierte en un nuevo aliado para miles de mujeres.

Un menú que abre puertas

Desde el primer mensaje, ‘Violeta’ despliega un menú claro y directo, permitiendo a las usuarias elegir el tipo de apoyo que necesitan. Puede ser orientación para denunciar, conocer instituciones de apoyo cercanas o activar directamente el Código Violeta, una medida de atención inmediata en situaciones de riesgo.

Este chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia ofrece, además, un sistema de geolocalización para ubicar las sedes de atención más cercanas. Las usuarias pueden recibir direcciones e incluso ver la ubicación en un mapa. Esta característica resulta esencial para quienes no saben a dónde acudir o se encuentran lejos de su red de apoyo.

En todo momento, el sistema recuerda que en caso de emergencia, el primer paso debe ser llamar al 911. El objetivo es complementar, no sustituir, los protocolos de atención de emergencia, ampliando las opciones de contacto inicial.

Más allá de la denuncia: servicios integrales

‘Violeta’ no solo sirve como guía para denunciar; también da acceso a información sobre servicios de empoderamiento, prevención y acceso a la justicia. Así lo señala Sofía García Mosqueda, representante de la Red de Centros de Justicia para las Mujeres, quien subraya que este canal digital ayuda a visibilizar todo lo que ya se ofrece en términos de atención integral.

A través de este chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia, es posible entender el abanico de recursos disponibles: apoyo psicológico, acompañamiento legal, talleres de empoderamiento y servicios para hijas e hijos. Esta visión integral reconoce que salir de una situación de violencia implica mucho más que presentar una denuncia.

Además, el chatbot puede ser un primer paso para acceder a estos servicios sin el temor de ser juzgada o rechazada. La privacidad y el lenguaje accesible son parte de su diseño, lo cual lo hace especialmente útil para quienes buscan ayuda sin exponerse de inmediato.

El violentómetro: una herramienta que orienta

Uno de los elementos más valiosos dentro del chatbot es el violentómetro, una herramienta desarrollada para identificar los diferentes niveles y tipos de violencia. Desde frases hirientes hasta agresiones físicas, este medidor permite a las mujeres reconocer si están viviendo situaciones que afectan su bienestar.

El violentómetro es particularmente importante porque muchas veces la violencia psicológica, económica o simbólica pasa desapercibida. En este sentido, el chatbot no solo ayuda a actuar, sino también a comprender qué es lo que se está viviendo.

chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia

Esta función educativa dentro del chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia promueve la prevención y fortalece la autonomía de las usuarias. Entender que ciertas actitudes o patrones son violentos es el primer paso para romper con ellos.

Atención disponible las 24 horas

La disponibilidad constante es uno de los grandes aciertos de ‘Violeta’. Cualquier día, a cualquier hora, una mujer puede acceder al servicio sin necesidad de trasladarse o esperar una respuesta oficial. Este enfoque de atención continua es clave en un entorno donde la violencia puede surgir en cualquier momento.

El hecho de que funcione a través de WhatsApp —una aplicación ampliamente usada en México— facilita el acceso incluso para mujeres en comunidades alejadas o con recursos limitados. No se necesita una red compleja ni conocimientos técnicos, solo un celular y conexión.

Además, en situaciones de emergencia o inseguridad, poder escribir en lugar de hablar puede ser más seguro y discreto. Este detalle no es menor: muchas mujeres viven bajo vigilancia constante por parte de su agresor.

Tecnología al servicio del acompañamiento

El desarrollo de ‘Violeta’ es un claro ejemplo de cómo la tecnología puede ponerse al servicio de los derechos humanos. En lugar de crear herramientas genéricas, se diseñó un recurso centrado en las necesidades reales de las mujeres en contextos de violencia.

Este chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia no sustituye la labor de instituciones ni organizaciones de la sociedad civil, sino que se suma como una pieza más en un ecosistema que busca prevenir, atender y erradicar la violencia de género.

chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia

También puede representar una oportunidad de colaboración entre gobierno, sociedad civil y sector privado. Imaginar una versión más robusta, con interoperabilidad entre sistemas o con inteligencia emocional avanzada, es un paso natural hacia adelante.

