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Toegel: El liderazgo femenino no existe

Ginka Toegel es la directora del programa Strategies for Leadership, de la IMD. Su visión no distingue entre estilos de liderazgo masculino o femenino, pero sí observa que ambos sexos tienen facilidades y dificultades en desarrollar determinadas habilidades necesarias para el mando, y su programa apunta a ayudar al perfeccionamiento de las habilidades de mujeres ejecutivas senior.

El tema del “liderazgo femenino” se populariza en los medios tanto como en el mundo de los negocios. Con la explosión de la crisis, varias mujeres han asumido importantes puestos de dirección tanto dentro de organizaciones políticas como económicas. Entre los ejemplos más relevantes resaltan la elección de Christine Lagarde como directora del FMI, y de Jóhanna Sigurðardóttir, como premier islandesa quien asumió la dirección del país en febrero del 2009, luego de revelarse el descalabro financiero que sumía al país. Pero, ¿existe un liderazgo particularmente femenino? ¿De existir, cuáles son sus características.

AméricaEconomía decidió conversar sobre el tema con Ginka Toegel, directora del programa “Strategies for Leadership, empowering women executives”, de la escuela suiza de negocios IMD. Toegel se ha concentrado en investigar cómo las mujeres suelen ejercer el liderazgo, y ha observado qué cualidades son más difíciles para ellas desarrollar.

El programa que usted dirige en IMD busca potenciar habilidades de liderazgo en mujeres que trabajan en posiciones de alta dirección. En su opinión, ¿cómo definir un liderazgo femenino?

Realmente no distingo entre liderazgo femenino y masculino, sino que veo la diferencia entre el buen del mal liderazgo.

Se puede también distinguir y valorar estilos de liderazgo, como el transaccional o el transformacional, pero no entre femenino y masculino.

Entonces, ¿por qué enfocar un programa específicamente a mujeres en altos cargos ejecutivos?

Dirijo este programa no porque las mujeres ejecutivas tengan un estilo de liderazgo completamente diferente, sino porque un conjunto de estudios sugiere que a las mujeres les cuesta más desarrollar ciertas capacidades o habilidades que a los hombres, como también hay otras habilidades que cuestan más a los hombres.

Por ejemplo, los hombres parecen encontrar mayores dificultades en lidiar con las emociones de la gente a su alrededor, mientras que para las mujeres resulta más sencillo. Por otra parte, las mujeres luchan más cuando se trata de comunicar claramente diligencias y estrategias, y en cuanto a dar una imagen de autoconfianza y precisión. Y también en cómo construir y hacer mejor uso de una buena network laboral.

Esta es la razón por la cual tenemos un programa para mujeres ejecutivas, porque nos enfocamos justamente en esas habilidades.

Existe un debate acerca de las mujeres en altas posiciones de poder. De un lado usted y otros dicen que debe aceptarse que las mujeres dirijan distinto sin parecerse a los hombres. De otro, se argumenta que las mujeres en los más altos cargos –como Margaret Thatcher o Angela Merkel– tienden a defeminizarse y adoptar actitudes masculinas para liderar. ¿Qué fundamenta su opinión?

De hecho, si atendemos a esos ejemplos, el de la Thatcher y la Merkel, no creo que nadie diría que son mujeres defeminizadas.

En otras palabras, la definición de “defeminización” sería la de mostrar un comportamiento que no corresponde al de las mujeres. Sería subrayar, en la forma de actuar, lo que se llama un tipo de comportamiento “egocéntrico”. O sea, que tienden a mostrarse más dominantes, enérgicas, casi agresivas. Un tipo de conducta que tiende a ser percibido más como de hombres.

Sin embargo, varias investigaciones sugieren que si las mujeres se comportan así, no serán percibidas como buenas líderes, porque ellas necesitan satisfacer con las epectativas que su género presupone. Y su género se corresponde con una percepción que las describe como amigables, accesibles, cálidas, protectoras, que apoyan y cuidan a los demás. Por eso cuando las mujeres son valoradas solamente como enérgicas o dominantes y en control de la situación, entonces parecen falsas, poco auténticas, porque violan el estereotipo de su género. Únicamente cuando las mujeres son capaces de combinar esas herramientas serán percibidas como líderes efectivas.

Angela Merkel, por ejemplo, se ve como alguien en control de la situación, muy enérgica, pero al mismo tiempo ella no se muestra arisca ni hosca, ni muy fría. De hecho, ella se relaciona amigablemente, como persona cálida. En Alemania la percepción que se tiene de ella es la de está preocupada por el país y por las personas a su alrededor. Por lo tanto, no está violando el estereotipo de su género, en ese sentido, no se muestra defeminizada.

Por otra parte vemos a Margaret Thatcher, quien sí se mostró muy egocéntrica, en control, enérgica y dominante. Pero si se toma en cuenta lo que reflejan sus memorias, y también lo que expresaron muchos que escribieron sobre ella es que se preocupaba mucho por cuidar de quienes trabajaban y compartían con ella.

Entonces, resulta que la percepción de que una mujer se porta como buena líder cuando elige cualidades de ambos lados. No solamente cuando se muestra egocéntrica sino cuando se muestra comunal.

