RSE

Cómo manejar una crisis de responsabilidad social

Cómo manejar una crisis de responsabilidad social

¿Crisis de RSE? ¡Sigue estos cuatro pasos y sobrevive a ella!

La confianza se construye con el tiempo y es difícil de reparar. Esto es cierto, mucho más cuando se trata de manejar una crisis de responsabilidad social (RSE). Por eso, es fundamental tener presencia digital y usar las redes sociales para comunicar la RSE.

Después de una crisis, es importante reconstruir la confianza pero, desafortunadamente, no es tan fácil (Kramer, 1999). Con el fin de tener una idea de cómo hacer esto en la práctica, checa los ejemplos de estas empresas que experimentaron una crisis.

Los casos de Toyota, Rabobank, Johnson & Johnson, Arthur Andersen, Fitbit y Tesla se pueden usar como lecciones para enfrentar una crisis de RSE. La confianza existente (por ejemplo, una buena reputación) hace que sea más fácil para una empresa superar un problema, mientras que la falta de credibilidad lo hace más difícil. Tomemos por ejemplo a BP y Arthur Andersen; ambas compañías tenían una reputación relativamente baja antes de la crisis, y ambas tuvieron dificultades (o les fue imposible) para recuperar la confianza.

Las compañías respetables se benefician de la percepción favorable de las personas. Los consumidores altamente comprometidos instintivamente contraargumentan información negativa acerca de un corporativo con buena reputación. Otro efecto positivo de la reputación es que los consumidores perciben menor gravedad en una crisis cuando una compañía altamente respetable está implicada. Estos hallazgos subrayan la importancia de la confianza y la buena imagen de las organizaciones a nivel individual.

Toma en cuenta estos 4 pasos para manejar una crisis de responsabilidad social:

1. Estar en control de la situación

Lo más importante es tener todo bajo control. Esto significa:

  • Reconocer el problema.
  • Asegurarse de abordarlo.
  • Asumir la responsabilidad sobre él.

Toyota mostró no estar en control de la crisis que atravesó porque no tomó los tres pasos mencionados anteriormente. Primero, la empresa negó la existencia de un defecto en sus coches, independientemente de la evidencia que probaba lo contrario. Esta negación llevó a Toyota a posponer la gestión del problema, lo que resultó en más accidentes. Finalmente, una vez que se reconoció la existencia del defecto, el corporativo trató de transferir la culpa a uno de sus proveedores. Los consumidores no apreciaron este «juego de culpa» y la reputación de Toyota disminuyó en consecuencia.

Crisis de Toyota

Tesla, por otro lado, es un ejemplo de lo que significa estar en control de la situación desde el principio. La compañía descubrió un problema de calidad que pudo afectar a los pasajeros de los asientos traseros y respondió retirando 1,228 sedanes. En el momento del retiro, Tesla no había recibido ninguna queja de los clientes, pero lo reconoció, lo abordó y asumió la responsabilidad del problema sin estar bajo presión exterior.

Crisis de Tesla

Según Coombs, se distinguen tres tipos de crisis:

  • Crisis de víctimas (acto de terrorismo).
  • Crisis accidentales (ruptura técnica).
  • Crisis evitables (fracaso humano).

Dependiendo de la naturaleza de la crisis y de la respuesta de la marca a esta, la renuncia del CEO u otras personas responsables también puede ser necesaria.

La renuncia del director o presidente suele ser necesaria cuando el problema podría o debería haber sido prevenido, pero también está relacionada con cómo un CEO maneja una crisis después de que emerge. Tomemos, por ejemplo, al CEO de Tesla, Elon Musk, quien habló con franqueza sobre los problemas técnicos de los vehículos antes de que el público o las autoridades fueran conscientes de estos problemas, y presentó un plan para resolverlos. Esta manera de actuar logra evitar que surja una crisis.

Debido al asunto Libor, el CEO de Rabobank, Piet Moerland, anunció su renuncia, aunque no fue directamente culpable del problema. Varias semanas después, la presión interna hizo que el miembro del consejo que sí era responsable de la crisis, Sipko Schat, renunciara también. Este ejemplo subraya la importancia de despedir a la persona correcta, no a un chivo expiatorio.

Crisis de RaboBank

2. Abordar la crisis abiertamente y confiar en los clientes

En tiempos de crisis, la comunicación es clave. Con el fin de mantener o recuperar la buena reputación, es importante comunicar que la empresa es honesta, confiar en los consumidores y mantenerlos informados sobre lo que se está haciendo para resolver el problema.

La crisis de Intel es el ejemplo de una organización que no gestionó el problema de manera correcta. En 1994, los probadores de Intel descubrieron un error de división en el chip Pentium, pero no informaron a nadie fuera de la compañía. Cuando un consumidor descubrió el error y se puso en contacto con Intel, la marca no respondió.

Poco después, el New York Times publicó un artículo sobre el chip defectuoso. Intel reaccionó y ofreció reemplazar el chip, pero solo después de que la compañía determinó que el consumidor que pidió el reemplazo había utilizado el chip en una aplicación que podría causar un problema. Esto comunicó a las personas que Intel no confiaba en ellas y deterioró la confianza que tenían en la empresa. La marca se vio obligada a pedir disculpas y cambiar todos los chips a petición.