Lo que sigue: promover su uso y generar confianza

La implementación del chatbot es solo el inicio. Para que ‘Violeta’ realmente impacte, es necesario que las mujeres lo conozcan, lo usen y confíen en él. Eso implica campañas de difusión, talleres comunitarios, capacitación a promotores sociales y una revisión constante de su funcionamiento.

También se requiere fortalecer la respuesta de las instituciones que reciben los casos derivados por el chatbot. No basta con canalizar: se necesita asegurar que el servicio sea ágil, seguro y empático en cada punto del proceso.

Por último, incluir retroalimentación de las usuarias será clave para mejorar. La tecnología puede cambiar vidas, pero solo si se adapta a quienes más la necesitan.

Una aliada digital para tiempos urgentes

‘Violeta’ llega en un momento donde las mujeres necesitan más canales de apoyo, no menos. Este chatbot que ayuda a mujeres víctimas de violencia es una herramienta poderosa por su sencillez, disponibilidad y enfoque en el cuidado. No sustituye la atención humana, pero sí abre la puerta a ella.

En el campo de la responsabilidad social, iniciativas como esta demuestran que la innovación puede ser profundamente ética y efectiva. Hoy más que nunca, escuchar y acompañar puede comenzar con un mensaje de WhatsApp.

Porque a veces, lo más valiente que una mujer puede hacer… es empezar una conversación.

Farmacéuticas, innovación y bienestar: la confianza empresarial en el Plan México

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En la conferencia mañanera del 7 de agosto, la presidenta Claudia Sheinbaum convirtió el Salón Tesorería en un escaparate de confianza e inversión. Cuatro empresas farmacéuticas —Boehringer Ingelheim, Carnot, Bayer y AstraZeneca— anunciaron un paquete de inversiones por más de 12 mil millones de pesos en México, consolidando la idea de que la iniciativa privada encuentra en el Plan México un marco para crecer con impacto social, ambiental y económico.

El secretario de Economía, Marcelo Ebrard, lo resumió así: “Es una inversión relevante… por su impacto en la salud de las y los mexicanos y la previsión de estar siempre listos para cualquier circunstancia”.


Innovación con rostro social

Las inversiones anunciadas tienen un impacto que trasciende lo económico:

  • Más de 3,000 empleos directos altamente especializados y 20,000 indirectos.
  • Producción local de medicamentos esenciales y exportaciones a decenas de países.
  • Expansión de capacidades de investigación clínica, manufactura y digitalización de procesos.
  • Avances en biotecnología y terapias innovadoras, como las células CAR-T para el tratamiento de cáncer.

Juan Augusto Muench, de Boehringer Ingelheim, destacó que su planta en Xochimilco se convertirá en la más grande del mundo de la compañía:

“Desde aquí abasteceremos al mercado local… y exportaremos a 40 países en todos los continentes. Este logro es gracias al talento mexicano.”

Edmundo Jiménez Luna, de Carnot, subrayó que la expansión de la compañía es también una declaración de confianza:

“Carnot no es solo una empresa que labora en México; es una empresa que cree en México, en su talento y en su futuro.”

Julio Ordaz, de AstraZeneca, resaltó la relevancia de investigar en el país:

“Qué mejor que confirmar que las soluciones para México se investigan en México… y que estos empleos y tratamientos innovadores cierren brechas de acceso en salud.”


El momento Bayer y el glifosato

En la sesión de preguntas y respuestas, el glifosato salió a escena.

Manuel Bravo, director general de Bayer en México, lo defendió así:

“El glifosato es una de las principales herramientas que tienen los agricultores en México y en el mundo para controlar las malezas. Todas las autoridades regulatorias del mundo, incluida Cofepris, han confirmado su seguridad si se usa de acuerdo a la etiqueta. Bayer y otras empresas estamos buscando nuevos modos de acción herbicida que ayuden a los agricultores a moverse a moléculas aún más benéficas para el medio ambiente.”

La presidenta Sheinbaum respondió que Cofepris es la autoridad que determina el uso de plaguicidas y adelantó:

“Ya está por publicarse una serie de productos que se ha demostrado que son dañinos a la salud y que se van a prohibir en México… en otros casos hay investigación para no prohibirlos de inmediato, sino sustituirlos poco a poco.”

El episodio reflejó que el gobierno busca mantener el diálogo con la iniciativa privada, pero bajo criterios claros de salud pública y sostenibilidad.


