Por Edgar López
Hace unos días leí que Ferrari está enviando algunos de sus vehículos altamente personalizados por vía aérea a clientes ultra-ricos en Medio Oriente. Ante las restricciones en el transporte marítimo derivadas del conflicto en la región, la marca italiana optó por asumir un costo entre cuatro y cinco veces superior al habitual para cumplir con las entregas prometidas.
Desde un punto de vista puramente operativo, la decisión parece un exceso injustificable. Pero desde la lógica de la marca —que vende no solo autos, sino exclusividad, personalización y un cumplimiento absoluto—, se trata de una elección coherente y estratégica.
Esa noticia me hizo entender algo que rara vez se ve con tanta claridad en el mundo empresarial: cuando una promesa de valor es realmente central para tu marca, no se suspende ni siquiera cuando se vuelve cara o incómoda.
Y eso me llevó a pensar tanto en la RSC como en el ESG y en cómo se viven hoy dentro de muchas empresas. En la práctica, muchas organizaciones han avanzado en integrar la responsabilidad social y la sustentabilidad a su discurso e incluso a su operación. Pero cuando el contexto aprieta —presiones geopolíticas, exigencias de corto plazo o la necesidad de proteger márgenes—, reaparece una pregunta clásica, la que suele surgir en mesas de consejo o en conversaciones con liderazgos financieros: ¿y todo esto para qué?, ¿qué estamos ganando realmente?
Aunque nunca haya tenido un Ferrari, su modelo deja una idea clara: el valor no se declara; se construye.
Entonces, con esa lógica en mente, al ver este caso (Ferrari) se me vienen a la mente cinco cosas que pueden ayudar a entender mejor por qué algunas estrategias de RSC se sostienen… y otras no.
1. El estatus no está en el cumplimiento, sino en la elección visible
El estatus de un Ferrari no proviene únicamente de poseer el auto. Proviene de cómo se configura. Los materiales, los acabados, los detalles, los tiempos y hasta la disposición a asumir costos extraordinarios forman parte de la señal. El comprador no se distingue por cumplir con un estándar, sino por elegir algo más allá de lo necesario, y por hacerlo visible.
En sostenibilidad ocurre algo similar. Cumplir ya no diferencia; es el punto de partida. Lo que empieza a construir valor es la capacidad de ir más allá de lo obligatorio y hacerlo de forma perceptible. No se trata solo de “tener ESR” o de contar con una política ambiental, sino de cómo se interpreta esa responsabilidad, qué causas se priorizan, qué renuncias se aceptan y qué decisiones concretas modifican la operación. El estatus, también aquí, no viene del cumplimiento básico, sino de decisiones que no eran forzosas y que, precisamente por eso, adquieren significado.
2. La personalización es narrativa, no solo operación
En la nota sobre Ferrari, la palabra “personalización” podría leerse de forma superficial, como si hablara solo de estética. Pero en realidad describe una lógica de negocio: el cliente no compra un objeto estándar, compra una expresión de identidad. No paga únicamente por transporte o desempeño; paga por una configuración que dice algo sobre él. En el lujo, la personalización no es decoración: es narrativa.
Ese es uno de los grandes vacíos del ESG corporativo. Muchas empresas gestionan bien sus programas, pero pocas construyen una postura propia. Repiten agendas, replican discursos, adoptan iniciativas similares. El resultado es predecible: hay actividad, pero poca identidad. Una empresa responsable empieza a diferenciarse cuando deja de limitarse a decir “tenemos un programa ambiental” y puede afirmar, con hechos, “decidimos salir de esta práctica”, “dejamos de vender este producto”, “asumimos esta posición aunque nos incomodara”. Ahí la sostenibilidad deja de ser solo gestión y empieza a convertirse en relato corporativo con carácter.
3. El estatus se nota más cuando implica una decisión difícil
Enviar un Ferrari por avión no es la solución más eficiente. Justamente por eso comunica tanto. El sobrecosto deja de ser un problema logístico y se convierte en una prueba visible de coherencia: la marca sostiene su promesa aunque eso implique un trade-off claro, y el cliente está dispuesto a valorarlo.
En ESG ocurre algo parecido. Muchas empresas buscan que la sostenibilidad sea impecable en el discurso y, al mismo tiempo, que no altere realmente la operación. El problema es que cuando no hay renuncias reales ni decisiones que cambien el negocio, su valor estratégico se vuelve frágil.
El mercado y los equipos internos suelen reconocer mejor a las organizaciones que toman decisiones incómodas: cambiar proveedores más caros pero responsables, retirar productos problemáticos o transparentar prácticas que antes se toleraban.
La responsabilidad que no exige ninguna decisión difícil puede ser técnicamente correcta… pero rara vez construye valor. La que sí implica renunciar a algo es la que construye credibilidad.
4. La exclusividad no es elitismo; es coherencia difícil de replicar
Ferrari no es para todos. Y una parte esencial de su valor consiste precisamente en eso. No solo por precio, sino porque su lógica de compra exige un tipo de relación con el producto, con el tiempo y con el estatus que no todos pueden ni quieren sostener. La exclusividad no es un accidente; es parte del sistema de valor.
En sostenibilidad hay una lección importante allí. No todas las empresas pueden sostener con consistencia ciertas prácticas, ciertos niveles de trazabilidad, ciertas decisiones difíciles o ciertas renuncias. Y eso no necesariamente es una falla del sistema; también puede ser la fuente del posicionamiento. El verdadero diferencial no está en afirmar “somos responsables”, sino en demostrar “hacemos esto que pocos están dispuestos a hacer de forma sostenida”. Visto así, la exclusividad no tiene que ver con elitismo, sino con una coherencia que no es fácil de replicar.
5. El estatus no se comunica; se filtra
Sería extraño que alguien comprara un Ferrari altamente personalizado, aceptara pagar más para recibirlo antes y luego decidiera esconderlo. El producto está hecho para ser visto. No porque necesite propaganda, sino porque su valor se vuelve evidente en la medida en que circula, aparece y se reconoce. El estatus no necesita ser explicado en exceso; se percibe.
En ESG sucede con demasiada frecuencia lo contrario. Hay empresas que siguen tratándolo como algo que debe hacerse bien, pero no necesariamente verse. O, peor aún, que intentan compensar con storytelling lo que no alcanza a sostenerse en la operación. El problema es que, en el mercado, lo que no se ve difícilmente construye valor, y lo que se sobreactúa sin respaldo termina pareciendo cosmético. La salida no es más discurso, sino mejor evidencia. La reputación responsable no se grita; se filtra cuando la coherencia es suficientemente sólida como para volverse visible por sí misma.
PortAventura – Ferrari
Ferrari no envía autos por avión por capricho. Lo hace porque no cumplir rompería el significado mismo de lo que vende. Sus clientes lo aceptan porque entienden que el valor está en la coherencia, no solo en la eficiencia.
La gran lección para las empresas es similar: no basta con tener programas, reportes y narrativas bonitas. Llega un momento en que la pregunta clave deja de ser “¿la responsabilidad corporativa genera valor?” y se convierte en otra más incómoda:
¿Estamos realmente dispuestos a sostenerla cuando implique una decisión difícil? Y, sobre todo, ¿alguien lo notaría si dejáramos de hacerlo?
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
