La ética del CEO ¿es más baja hoy que en el pasado?

¿Te has dado cuenta que la ética del CEO ya no es lo que antes era? No eres el único. Las empresas se han vuelto más propensas a despedir a los CEOs en los últimos años debido a un escándalo o conducta indebida como el fraude, los sobornos, el uso ilegal de información privilegiada e indiscreciones sexuales.

Estudio 2016 CEO Success sobre la ética del CEO

El trabajo de un CEO en un gran corporativo puede parecer el trabajo soñado para muchos: alto sueldo, excelentes beneficios, elevado estatus social y acceso a aviones privados. Sin embargo, se está convirtiendo cada vez más en un lugar de riesgo, especialmente cuando la ética del CEO no es ética en absoluto. Un estudio de PwC y Strategy& intenta aclarar todas las dudas relacionadas con este tema.

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Tal como muestra el estudio «CEO Success», las juntas directivas, los inversores institucionales, los gobiernos y los medios de comunicación responsabilizan mucho más a los ejecutivos por casos de fraude corporativo y las fallas éticas de lo que hicieron en el pasado ellos u otros colaboradores. En los últimos años, los directores generales a menudo han obtenido titulares en las noticias por las razones equivocadas, como engañar a reguladores e inversores y por no detectar, corregir o prevenir conductas no éticas o ilegales en su organización.

El número de directores ejecutivos que se ven obligados a abandonar el cargo por fallas éticas sigue siendo bastante pequeño: solo hubo 18 casos en las 2,500 compañías públicas más grandes del mundo en 2016. No obstante, la cantidad de despidos por este motivo ha aumentado en comparación con otros años.

Globalmente, los despidos por fallas éticas aumentaron de 3.9% en 2007-11 a 5.3% en 2012-16, un aumento del 36%. El incremento fue más dramático en América del Norte y Europa Occidental.

En los últimos 15 años, el entorno y el contexto en el que operan las empresas ha cambiado drásticamente:

• El público se ha vuelto más suspicaz, crítico y perdona menos la mala conducta corporativa.
• La gobernanza y la regulación en muchos países se han vuelto más proactivas y punitivas.
• Hay más empresas que buscan un crecimiento en los mercados emergentes donde los peligros éticos aumentan, y dependen de cadenas de suministro globales extendidas que intensifican los riesgos de contraparte.
• El incremento de las comunicaciones digitales ha expuesto a los corporativos y a los ejecutivos que las supervisan a más riesgos que nunca.
• El ciclo de noticias 24/7 y la proliferación de medios en el siglo XXI publicitan y amplifican la información negativa en tiempo real.

¿Cómo mejorar la ética del CEO?

El estudio muestra que, aunque todavía hay margen de mejora, los consejos siguen perfeccionando la planificación de sucesiones sin problemas y el fortalecimiento del gobierno corporativo. Durante la última década, el número de pérdidas de rotaciones forzadas se ha reducido significativamente. De 2007 a 2011, los volúmenes de negocios forzados representaron el 31.1% del total de pérdidas en las 2,500 compañías más grandes, mientras que de 2012 a 2016 la proporción de pérdidas de ventas forzadas cayó drásticamente a un 20.3%.

Sin embargo, los despidos por fallas éticas aumentaron significativamente en los últimos cinco años en términos globales y en cada una de las tres regiones principales analizadas en el estudio: Estados Unidos y Canadá, Europa Oriental y Brasil, Rusia, India y China (los países de la asociación económica BRIC).

A pesar del aumento global en los despidos por fallas éticas, las empresas en los Estados Unidos y Canadá tienen la menor incidencia de tales despidos: 3.3% en 2012-16, comparado con el 5.9% en Europa Occidental en 2016 y el 8.8% en los países BRIC.

La investigación también descubrió que los directores ejecutivos forzados a abandonar su cargo por fallas éticas tenían un mandato promedio de 6.5 años, en comparación con los 4.8 años que los directores generales obligados a renunciar por otros motivos. La razón de esto puede ser porque atraen menos atención de los accionistas y medios que las empresas que han tenido un desempeño deficiente.

¿Cuánto ha aumentado el nivel de responsabilidad del CEO en las últimas décadas?

A fines del siglo XX, incluso los casos más serios de mala conducta corporativa rara vez llevaron al despido del CEO. Las sanciones financieras tendieron a ser modestas, que iban desde las decenas de millones hasta los bajos cientos de millones de dólares, y la atención de los medios a menudo se limitó a la prensa comercial. Hoy en día y con mayor frecuencia se prescinde rápidamente del CEO de una compañía atrapada en un gran escándalo. La atención de los medios, los canales de televisión y las redes sociales es omnipresente. Estos son los cinco cambios tectónicos que han forjado esta nueva era de la ética del CEO:

1. Opinión pública sobre la ética del CEO

La confianza en los CEOs ha ido disminuyendo durante varias décadas, pero se ha acelerado desde la Gran Recesión y la lenta recuperación que le siguió. Aunque muchas compañías pagaron grandes multas y liquidaciones, pocas fueron acusadas penalmente.

Actualmente, solo el 37% de las personas considera que los directores ejecutivos tienen credibilidad, de acuerdo con el Barómetro 2017 de Edelman Trust. Según un sondeo de Gallup, mientras que el 34% de los ciudadanos encuestados en los Estados Unidos en 1975 dijeron que tenían «mucha» confianza en las grandes empresas, solo el 18% afirmó lo mismo en el 2016.

2. Gobernanza y regulación

La mayor crítica pública y el escepticismo hacia los ejecutivos y las corporaciones se han traducido directamente en acciones reguladoras y legislativas.

