29.4 millones de dólares. Esa es la compensación media que recibieron los CEOs de las grandes empresas estadounidenses en 2025, según el reportaje de Andy Serwer publicado en la revista financiera Barron’s . Un aumento del 23% respecto al año anterior. La brecha con el trabajador promedio ya alcanza las 341 veces.
El caso más extremo —y revelador— es el de Niraj Shah , CEO y cofundador de Wayfair , la importante plataforma de e-commerce de muebles y artículos para el hogar en Estados Unidos. Shah recibió un paquete de compensación de 280.8 millones de dólares, el más alto de 2025, del cual casi el 99% está compuesto por acciones e incentivos de largo plazo vinculados a objetivos futuros de desempeño.
La discusión suele quedarse en el monto. Pero el dato relevante está en el criterio.
Si el sistema estuviera diseñado para pagar por desempeño, veríamos una relación clara y consistente entre resultados y compensación. No es lo que ocurre. Hay ejecutivos con desempeños modestos que reciben paquetes elevados, y otros con resultados sobresalientes que ganan menos.
No es una anomalía. Es una señal de diseño.
Estas compensaciones no premian principalmente los resultados ya obtenidos. Premian lo que se espera que el CEO proteja: la continuidad del liderazgo, la estabilidad organizacional y la capacidad de sostener una narrativa creíble ante los mercados en un entorno de alta incertidumbre.
Las empresas no están comprando solo talento. Están comprando reducción de riesgo en la cima: evitar disrupciones, caídas de confianza y pérdida de conocimiento institucional. Pagan por la continuidad del sistema actual, más que por su transformación profunda.
Esto ayuda a explicar por qué hay CEOs con desempeños irregulares que reciben compensaciones extraordinarias: el costo percibido de perderlos es mayor que el de “pagar de más”.
Esta lógica dialoga directamente con los riesgos de corto plazo identificados en el Global Risks Report 2026 del World Economic Forum. En un escenario donde dominan la confrontación geoeconómica (1° lugar), la desinformación (2°), la polarización social (3°) y la inseguridad cibernética, los consejos de administración priorizan la estabilidad inmediata. Mantener a un CEO experimentado se percibe como una forma de blindar la organización frente a esta volatilidad.
Sin embargo, esta misma estrategia genera una tensión estructural: Mientras se mitigan riesgos de corto plazo, se puede estar alimentando una presión de fondo. La desigualdad —que aparece en el puesto 7 de los riesgos de corto plazo— se profundiza con brechas salariales como la de 341 veces, lo que a su vez puede agravar la polarización social que el propio WEF coloca entre los tres principales riesgos inmediatos.
La pregunta, entonces, no es cuánto ganan los CEOs. Es otra más profunda: ¿Los estamos incentivando para transformar la organización hacia una mayor sostenibilidad, o simplemente para sostenerla tal como está en medio de la tormenta?
Porque más que pagar por resultados, están pagando por continuidad.
¡Juegue!
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