Tres factores que atraen inversión

Los líderes de las farmacéuticas coincidieron en que México ofrece una combinación difícil de igualar:

  1. Talento altamente calificado.
  2. Mercado interno y acceso preferencial a Norteamérica vía T-MEC.
  3. Certeza jurídica para inversiones de largo plazo.

“Cuando decidimos invertir… lo primero es el talento; después, el mercado y la certeza jurídica”, apuntó Manuel Bravo, de Bayer.


Confianza que se traduce en bienestar

Sheinbaum subrayó que el objetivo es atraer capital que se traduzca en empleos bien remunerados, innovación y desarrollo regional ordenado.

Los Polos de Desarrollo para el Bienestar —en su vertiente nacional— buscan alinear la inversión con vivienda, servicios y sostenibilidad.

En un entorno global marcado por debates sobre agroquímicos, competitividad y cadenas de suministro, el mensaje fue claro: la confianza empresarial y la agenda de bienestar pueden coexistir, siempre que haya innovación, reglas claras y beneficios tangibles para la población.

Innovación social aplicada: el modelo PANEL

Aunque no se tenga experiencia profesional, seguramente en algún momento todos hemos intentado seguir una receta de cocina. Esa guía que indica qué ingredientes usar, en qué orden mezclarlos y cuánto tiempo cocinarlos, permite obtener un resultado exitoso.

De la misma manera, los proyectos sociales también necesitan una “receta”: un plan claro que indique los pasos a seguir para lograr el impacto deseado. Ese plan se conoce como metodología.

En el caso de Construyendo, asociación sin fines de lucro que ha logrado construir más de 2 mil viviendas, más de 200 aulas escolares y movilizado a más de 67 mil voluntarios, esta receta tiene nombre propio: PANEL, su metodología para transformar comunidades desde la base. A continuación, te explicamos cómo funciona este modelo y por qué ha sido tan exitoso.

¿Qué es PANEL?

PANEL es un acrónimo que representa las cinco etapas del proceso comunitario desarrollado por Construyendo:

Planear
Analizar
Necesidades
Ejecutar
Lograr impacto positivo

Cada una de estas etapas está diseñada para generar participación, estructura e impacto sostenible en los territorios donde la organización interviene.

La P de Planear: el primer paso para transformar comunidades

Todo proyecto comienza con una planeación estratégica y colaborativa. Esta primera etapa consiste en definir metas, objetivos y resultados clave, alineados a una visión común entre todos los actores involucrados.

En este proceso participan activamente el equipo interno de Construyendo, aliados estratégicos, voluntarios y, por supuesto, las comunidades beneficiadas. Escuchar, proponer y consensuar son acciones fundamentales para co-crear una hoja de ruta clara, realista y con impacto.

Planear no se limita a organizar tareas, sino que implica sentar las bases para una transformación comunitaria alineada a los principios del desarrollo sostenible.

La A de Análisis de la Geografía: entender el territorio para intervenir con sentido

En la segunda etapa, se realiza un diagnóstico territorial que permite tomar decisiones basadas en datos concretos. Este análisis se lleva a cabo mediante la evaluación de indicadores clave:

  • Índice de Pobreza Multidimensional
  • Niveles de Vulnerabilidad
  • Grado de Cohesión Social
  • Condiciones de Seguridad
  • Viabilidad entre áreas y accesibilidad

El objetivo es identificar las características sociales, económicas y humanas del entorno, así como visualizar prioridades y diseñar un plan comunitario realista y contextualizado. Entender el territorio es esencial para intervenir con sensibilidad y eficacia.

La N de Necesidades Comunitarias: escuchar para actuar con propósito

Una vez comprendido el territorio, es momento de identificar las necesidades reales de la comunidad, tanto a nivel familiar como colectivo. Para ello, Construyendo aplica una Evaluación de Necesidades (EDN) basada en cinco categorías:

  1. Pobreza
  2. Hacinamiento
  3. Rezago Social
  4. Marginalidad
  5. Participación comunitaria

Este diagnóstico ayuda a reconocer tanto las carencias como las fortalezas de la comunidad, y permite diseñar una táctica de acción comunitaria adaptada a su realidad, con enfoque participativo, sostenible y de alto impacto.

