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Los empleados son las estrellas

Hace un tiempo asistí, en Lima, Perú, al encuentro de 130 miembros del equipo directivo de Kimberly Clark en la región andina. Nos llevaron a la ciudad histórica de Cuzco y a las ruinas incas de Machu Picchu, una de las maravillas del mundo. Nos agasajaron con cuatro días de alegría, cantos, celebraciones, reconocimiento y muchos abrazos. El momento culminante fue la cena de despedida, para la cual todos nos disfrazamos de alguno de los personajes de La Guerra de las Galaxias. Había algo especial en lo que la empresa estaba haciendo, y no cabe duda que “la fuerza” estaba con Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región.

En estos días se habla de compensaciones y de compromisos, de “Echarle ganas”. Pero yo encontré un grupo de ejecutivos comprometidos con sus empleados, clientes, accionistas y las comunidades donde viven para hacer las cosas bien. En un mundo caracterizado por las relaciones mercantiles de corto plazo, ese grupo ha establecido un nivel diferente de conexión y compromiso entre sus miembros. El resultado: la unidad andina de Kimberly-Clark está considerada una de los Mejores Lugares para Trabajar en Latinoamérica. Nunca mejor dicho: a los fabricantes de Kleenex nadie puede “toserles” su filosofía empresarial.

La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser una zona que es relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más de 40% del aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni mucho menos complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

La mayoría de las empresas no aprecian en todo su alcance el talento de sus empleados, y por ello no rinden al nivel del que son capaces. Puede que el concepto de “invertir en las personas” sea un cliché, pero Nacach y su equipo logran que dé los que dé los resultados previstos cuando fue ideado: al invertir genuinamente en sus empleados crean una obligación recíproca por la que éstos reinviertes su energía y su compromiso en la empresa.

Naacach empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y e igualitarismo. Ni uniformes ni choches diferentes para empleados de categorías distintas, sino una política de puertas abiertas y música ambiental en las oficinas. Todas las personas tienen la oportunidad de asumir y solicitar funciones y responsabilidades nuevas sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue única y contundente palabra: “amor”.

Una de las decisiones más trascendentales que toman las empresas es la naturaleza de la relación que entablarán con sus empleados. Muy a menudos, es relaciones se basan en el intercambio económico: dinero por horas de trabajo y esfuerzo. Pero, como cantaban los Beatles, “el dinero no puede comprar amor”; en este caso, lealtad y compromiso. Quienes llegan por dinero se van cuando reciben una oferta más alta. Y no se puede comprar esfuerzo de antemano.

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Gestión de negocios, p. 26

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