La crisis de Fitbit es un ejemplo de cómo hacer las cosas bien. Cuando los clientes se quejaron que un producto dejaba la piel irritada, la compañía reaccionó rápidamente y ordenó retirar el artículo. Todos los consumidores fueron contactados por correo electrónico para informarles que podían devolver su Fitbit y obtener un reembolso completo.

Crisis de Fitbit

Además, el CEO de Fitbit escribió y publicó una carta personal en el sitio web de la marca para informar y pedir disculpas a los clientes.

La carta del CEO de Fitbit para enfrentar la crisis

3. Investigar la causa de la crisis

Una vez que lo peor ha pasado, es hora de investigar la causa de la crisis para asegurar que no vuelva a suceder.

Tanto Johnson & Johnson como Fitbit son ejemplos de marcas que lograron manejan bien esta etapa.

En 1982, Johnson & Johnson se enfrentó a una grave crisis debido a que el analgésico Tylenol causó la muerte de cinco personas.

Nota sobre la crisis de Johnson&Johnson

La marca retiró todas las pastillas de Tylenol del mercado y comenzó a investigar, llegando rápidamente a la conclusión de que el medicamento se volvió letal debido a la malevolencia de una persona no identificada, quien reemplazó los comprimidos de Tylenol con pastillas de cianuro.

Crisis con Tylenol

Cuando Fitbit se enteró del daño que su producto causó a la piel de sus consumidores, la compañía inició una investigación interna en cooperación con expertos externos. La averiguación reveló que las reacciones fueron causadas por una dermatitis alérgica de contacto, causada por los adhesivos y el níquel usados en el producto.

Fitbit también consultó a dermatólogos para asegurar que las reacciones a los materiales utilizados en el producto se limitaran a las erupciones experimentadas por algunos de los usuarios, y se curaran solas.

4. Comprometerse a cambiar

El último obstáculo en la reconstrucción de confianza es comprometerse a cambiar: las marcas deben abordar el problema y asegurarse de que no vuelva a suceder. En este caso, es importante que las compañías asuman compromisos creíbles y demuestren que están realmente cumpliendo con estas promesas.

Arthur Andersen no fue capaz de hacer esto. La empresa fue arrastrada a una crisis debido a la mala conducta de varios empleados. A consecuencia de eso, Arthur Andersen planeó varias medidas para evitar que tal comportamiento ocurriera en el futuro; la compañía tenía la intención de establecer servicios de auditoría interna y anunció que ya no prestaría dichos servicios a una selección de clientes. Esto pudo haber funcionado, pero los socios no aceptaron las reformas. Arthur Anderson no sobrevivió a la crisis.

Crisis de Arthur Andersen

Johnson & Johnson cumplió con su compromiso de proporcionar analgésicos seguros a los consumidores. La organización diseñó un envase resistente a la manipulación, lo que la convirtió en la primera marca en implementar este tipo de envases.

Prevenir una crisis de responsabilidad social

Claro, anticiparse es siempre mejor que enfrentar un problema, y la mejor manera de mantener la confianza de la gente es evitando que ocurran situaciones de crisis. Las siguientes tres tácticas pueden ayudar a las compañías a evadir un conflicto:

1. Capacidad de procedimiento

Brockner y Siegel señalan que la capacidad de procedimiento es importante porque comunica información sobre la motivación, la intención de comportarse de una manera confiable y la capacidad de ponerlo en práctica. (Brockner y Seigel, 1996). Este argumento se apoya en evidencia que demuestra que los procedimientos que son justos en términos de estructura e interacciones tienden a incrementar la confianza, mientras la percibida falta de equidad estructural y procesal tiende a provocar bajos niveles de confianza (Kramer, 1999).

Tesla tiene un proceso bien gestionado para el retiro de productos: el vehículo es recogido en un lugar conveniente para el consumidor, quien recibe otro Tesla temporalmente y, horas después, el coche original es reparado y devuelto a la persona. Este procedimiento aumenta la confianza en el corporativo.

2. Productos de alta calidad

Las empresas enfocadas en productos innovadores y de alta calidad, muestran que buscan un crecimiento a largo plazo. Una compañía puede optar por la venta de productos de baja calidad a precios exagerado y obtener altas ganancias a corto plazo, pero se enfrentarán a una deteriorada posición en el mercado cuando el público se entere de la verdad.

3. Transparencia

Las empresas transparentes permitirán a los medios de comunicación y al público examinar continuamente sus actividades cotidianas, superando los problemas de asimetría histórica entre las compañías y la sociedad (Prahalad y Ramaswamy, 2004).

La transparencia contribuye a construir una reputación sólida, que resulta en confianza (van den Bosch, de Jong, & Elving, 2005). Igualmente, constituye el punto de partida para que las organizaciones se involucren con los clientes potenciales y creen relaciones fuertes a largo plazo.

¿Tienes algún tip para manejar una crisis de responsabilidad social? Te leemos en los comentarios.
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Acerca del autor

Daniela Lazovska

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