La E de Ejecutar la Acción Comunitaria: construir más que espacios, construir comunidad

Esta etapa representa el momento en el que el plan se convierte en acción. Aquí, se moviliza a beneficiarios, voluntarios y aliados mediante compromisos conjuntos para llevar a cabo el proyecto.

Los pilares que fortalecen esta fase incluyen:

  • Compromiso comunitario como base del trabajo conjunto
  • Jornadas de voluntariado que unen y motivan
  • Derrama económica local que dinamiza la economía de la comunidad
  • Generación de empleo temporal digno
  • Fomento de la solidaridad como valor transformador

En Construyendo, ejecutar significa mucho más que construir infraestructura: es fortalecer la cohesión social y activar redes de apoyo que perduren.

La L de Logrando el Impacto Positivo: medir, aprender y compartir para seguir transformando

La última etapa de PANEL se enfoca en evaluar el impacto alcanzado en las comunidades, los voluntarios y los aliados. Esta evaluación se realiza con base en cinco principios fundamentales:

  • Transparencia en cada acción y resultado
  • Responsabilidad frente a los compromisos asumidos
  • Rendición de cuentas clara y honesta
  • Mejora continua del modelo de intervención
  • Generación de confianza para fortalecer alianzas

Más que un cierre, esta fase representa un nuevo comienzo. Al comunicar los avances y aprendizajes, Construyendo refuerza su compromiso con el desarrollo sostenible y la transformación social a largo plazo.

Contribución al cumplimiento de los ODS

La acción social de Construyendo busca transformar integralmente las comunidades donde interviene, sustentándose en una metodología sólida, flexible y transparente para todos los involucrados. La metodología PANEL se basa en los valores de ayuda mutua, solidaridad y sinergia social, pilares fundamentales que guían cada una de sus etapas.

Este enfoque contribuye directamente a varios Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) definidos por la Agenda 2030, entre los que destacan:

  • ODS 1: Fin de la pobreza
    Con base en la meta 1.4, Construyendo trabaja para garantizar que todas las personas tengan acceso equitativo a recursos económicos, servicios básicos y la propiedad de sus viviendas, promoviendo la inclusión y reducción de la pobreza.
  • ODS 3: Salud y bienestar
    En línea con la meta 3.4, la mejora en las condiciones de vivienda y comunidades busca reducir enfermedades y mortalidad mediante prevención y acceso a mejores entornos de vida.
  • ODS 4: Educación de calidad
    Conforme a la meta 4.a, Construyendo contribuye a construir y adecuar espacios educativos que consideren las necesidades de niños, niñas y personas con discapacidad, fomentando la inclusión y el acceso al aprendizaje.
  • ODS 11: Ciudades y comunidades sostenibles
    A través de la meta 11.1, la organización asegura el acceso a viviendas dignas y servicios básicos adecuados, impulsando el desarrollo de comunidades seguras, resilientes y sostenibles.
  • ODS 16: Paz, justicia e instituciones sólidas
    En consonancia con la meta 16.7, Construyendo promueve la adopción de decisiones inclusivas, participativas y representativas en todos los niveles, atendiendo las necesidades reales de las comunidades y fortaleciendo la gobernanza local.

Gracias a este alineamiento con los ODS, la metodología PANEL no solo genera transformaciones locales, sino que también fortalece el compromiso global de Construyendo con un desarrollo social justo, inclusivo y sostenible para el futuro.

Como se puede ver, el modelo PANEL ha demostrado que la innovación social no solo implica buenas intenciones, sino también estructura, análisis y compromiso compartido. Gracias a esta metodología, Construyendo ha consolidado un modelo de intervención participativo y replicable, capaz de generar cambios profundos y sostenibles en cientos de comunidades a lo largo de México.

Buches de responsabilidad: lo que el mundo NO necesita son más empresas responsables

Por Edgar López

Ayer me topé con el episodio de Last Week Tonight con John Oliver sobre los Deferred Prosecution Agreements (DPAs): esos mecanismos legales que permiten a empresas acusadas de delitos graves evitar un juicio penal si aceptan su culpa, pagan una multa, cooperan con la investigación y prometen mejoras.

Last Week Tonight - John Oliver
Last Week Tonight – John Oliver

No es un tema nuevo, pero el repaso de casos me dejó pensando no en los acuerdos en sí, sino en el tipo de responsabilidad que detonan.

Fallaron. Pagaron. ¿Fueron responsables?