Christine Lagarde asumió la dirección del FMI, y se ha hecho popular una corriente de pensamiento que sugiere que colocar mujeres estas posiciones tiene sentido ahora, porque un liderazgo femenino puede ayudar a superar la crisis. ¿Qué opina al respecto?

Una vez más insisto en que esas son generalizaciones. La propensión al riesgo es una variable individual. Algunas mujeres pueden ser muy propensas al riesgo como mismo algunos hombres pueden mostrarse increíblemente cautos.

El problema con esa noción planteada es el siguiente: si se asume pasivamente que las mujeres son renuentes al riesgo -por muy positivo que sea el hecho de que ahora las mujeres estén ocupando puestos de poder en instituciones financieras o sean nombradas CEO de grandes compañías – se implica que una vez sobrepasada la crisis y con la vuelta a la normalidad, entonces se necesitará a los hombres porque son más arriesgados, para generar crecimiento.

Con esta idea, se concluye que las mujeres no son buenas para producir crecimiento sustancial porque se negarán a correr riesgos.
Y esa idea debe combatirse.

Hay mujeres CEO muy arriesgadas, como Indra Nooyi, al frente de PepsiCo, quien se muestra tan inclinada o renuente al riesgo como cualquier hombre dentro de su compañía.

No me convence esa teoría de que las mujeres en altas posiciones administrativas serán más cautas o menos arriesgadas. Y no estoy convencida sencillamente porque no hay muchos ejemplos de mujeres que hayan alcanzado y se hayan desempeñado en estos puestos, por tanto no hay suficientes elementos para probar nada al respecto.

Dentro de su programa, ¿qué tipo de habilidades desarrollan las mujeres que participan?

Pues trabajamos sobre la auto conciencia de sus modos de liderar, de las técnicas que usan.

También ayudamos a generar más confianza en sí mismas, que se muestren enérgicas y precisas, sin dejar de lado que se apunta a que cada una encuentre y sea consciente de su propio y auténtico estilo de liderazgo, sin pretender imitar a nadie.

Además, trabajamos sobre la voz, sobre cómo se proyecta, e incluimos también mucho coaching, ofrecer y recibir mentoría en grupo e individualmente.

Ofrecemos así que se integren a una red de alumnas que crece con cada graduación. Así estudiantes más jóvenes pueden encontrar consejos de colegas más experimentadas, o viceversa, porque puede suceder también que una ejecutiva muy senior pida asesoría de una más joven en temas relacionados por ejemplo con el uso de la tecnología móvil y de las redes sociales virtuales. Este es un recurso muy útil del que disponen una vez terminado el programa.

¿Ha sido concebido tanto para líderes de organizaciones económicas como políticas?

Por supuesto. Hemos tenido como participantes a muchas mujeres con una carrera ya larga dentro del mundo de los negocios, y también líderes políticas. Por ejemplo, el parlamento de Nigeria ha enviado estudiantes con regularidad, así hemos compartido con senadoras de allá. Además, hemos recibido mujeres provenientes del sector sin fines de lucro.

Eso se traduce en que se trata de un programa que se especializa no solamente en mujeres en posiciones senior dentro del ambiente de negocios, sino que se orienta a cualquier mujer líder de variados sectores.

En el programa se incluye una actividad con caballos. En sus propias palabras, “porque responden mucho a jerarquías y relaciones”. ¿Pero cuán efectivos puede ser estos animales si luego las mujeres deben probar sus habilidades con colegas y subordinados que quizás no reaccionen igual ante las jerarquías?

Es que los caballos dan una respuesta muy genuina. Para ejemplificar, algunas mujeres a veces sienten que con dar la orden, los empleados o el equipo deben hacer lo que ella quiere, que como jefa sólo necesita indicar a los demás qué tienen que hacer y ellos lo harán.

Sin embargo, he visto muchos casos de ejecutivas senior que al acercarse al caballo, y dar la orden de que marche con ella, el animal no la sigue. Y no lo hace porque primero no confía en ella, no confía en que lo va a guiar en la dirección correcta. A menos que la mujer establezca una relación con el caballo nada va a cambiar en esta dinámica, y lo que solemos observar en esas situaciones son precisamente las reacciones de esa mujer ante esas circunstancias.

Así, empleamos al caballo y la relación con este para iniciar una discusión sobre el estilo de liderazgo de ella, y le comentamos sobre lo que le funciona, y lo que no. De ese modo usamos los caballos.

Cuando decimos que los caballos son muy sensibles a las jerarquías lo que queremos expresar es que estos sienten cuándo tienen la autoridad. Si alguien no tiene la suficiente confianza en sí mismo, es menos enérgica, el caballo no va a permitir que lo guíe. Cuando reconoce a un líder superior, entonces obedece. El animal necesita sentir que la persona asume la autoridad y el liderazgo.

Es interesante cómo algunas veces hay estudiantes que se muestran escépticas ante esta actividad en particular. Precisamente lanzan la misma pregunta de cómo trabajar con el caballo las va a ayudar con sus roles de dirección diarios. Bien, al ginal del día, el 100% de ellas se han convencido de la utilidad de la práctica, por la conversación que ha tenido lugar a raíz de su intercambio con los caballos sobre qué funciona o no en su estilo de liderazgo.

Fuente: Mba.americaeconomia.com
Por: Jennifer P. Roig.
Publicada: 9 de enero de 2012.

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