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Dirigir personas ¡Alguien tiene que hacerlo!

Repites las instrucciones una y otra vez? ¿desconfías de tus empleados? ¿tienes que revisar personalmente su trabajo? En resumen, ¿vives rodeado de incompetentes?

Seguramente más de un lector que tenga la espinosa tarea de gestionar personas, se identifica con alguna de estas interrogantes. Si es así, te sugiero tomarte unos segundos de reflexión… ¿no será que el incompetente eres tú?

El autor de este ameno y ágil libro inicia con una introspección sobre la forma en que ejercemos nuestro liderazgo. Los directivos suelen verse a sí mismos como expertos conocedores de su negocio, pero les cuesta trabajo entender su papel como desarrolladores de personas.

¿Por qué no nos dedicamos a la gente? Dirigir personas es lento e incómodo y, además, luce poco. En cierto sentido, centrarse mucho en las personas es contrario a centrarse en las tareas… ¡Pero alguien tiene que hacerlo!

El autor propone una estructura simple que divide en tres partes: reconocer tu incompetencia y la ajena, diagnosticarla y aplicar las herramientas necesarias para atenderla. Se trata de una propuesta enfocada al auto-análisis, cuya lectura da la impresión de ser sencilla, pero como lo expresa el mismo Ginebra: «aunque el libro resulte de fast read no es en lo absoluto de fast cook». Este trabajo requirió una determinada concepción del hombre y su actividad en la empresa. Los conceptos, prácticas y ejemplos que aquí leemos «de un tirón» son parte de una filosofía del aprendizaje directivo que se concibe, se cultiva y cosecha con tiempo y paciencia.

La realidad es más exquisita que la ficción, por ello, el autor salpica el texto de pequeños casos que sirven al lector –a manera de entremés– para reflexionar sobre una situación con la que bien podría identificarse.

Hay que apostar por la cantera

«Cómodo, tus fallos como hijo son mis defectos como padre» (Gladiator de Ridley Scott) pocas veces escucharemos, en los labios de un directivo, esta frase que dijo el emperador Marco Aurelio a su hijo. Y no hablo de echarse encima toda la carga de un fracaso, sino de abrir los ojos y aceptar que dirigir no es sólo cuestión de buenos deseos.

La raíz del problema podría estar en nuestro autoconcepto de jefe, si no incluye la cordialidad, pasar tiempo con la gente o ser un buen escuchador, difícilmente apreciaremos el talento de nuestros colaboradores.

La cuestión es: ¿cambiar de personas o cambiar a las personas? Éste parece ser el gran dilema de la gestión de humana. En realidad, sólo es posible desarrollar el talento si optamos por hacer crecer a quienes tenemos con nosotros. «Cómo me dijeron de joven y entonces no lo creí: ‘a largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que consiguen vencer a la pereza’» (Gabriel Ginebra).

Con su espíritu de pequeños-grandes remedios, Ginebra adelanta cinco pequeñas-grandes propuestas capaces de transformar por sí solas el modo de encarar la gestión de personas:

1. Dedicar una tarde a la semana a convivir con tu gente.

2. En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de ti.

3. Abrir una ficha de información personal –de incompetencias– por cada empleado, y consultarla semanalmente.

4. Aceptar que un colaborador tuyo hace algo relevante mejor que tú, reconocerlo en público.

5. Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticabas precisamente por no dominarla.

Basta con incorporar dos de ellas a tu repertorio directivo, para comenzar a ver resultados. El jefe es el factor determinante del rendimiento de un colaborador, y si es la insatisfacción la que predomina, el empleado no sólo se irá de la empresa sino que huirá de un jefe.

Dirigir nunca fue una tarea fácil, a diferencia de los números, datos o stocks, cuando se quiere aplicar una solución a un problema con personas, el mismo remedio nunca dará el mismo resultado. Ahí entra en juego la paciencia, capacidad de observación y creatividad del director, quien deberá superar el miedo a perder el control de la situación y procurar afrontarla con buen humor. Escuchar, enseñar y acompañar son actividades que poco se miden y es difícil exigirlas si a mí tampoco se me exigieron antes. «Cambia tú mismo y habrá un sinvergüenza menos en tu empresa».

¿No sé o no puedo?

Así como un mal diagnóstico puede matar a un paciente, un juicio y terapia equivocadas pueden crear problemas que antes no existían en un colaborador. Ginebra precisa un mejor diagnóstico a partir de su Modelo Fougi (FOUrnies+Ginebra) en el que presenta diez tipos de problemas con sus acciones correctoras, ordenadas desde la incompetencia irrelevante hasta la más grave incapacidad.

Con esta propuesta de diagnóstico, el director podrá deliberar si sus colaboradores trabajan mal por falta de motivación o porque no saben hacer lo que se les pide. De ambas posibilidades surgen otras incompetencias menores, que se irán descartando hasta dar con el problema. «Si podemos curar con aspirina no apliquemos quimioterapia».

Ante todo, el directivo debe ser un maestro; en el sentido de alguien que sabe y puede transmitirlo. ¿Podrías indicar las principales tendencias en tu sector? ¿cuántos libros de tu especialidad has leído? ¿has asistido a algún congreso en los últimos tres años? ¿conoces a los grandes profesionales del tema? Si encontraste dificultad en responder alguna de estas preguntas, es preciso que recuperes la virtud de priorizar y descubrir las claves de tus obligaciones.

En este último apartado, el autor repasa algunas estrategias para acelerar el aprendizaje cotidiano: imitar al amigo listo, las habilidades se entrenan con ejercicio y qué mejor que imitar al destacado; pedir consejos, implica una actitud humilde; leer, conviene ir al libro fundamental pues los grandes creadores son más persuasivos que sus comentaristas; acudir a los clásicos, es preciso conocer la tradición de cada profesión; pedir que te cuenten los trucos, escuchar lo que sabe el vecino acaba siendo el knowledge sharing más valioso; y afilar el hacha, el leñador que se detiene a afilar el hacha, de vez en cuando, podrá cortar más y con menos esfuerzo.

Saber agradecer, perdonar, saludar y pedir por favor son otras microhabilidades relacionales que aborda el último apartado, a manera de herramientas emocionales para gestionar personas. Al final, la humildad es la competencia directiva esencial, pues el tamaño del ego es inversamente proporcional al talento directivo efectivo.

Competentes de película

El provecho del libro se multiplica con algunas películas que sugiere el autor:

Les Choristes de Christophe Barratier

Exigir, corregir, animar y confiar

Con enorme paciencia y en contra del planteamiento autoritario del director del centro, el profesor Clément Mathieu se empeña en descubrir el talento musical de algunos internos de un orfanato rural.

La vida es bella de Roberto Benigni

Una razón para vivir, un sentido

Inspirada en las teorías motivacionales de Viktor Frankl. El protagonista mantiene un proyecto para acometer: sobrevivir. Se incorpora a trabajar de camarero y aprende lecciones inolvidables de oficio, técnica y amor al trabajo.

The Dirty Dozen, Hoosiers, The Devil Wears Prada, The Proposal, In Good Company, Pulp Fiction, Ratatouille, Invictus, Gladiator… ofrecen poderosos mensajes para aprender la tarea de jefe.

Fuente: istmo.mx
Por: Andrea Moreno
Publicada: Julio de 2012

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