  • General Motors aceptó una DPA tras ocultar un defecto en el sistema de encendido de varios vehículos, provocando al menos 124 muertes. Pagó 900 millones de dólares. Nadie fue a prisión.
  • HSBC facilitó operaciones de lavado de dinero a gran escala, incluyendo fondos vinculados a cárteles. Pagó una multa de 1,900 millones.
  • Boeing, tras los accidentes del 737 MAX, firmó un acuerdo en 2021. Pero en 2023, ya con el acuerdo aún vigente, volvió a fallar: un panel de puerta se desprendió en pleno vuelo.

En estos casos, las empresas respondieron ante la presión legal y reputacional. Pero… ¿esa respuesta basta para reconocerlas como empresas responsables?

Responsabilidad Social, qué es…

La norma ISO 26000 define la responsabilidad social como la capacidad de una organización para responder a los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que contribuya al desarrollo sostenible.

Ahí, el verbo clave es responder. Y sí: cuando una empresa asume el impacto que generó —paga, coopera, implementa cambios— está ejerciendo una forma legítima de responsabilidad. En ese sentido, es responsable… y si ser responsable significa simplemente responder, entonces podríamos decir que GM, HSBC y Boeing lo fueron. Pero habría que entender qué motiva esa respuesta.

No es lo mismo reaccionar a una multa que corregir una falla no prevista. No es lo mismo anticipar riesgos que postergar un cambio sabiendo que hay daño. No todas las respuestas son iguales. Y no toda responsabilidad transforma.

Transformación o contención

En el caso de HSBC, aunque el informe mostró que hubo conocimiento pleno de los hechos, la empresa respondió legal y financieramente. Y desde entonces ha reforzado sistemas internos, fortalecido su cultura de cumplimiento y extendido prácticas más rigurosas a su cadena de valor.

Ese tipo de reacción puede ser positiva: no por la falta inicial, sino por la transformación posterior que eleva estándares hacia adelante.

En contraste, Boeing también respondió. Pero no garantizó que los cambios fueran suficientes para evitar nuevas fallas. El incidente posterior demuestra que no toda respuesta conlleva transformación efectiva.

Este contraste revela una distinción crucial: hay respuestas que reconstruyen cultura. Y otras que apenas alcanzan a contener el daño.

La responsabilidad que se aplaza

Pero también existen otras formas de responder. No tras un escándalo. No tras una sanción. Sino desde una admisión voluntaria que, aun así, decide postergar el cambio.

Hace unos días, Grupo Bimbo anunció que eliminará los ingredientes artificiales de todo su portafolio global para 2026. El comunicado tiene un tono positivo, enfocado en avanzar hacia productos más saludables.

Pero, en el fondo, también es un reconocimiento: sabemos que estos ingredientes no deberían estar ahí… pero los seguiremos usando un par de años más.

Esto no es un error técnico ni un imprevisto. Es una decisión ejecutiva, consciente, que podría cambiarse de inmediato… pero se pospone.

Y ahí surge otra pregunta incómoda: ¿Estamos poniendo la responsabilidad cerca del límite que la regulación permite, en lugar de ejercer una debida diligencia real?

¿Cómo se interpreta eso desde la responsabilidad? ¿Como un compromiso serio hacia adelante? ¿O como una tolerancia justificada a lo que ya no debería permitirse?

Pensemos esto desde otros sectores:

¿Aceptaríamos que una aerolínea dijera que el 1 % de sus vuelos puede tener fallas, pero que en dos años eso cambiará? ¿O que una automotriz reconociera que cierto porcentaje de sus vehículos podría poner en riesgo a los usuarios, aunque ya están trabajando en corregirlo?

Lo que está en juego no es solo la promesa de mejora, sino el grado de urgencia con que se asume la responsabilidad presente.

Porque si ser responsable es responder al impacto de tus decisiones… entonces también debemos preguntarnos: ¿cuándo se responde? ¿Y con qué velocidad se actúa cuando ya se sabe?

Después del escándalo…

En muchos casos, las empresas se vuelven “responsables” después del escándalo. Reaccionan. Se reforman. Corrigen. Implementan sistemas, indicadores, reportes, comités.

Y sí, a veces ese proceso sí genera cambios de fondo. Pero el costo ya fue pagado: por consumidores, por víctimas, por comunidades, por el medio ambiente.

