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La miopía del poder

Por Kellog School of Management

El famoso dicho reza que “con un gran poder viene una gran responsabilidad”. Pero la responsabilidad parece no ser lo único que va de la mano con el poder: los dictadores a menudo exhiben un comportamiento extremo, casi siempre en detrimento de sus naciones; a los gerentes casi siempre los acusan de no entender los puntos de vista de sus subordinados; y la parte dominante en una relación es frecuentemente acusada de no tomar en cuenta las necesidades del otro. Aquellos que detentan el poder, parece, son proclives a soslayar o, por lo menos, malinterpretar los puntos de vista de aquellos que carecen de autoridad.

Investigaciones de Adam Galinsky (profesor de management y organizaciones de Kellog School of Management) y sus coautores Joe Magee (profesor asistente de management en la New York University), Ena Inesi (profesora asistente del comportamiento en las organizaciones en la London Business School) y Deborah H. Gruenfeld (profesora de liderazgo y comportamiento en las organizaciones en Stanford) exploran los efectos del poder en la formación de perspectivas y sugieren que éste reduce la habilidad de comprender lo que otros ven, piensan y siente. Los hallazgos de Galinsky proponen nuevas formas para ver cómo el liderazgo se pude aprovechar para ayudar a que los líderes globales tengan una mayor responsabilidad social.

EGOCÉNTRICO VS GENEROSO
Galinsky y sus colegas probaron en cinco estudios su hipótesis de que, comparadas con individuos con poco poder, las personas con mucho poder se aferran a sus propias ideas y demuestran tener muy poca tolerancia para percibir correctamente las de los demás.
Los académicos primero investigaron el efecto del poder en la habilidad de un sujeto de adoptar la perspectiva visual de otro individuo. Para ello, primero se ‘preparó’ a un grupo de personas con diferentes niveles de poder, a quienes luego se les pidió escribir la letra ‘E’ en sus frentes.

Para preparar a los participantes, el investigador Galinsky y sus colegas le pidieron a la mitad del grupo recordar una experiencia en la que gozaron de mucho poder y a la otra mitad, se les pidió una en la que no tuvieron tanta poder.

Se predijo que aquéllos individuos con poder serían más propensos a escribir la ‘E’ en la dirección en la que ellos podrían leerla (es decir, una E ‘egocéntrica´), la cual se vería escrita al revés por quien mirara la frente del sujeto.

Y en sentido contrario, se esperaba que los individuos con poco poder se ajustaran al punto de vista de los otros para que pudieran leerla correctamente (una E ´generosa´), aunque para ellos mismos la letra estuviera al revés.

Luego de un recuento de factores, como el género de los participantes y si son diestros o zurdos, el análisis de los académicos confirmó que a los individuos a quienes se les pidió una experiencia con poder tuvieron una tendencia tres veces mayor a escribir una ‘E’ egocéntrica que aquellos sin poder.

Después hicieron un estudio de la relación entre el poder y la medida en la que los poderosos creen que los otros ven y conocen el mundo como ellos mismos, a menudo asumen que los demás tienen acceso a su privilegiado y escondió conocimiento.

Los participantes en el estudio fueron separados como en el primer experimento. Luego se les pidió imaginar una experiencia desagradable con un colega en un restaurante recomendado por un amigo de ese compañero. Al siguiente día, el colega envió un email a su amigo, explicándole que la comida era muy buena. En sí, el mensaje parecía ser sincero. Pero la única forma de entender su pretendido sarcasmo hubiera sido teniendo acceso a la información confidencial sobre la pésima experiencia de la reunión.

A los participantes que tuvieron esta información privilegiada se les preguntó cómo pensaban que el amigo del colega interpretaría el mensaje. Lo más probable es que los individuos del grupo de alto poder creyeran que el amigo captaría el sarcasmo del mensaje.
Esto confirmó la hipótesis de que, a mayor poder, las personas influyentes sumen que los demás van pensar igual que ellos.

EMPATÍA DISMINUIDA
Los académicos también descubrieron que el poder podría inhibir la empatía o la habilidad de un sujeto para percibir el estado emocional de otra persona. Luego de que se les pidió imaginarse en una posición de poder, a los participantes se les presentó un conjunto de 24 imágenes de rostros mostrando felicidad, tristeza, temor o rabia. A los sujetos se les pidió adivinar cuál de las cuatro emociones se mostraba en cada imagen. Los participantes con gran poder cometieron más errores al juzgar las expresiones emocionales que los otros a los que no se les otorgó poder.

Podría ser que compartir las perspectivas no sea una decisión consciente que se origina cuando el poder entra en escena. Al contrario, podría ser un estado psicológico que resulta de una característica emergente del incremento de poder.

Además, una empatía reducida de las perspectivas podría privilegiar la atención hacia las tareas más importantes, amén de una multitud de responsabilidades, que a menudo acompañan a quien ejerce el poder.

Si la empatía es un efecto automático, entonces se justifican, con mayor énfasis, las medidas para eliminarla. Una de las mejores maneras para inspirara la empatía en los poderosos es consiguiendo que los líderes se sientan más responsables por sus u subordinados.
Esto se relaciona cercanamente con la necesidad de que los líderes asuman su responsabilidad, pidiéndoles cuentas por sus destructivas fuerzas egocéntricas psicológicas.

Galinsky comparte la metáfora en la que se necesita conducir un automóvil para comprender cómo el poder se transforma en liderazgo efectivo. El ejercicio del poder es similar al acto de pisar el acelerador. Sin aceleración, uno se queda inmóvil, sin posibilidad de moverse. Pero también se necesita el volante para evitar las colisiones contra los obstáculos en la calle.

La empatía sin el ejercicio del poder no tiene efecto y el ejercicio del poder sin empatía es peligroso e irresponsable. Los líderes altamente defectivos requieren aceleración y una conducción prudentes: poder combinado con empatía.

El impulso del poder, combinado con la empatía podría convertirse en una fuerza constructiva que, sin duda, permitirá desarrollar líderes globales con responsabilidad social.

Expansión, Ceo, pág. 74-77
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