La reducción de la jornada laboral en México parte de una promesa concreta: trabajar menos horas sin perder salario ni derechos. Pero mientras las organizaciones se preparan para este cambio, aparece una pregunta menos visible: ¿qué ocurrirá con todo el trabajo que actualmente ocupa esas horas? Si las tareas, los clientes y las metas permanecen intactos, reducir el tiempo disponible no necesariamente significa reducir la carga laboral.
Ese escenario ya comienza a generar preocupación entre especialistas en Recursos Humanos. Algunas empresas están optando por reducir turnos, congelar vacantes o distribuir entre la plantilla las responsabilidades de puestos que quedan libres. El problema es que una operación puede seguir funcionando durante meses mientras el costo de ese ajuste se acumula en las personas. Ahí es donde aparecen algunos de los principales riesgos de la jornada de 40 horas.
¿Cuándo comienza la reducción de la jornada laboral en México?
México estableció constitucionalmente la reducción gradual de la jornada laboral semanal para las personas trabajadoras comprendidas en el Apartado A del artículo 123. El cambio será progresivo: 48 horas en 2026, 46 en 2027, 44 en 2028, 42 en 2029 y 40 en 2030. La reforma también establece que la reducción no podrá utilizarse para disminuir salarios, prestaciones o derechos adquiridos.
Esto significa que las empresas tienen un periodo para rediseñar su operación, y no únicamente para recortar horas en el calendario. La implementación requiere revisar cómo se organizan los puestos, los turnos, las actividades y la cobertura necesaria para mantener la continuidad operativa.
La diferencia es importante: una reducción de horas puede convertirse en una transformación de la forma de trabajar, o simplemente en una presión para hacer lo mismo en menos tiempo.
¿Qué pasa cuando una empresa elimina un puesto o un turno?
Una de las decisiones que puede parecer más sencilla ante una reducción de jornada es no cubrir una vacante cuando alguien deja la organización. Otra es eliminar un turno y repartir sus actividades entre quienes permanecen. Sobre el papel, la operación continúa y los costos de personal pueden mantenerse contenidos; en la práctica, las responsabilidades simplemente cambian de manos.
De acuerdo con El Economista, Teresa López Pelcastre, directora de Operaciones de Brivé Soluciones, identifica esta práctica como una de las soluciones que pueden generar una falsa sensación de eficiencia. Cuando una posición deja de existir y sus tareas se distribuyen entre dos o tres personas, el equipo puede conseguir que la operación continúe, pero eso no significa necesariamente que el puesto fuera prescindible.
Con el paso de los meses, el ajuste puede normalizarse y hacer parecer que la plantilla funciona adecuadamente. Sin embargo, la carga laboral que antes correspondía a una persona ahora forma parte de las responsabilidades de otras, con un impacto que puede permanecer oculto en los indicadores financieros.
¿Cómo puede la jornada de 40 horas aumentar la intensidad laboral?
Arleth Leal, cofundadora del Colegio de Innovación en Recursos Humanos (CORH), señala que reducir el límite de horas no disminuye automáticamente el volumen de trabajo. Si la organización mantiene las mismas metas, clientes y entregables, pero dispone de menos tiempo para alcanzarlos, puede producirse una mayor intensidad laboral.
El problema aparece cuando la jornada más corta se convierte en una jornada más acelerada. Más tareas por hora, menos pausas, mayor presión por resultados y pendientes que terminan fuera del horario pueden convertir una medida pensada para mejorar el bienestar en una nueva fuente de desgaste.
Teresa López también señala que en México y Latinoamérica existe una cultura laboral en la que aceptar responsabilidades adicionales puede presentarse como una solución inmediata. Pero cuando esa disposición se vuelve permanente, la organización deja de resolver una necesidad operativa y comienza a trasladarla al trabajador.
¿El trabajo fuera de horario puede convertirse en un problema?
Hay una señal especialmente reveladora: cuando las horas disponibles disminuyen, pero las actividades permanecen intactas. El correo que se responde desde casa, el pendiente que se termina por la noche o la reunión que invade el tiempo personal pueden parecer excepciones, pero su repetición modifica en la práctica la jornada.
Arleth Leal advierte que uno de los principales problemas sería sustituir las jornadas largas por jornadas más intensas. Si las personas deben atender al mismo número de clientes, cumplir los mismos objetivos o absorber nuevas tareas en un periodo menor, el descanso efectivo puede comenzar a desaparecer.
Desde una perspectiva de responsabilidad social, esto también cambia la conversación. No basta con contabilizar las horas registradas si una parte del trabajo se desplaza hacia espacios que ya no aparecen en el reloj: casa, fines de semana, mensajes fuera de horario o disponibilidad permanente.
¿Cuáles son las señales de sobrecarga laboral en una empresa?
La sobrecarga no siempre aparece primero como una queja formal. Puede comenzar con pequeños cambios en el funcionamiento cotidiano: más retardos, ausentismo, solicitudes de cambio de turno, horas extra inesperadas, desmotivación, menor productividad o una mayor rotación del talento.
Por eso, la implementación de la nueva jornada requiere mirar más allá del número de horas. Las organizaciones tendrán que revisar cobertura, turnos, plantilla disponible, distribución de actividades y volumen real de trabajo. De acuerdo con la estimación compartida por Arleth Leal a partir de estudios en organizaciones con turnos rotativos, mantener la continuidad operativa sin sobrecargar a las personas podría requerir, en promedio, alrededor de 20% más de personal en determinados modelos.
Estos indicadores también pueden funcionar como un sistema de alerta temprana. Si una reducción de jornada coincide con un aumento sostenido de horas extra, rotación o ausentismo, quizá el problema no sea que las personas estén trabajando menos, sino que están intentando concentrar demasiado trabajo en menos tiempo.
¿Qué pueden hacer las empresas para evitar la sobrecarga?
La transición hacia las 40 horas abre una oportunidad para revisar procesos que durante años se han sostenido por inercia. Las expertas plantean alternativas como automatizar tareas administrativas repetitivas, utilizar herramientas tecnológicas e inteligencia artificial para actividades de bajo valor, redistribuir cargas hacia áreas con menor presión y rediseñar flujos de trabajo.
También resulta necesario incorporar la gestión de los factores de riesgo psicosocial como parte de la planeación. La NOM-035 puede contribuir a identificar señales relacionadas con agotamiento, estrés, desmotivación y condiciones organizacionales que requieren atención.
Teresa López propone evaluar cualquier ajuste desde tres dimensiones: cumplimiento legal, necesidad real de la operación y sostenibilidad para las personas. Si una decisión funciona porque alguien está absorbiendo silenciosamente el trabajo que dejó de cubrirse, la eficiencia puede ser solamente aparente.
Una jornada más corta necesita una organización distinta
La reducción de la jornada laboral representa un cambio relevante en la relación entre tiempo de trabajo, productividad y bienestar. Sin embargo, sus resultados no dependerán únicamente de cuántas horas marque el calendario, sino de lo que ocurra dentro de ellas. La reducción será gradual hasta llegar a las 40 horas en 2030 y no podrá utilizarse para disminuir los ingresos ni los derechos adquiridos de las personas trabajadoras.
El verdadero reto para las empresas será evitar que el tiempo que sale del horario laboral reaparezca convertido en presión, pendientes o trabajo invisible. Una organización que reduce horas pero conserva intactas las cargas, los objetivos y las expectativas puede terminar trasladando el costo del cambio a su plantilla. La pregunta, entonces, no es solamente cómo trabajar menos horas, sino cómo rediseñar el trabajo para que esas horas realmente sean suficientes.