Por eso, lo que el mundo no necesita es más empresas que se vuelvan responsables después de fallar.

Lo que el mundo necesita es menos empresas que tengan que activar su responsabilidad como reacción. No porque no deban… sino porque no hayan causado el daño en primer lugar.

Buches de responsabilidad

Mientras escribo esto, reconozco que como consumidores también caemos. Aquí estoy, comiéndome un Gansito sin pensar mucho en lo que lleva. Y en un rato me lavaré los dientes con una pasta Colgate Total CLEAN MINT de Colgate-Palmolive… justo cuando COFEPRIS anuncia que hay que tirarla por causar úlceras.

Y aun así, ahí seguimos. Dudando si usarla una vez más o si dejar que la usen los hijos. ¿A poco no?

Al final, todos cometemos errores. Pero una cosa somos las personas… y otra, las organizaciones.

Porque una organización no puede “humanizarse” solo para justificar lo injustificable.

Reconocer errores es valioso, sí. Pero convertir la narrativa del error en recurso de marca o blindaje reputacional, es otra cosa. Ahí deja de ser virtuosa. Y empieza a volverse —cuando menos— mañosa. Y cuando más… perversa.

Porque sí: en la viña del Señor hay de todo. Pero ojo: hasta entre los responsables… hay razas.


Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.

Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.

El compromiso de erradicar la violencia sexual infantil

Por Aldo Farugia

Esta semana en mi podcast platiqué con Brisa de Angulo, una abogada, psicóloga especializada en neuropsicología y activista boliviana‑colombiana, que se enfrentó al abuso sexual infantil en su adolescencia y ha dedicado su vida a transformar esa experiencia en un motor de cambio para otros, sin duda uno de los episodios más interesantes y fuertes que he tenido en COMUNAL Podcast.

Desde hace un par de años me he estado involucrado en movimientos, causas y organizaciones que buscan prevenir uno de los actos más inhumanos que considero existen en el mundo, la violencia sexual infantil. Un problema silencioso que crece en todo el mundo y los datos son alarmantes:

  • 1 de cada 5 mujeres y 1 de cada 13 hombres declaran haber sufrido abuso sexual en la infancia (OMS, 2020).
  • Más de 120 millones de niñas han sido víctimas de relaciones sexuales forzadas u otros actos sexuales forzados antes de cumplir 18 años (UNICEF, 2014).
  • La mayoría de los casos de abuso sexual infantil no se denuncian: se estima que menos del 10% llega a conocimiento de autoridades
  • El 90% de las víctimas de violencia sexual infantil son niñas.
  • La mayor parte de los abusos ocurren entre los 9 y 14 años de edad.
  • En más del 70% de los casos, el agresor es alguien conocido: un familiar, maestro, vecino o figura de autoridad
  • A nivel mundial, menos del 1% de los abusadores son juzgados y condenados (UNICEF, 2020)

Brisa De Angulo tenía solo 15 años cuando sobrevivió a un abuso sexual continuo por parte de un familiar en su natal Cochabamba, Bolivia. Como muchas otras niñas, se encontró con un sistema judicial que no solo no la protegió, sino que la revictimizó. Enfrentó amenazas, fue culpada, y tuvo que abandonar su hogar y su país.

Pero en lugar de rendirse al silencio, Brisa convirtió su experiencia en una poderosa plataforma de cambio. A los 17 años fundó A Breeze of Hope (Una Brisa de Esperanza), la primera organización en Bolivia dedicada a brindar apoyo integral a niños y niñas sobrevivientes de violencia sexual. Desde entonces, su activismo ha impactado no solo leyes e instituciones en su país, sino también conciencias alrededor del mundo.

A Breeze of Hope es más que una organización: es un refugio, una red de apoyo y una vía hacia la justicia. Gracias a su enfoque integral y sostenido, han logrado cambiar cifras escalofriantes. En un país donde la impunidad era la norma, la fundación ha alcanzado una tasa de condenas del 95% en los casos que acompaña. Pero su impacto va más allá de los tribunales: ofrece a las víctimas algo aún más esencial que la justicia legal: la posibilidad de sanar.

El modelo que ha construido Brisa con su equipo ofrece atención psicológica, acompañamiento legal, orientación educativa y trabajo comunitario de prevención. Todo esto, de forma gratuita.