3. Entorno operativo empresarial

Las amenazas que enfrentan las compañías en el curso normal de los negocios se han multiplicado en las últimas décadas. Las oportunidades de crecimiento global se encuentran cada vez más en las economías emergentes, donde el riesgo de fallas éticas, en particular la corrupción y el soborno, es mayor que en los mercados altamente desarrollados.

4. Aumento de la comunicación digital cuando se trata de la ética del CEO

El correo electrónico, las aplicaciones de mensajería y las redes sociales han creado nuevos peligros para las fallas éticas. Las comunicaciones digitales de una empresa pueden proporcionar evidencia irrefutable de mala conducta y su existencia aumenta la probabilidad de que un CEO sea responsable de los trances éticos que ocurren.

5. El ciclo de noticias 24/7

En el siglo XX, la mayoría de los ejecutivos y empresas podrían mantener un perfil público bajo y vivir y trabajar en un anonimato relativo. Ya no es el caso. El flujo veloz de noticias asegura que la información se transmita rápido. Además, las compañías ahora están presionadas para responder instantáneamente en las redes sociales cuando aparecen problemas o surge una crisis.

¿Cómo pueden los CEOs limitar su exposición a amenazas potenciales?

Lo más importante para prevenir el fraude y otras conductas indebidas es la cultura corporativa. Una cultura efectiva debe establecer claramente los valores éticos del CEO, pero igualmente debe garantizar que todos los colaboradores comprendan los comportamientos críticos que les permitirán aceptar y vivir dichos valores en su trabajo cotidiano.

1. Influencias organizativas y externas

La conducta poco ética generalmente se desencadena por algún tipo de presión o incentivo. Las coacciones sociales tienden a generar problemas más grandes que las financieras. Los colaboradores y gerentes pueden no estar dispuestos a admitir que son incapaces de cumplir los objetivos de rendimiento. Una organización que se enorgullece de no perder nunca un objetivo de ganancias trimestrales, por ejemplo, puede crear inadvertidamente este tipo de presión. Las empresas pueden inocularse de tales preocupaciones siguiendo estos tres pasos:

• Reconocer si tienes una cultura de «comando y control».

Puede que la empresa esté inadvertidamente animando la mala conducta. Aquellas que quedan atrapadas en fallas éticas generalmente tienen incentivos que priorizan el logro de los objetivos por encima de todo, exponiendo a los gerentes y empleados a presiones que desalientan a hablar mal o informar sobre cuestiones éticas.

• Insistir en una política de puertas abiertas.

¿Estás alentando a los gerentes y colaboradores a plantear los problemas que les preocupan en un diálogo informal, en vez de solo en ocasiones formales como las revisiones de desempeño?

• Considerar si necesitas una reforma estructural.

Si tu empresa tiene una cultura basada en un propósito excesivo que refleja un CEO carismático que modela el enfoque equivocado, ¿necesitas una infraestructura de gobierno más sólida a nivel de la junta para actuar como un control y equilibrio? Parte de la remediación puede ser el coaching individual para ayudar al CEO a desarrollar un tono apropiado.

2. Procesos de negocios

Las prácticas comerciales débiles o los controles financieros laxos crean oportunidades para el comportamiento poco ético. Asegúrate de que tus procesos y controles sean sólidos y estén actualizados siguiendo estos tres pasos:

• Determinar un perfil de amenaza único.

¿Estás consciente de la gama completa de amenazas potenciales que existen en los lugares donde operas o planeas operar, así como el clima político y económico de dichas zonas?

• Analizar el programa de cumplimiento existente.

¿Son suficientes los controles actuales para mitigar las amenazas en todas las operaciones? Deben actualizarse y probarse para hacer frente a cualquier cambio en tu estrategia comercial, el modelo operativo y las leyes y regulaciones que abarcan tu huella geográfica.

• Evaluar los sistemas de informes de los colaboradores.

¿Existe una línea directa o un mecanismo de retroalimentación para que los empleados puedan hacer preguntas o informar discretamente problemas? De ser así, ¿ellos lo saben?

3. Toma de decisiones éticas individuales

Los colaboradores que violan las reglas primero deben convencerse de que sus acciones son justificables, un proceso conocido como racionalización. En algunos casos, sienten que no tienen alternativa si quieren mantener su trabajo o cumplir sus metas de desempeño. En otros casos, se convencen a sí mismos de que su conducta no es realmente incorrecta. Las empresas pueden evitar esto tomando los siguientes dos pasos:

• Aclarar tu estrategia de comunicación.

¿Los mensajes de ética y cumplimiento se entienden de manera consistente en toda la organización, y los mensajes y la capacitación son lo suficientemente frecuentes y se adaptan a los idiomas locales y a los matices culturales?

• Impulsar el compromiso desde la cima.

¿Los comportamientos de los líderes son consistentes con lo que dicen en su comunicación? Compartir historias sobre situaciones difíciles y cómo se resolvieron, y no rehuir a las que resultaron mal es una de las formas más poderosas de inculcar la conciencia de lo que no se debe hacer.

La creciente incidencia de despidos de CEOs por fallas éticas puede tener un efecto positivo en la opinión pública a lo largo del tiempo al demostrar que el mal comportamiento en verdad se está detectando y castigando.

La única solución cuando se trata de la ética del CEO es evitar ser parte de la pequeña pero creciente cantidad de líderes despedidos por este motivo, y ser un ejemplo. A nivel personal, eso significa ser honesto, buscar consejo y seguirlo, y responder rápidamente a cualquier acusación de mala conducta. A nivel organizacional, eso significa esforzarse por garantizar que los procesos y controles de la compañía sean efectivos en sus operaciones, y esforzarse por crear y mantener una verdadera cultura de integridad.