Brisa no solo ha sido una líder en su país; también ha llevado su causa a instancias internacionales. Fue protagonista del caso histórico Angulo Losada vs. Bolivia ante la Corte Interamericana de Derechos Humanos, que estableció estándares vinculantes para prevenir la revictimización institucional.

A través de foros, universidades, organizaciones multilaterales y medios de comunicación, Brisa ha hecho algo crucial: ha puesto rostro, voz y dignidad a una realidad muchas veces silenciada.

Este crimen deja cicatrices profundas, físicas y emocionales. Impacta el desarrollo, la salud mental, la educación, la confianza y el futuro de millones de niñas y niños. Además, perpetúa ciclos de violencia y silencio en comunidades enteras.

Erradicar esta violencia requiere más que leyes. Exige voluntad política, educación desde la infancia, sistemas judiciales que prioricen a las víctimas, y sobre todo, una sociedad que escuche, crea y proteja.

Brisa nos recuerda que el cambio es posible cuando se acompaña de valentía, compasión y persistencia. Su historia es la de muchas, pero también es la esperanza de miles más.

Combatir la violencia sexual infantil no es una causa solo de las víctimas. Es responsabilidad de todos: padres, madres, educadores, instituciones, medios y ciudadanía. Es hora de abrir los ojos, romper los silencios y convertir la empatía en acción.

Porque toda niña y todo niño merece crecer en un mundo donde su cuerpo, su voz y su dignidad sean inviolables.

¡Te invito a ver esta GRAN entrevista y sumarte a esta causa!


El valor del altruismo, por Aldo Farrugia

Aldo Farrugia es un mexicano comprometido con el altruismo y la RS. Fundador y Director de Comunal, una agencia que promueve el impacto social mediante consultoría, marketing con causa y conferencias. También preside la Fundación Comunal, dedicada al fortalecimiento de organizaciones sin fines de lucro.

Con una formación en Mercadotecnia y certificaciones en Estrategia Comercial y Sostenibilidad, ha colaborado con más de 50 ONGs, enfocándose en ayudar a diversos grupos vulnerables, desde personas con discapacidad hasta pacientes con cáncer.

Busca transformar el individualismo en activismo, fomentando la empatía y la participación social entre los mexicanos. En 2023, desafió sus propios límites al correr el maratón de la CDMX a ciegas para apoyar a niños con retinoblastoma, logrando recaudar más de $500,000 mxn y obteniendo un Récord Guinness.

Filantropía en deuda: solo 9 de 256 millonarios cumplieron el Giving Pledge de Gates y Buffett

Todo comenzó con una carta y una pregunta incómoda: ¿qué sentido tiene acumular fortunas inconmensurables si no se destinan al bien común? En 2010, Bill Gates, Melinda French Gates y Warren Buffett decidieron que ya era hora de cambiar el rumbo de la filantropía global. Así nació Giving Pledge, un compromiso moral que invitaba a los multimillonarios del mundo a donar al menos el 50% de su riqueza durante su vida o al morir.

Más de 250 personas de 30 países respondieron al llamado. Escribieron cartas públicas, compartieron sus motivaciones y se unieron a una comunidad con una visión ambiciosa: movilizar recursos sin precedentes para resolver los grandes problemas del mundo. Quince años después, la pregunta vuelve, más fuerte que nunca: ¿cuántos millonarios cumplieron el Giving Pledge?

Un compromiso que conmovió… pero no se concretó

Desde su inicio, el Giving Pledge fue más que una campaña: fue un movimiento moral. Warren Buffett afirmó: “Reconozco lo absurdo de que tanta riqueza esté concentrada en manos de una sola persona, y creo que lo único responsable que se puede hacer con una fortuna de este tamaño es regalarla”. Pero lo que nació como un acto de conciencia, se diluyó con el tiempo entre fundaciones privadas, deducciones fiscales y la velocidad imparable de la acumulación de capital.

Según el informe “The Giving Pledge at 15”, solo 9 millonarios cumplieron el Giving Pledge. De los 57 firmantes originales en EE.UU., apenas una pareja viva, Laura y John Arnold, ha donado efectivamente la mitad de su fortuna. Entre los fallecidos, solo ocho cumplieron. El caso más notable es el de Chuck Feeney, quien dio todo antes de morir, viviendo sus últimos años en un apartamento modesto, sin lujos, pero con una profunda paz interior.

https://twitter.com/CNBC/status/1953421950514057302

Una red de ideales, más que de acciones

Giving Pledge también funcionó como red de inspiración. Los donantes compartieron causas, se reunieron para colaborar, y fundaron espacios como el Next Gen, un grupo que hoy agrupa a más de 300 herederos de filántropos, de entre 18 y 75 años, que buscan continuar el legado. Melinda French Gates, al unirse en 2010, lo resumió con una frase de su padre: “No hay problema más grande que nosotros”.

Sin embargo, la inspiración no siempre se tradujo en acción. Muchos firmantes optaron por canalizar sus donaciones a fundaciones propias o fondos que actúan más como depósitos que como motores de impacto.

Se estima que el 80% de los 206 mil millones de dólares donados hasta ahora han quedado en fundaciones, con ritmos de desembolso muy por debajo de lo esperado.

https://twitter.com/CNBCMakeIt/status/1951463121593176445

La paradoja de la riqueza: donar sin dejar de crecer

En estos quince años, el patrimonio de muchos firmantes ha crecido más rápido de lo que han donado. De los 57 estadounidenses que firmaron en 2010, 32 siguen siendo multimillonarios, y su fortuna conjunta aumentó 283%. En términos reales, eso significa que cumplir el Giving Pledge se vuelve cada vez más inalcanzable, no por falta de recursos, sino por el sistema que permite que el capital se multiplique incluso mientras se dona.

¿El resultado? Una filantropía de alto perfil, pero de bajo impacto. Grandes titulares, muchos eventos, conferencias inspiradoras, pero pocas transferencias efectivas de recursos hacia las causas urgentes: el cambio climático, la seguridad alimentaria, la salud, la educación.

El costo fiscal de la filantropía privada

Si todos los firmantes vivos cumplieran hoy con su promesa, se liberarían 367 mil millones de dólares para causas sociales. Pero también implicaría una pérdida de hasta 272 mil millones en recaudación fiscal para el Estado. El sistema actual permite a los donantes deducir hasta el 74% de sus donaciones, lo cual genera una paradoja: la filantropía puede debilitar las finanzas públicas al trasladar decisiones colectivas a manos privadas.

Esto no solo es un dilema técnico. Es una cuestión ética: ¿debe el futuro de la educación, la salud o la investigación depender de la voluntad de unos cuantos?

Giving Pledge de Gates y Buffett

De la generosidad personal al poder estructural

El informe advierte sobre un fenómeno preocupante: la consolidación de fundaciones familiares que no solo donan, sino que también concentran poder, influyen en políticas públicas y moldean agendas globales. Es lo que algunos expertos llaman la filantropía del siglo XXI: más que generosidad, es estrategia.

Si bien el Giving Pledge ayudó a cambiar normas filantrópicas y generar conexiones entre donantes, su falta de mecanismos vinculantes lo ha convertido, en muchos casos, en un gesto simbólico más que en una transformación real. El hecho de que tan pocos millonarios cumplieron el Giving Pledge expone las grietas de un modelo basado en la autorregulación.

¿Y ahora qué? Un llamado al rediseño de la filantropía

El informe del Institute for Policy Studies propone medidas claras: establecer reglas más estrictas para las fundaciones, aumentar los porcentajes mínimos de desembolso anual, y fomentar donaciones directas a organizaciones operativas. Pero también hay un mensaje profundo: volver a poner en el centro el concepto de “dar mientras se vive”, como hizo Chuck Feeney.

Bill Gates lo dijo en su carta de compromiso: “Me honra formar parte de esta comunidad de personas que resuelven problemas”. La pregunta hoy es: ¿puede una comunidad resolver problemas si no cumple su promesa?

https://twitter.com/ElEconomista_/status/1929911216308138218

Cuando las cartas no bastan

Las cartas públicas, las promesas y las buenas intenciones no bastan si el dinero no se mueve. Quince años después, la gran lección del Giving Pledge es que no se trata solo de donar, sino de entender el poder que implica donar, y actuar con responsabilidad y transparencia.

La filantropía del futuro no puede descansar en compromisos morales sin seguimiento. La verdadera pregunta no es cuántos millonarios cumplieron el Giving Pledge, sino cuántos están dispuestos a cambiar un sistema que les favorece. Solo entonces podremos hablar, realmente, de un legado transformador.