Por Edgar López
En enero de 2026, Nestlé retiró del mercado, en más de 60 países, varios lotes de fórmulas infantiles (marcas SMA, BEBA, NAN y otras) por posible contaminación con cereulide, una toxina producida por la bacteria Bacillus cereus. El origen se ubicó en un ingrediente suministrado por un proveedor tercero. Miles de familias ya habían comprado y estaban usando los productos cuando se activó la alerta.
El episodio no fue del todo imprevisto. En su Non-Financial Statement 2025, la compañía reconoce de forma explícita el riesgo general de que productos inseguros lleguen al consumidor final.
En la matriz de materialidad (páginas 18 y 25), Nestlé catalogó el impacto “Consumption of unsafe products” como uno de sus 39 impactos negativos materiales, ubicándolo en la fase downstream (consumo final). El texto del documento es claro:
“This negative impact in our downstream value chain relates to how compromised product safety or inaccurate allergen labeling can pose health risks to consumers.”
Nestlé divide su cadena de valor en tres niveles nítidos: upstream (proveedores), own operations (operaciones propias) y downstream (consumo final). Aunque el origen técnico del problema estuvo upstream, la capacidad de control y decisión —y, por tanto, la responsabilidad operativa— se ubica en las own operations de la compañía: aprobación de proveedores, controles de calidad finales y decisión de lanzar el producto bajo su marca. Es ahí donde el riesgo pudo haberse contenido antes de llegar al consumidor.
El informe aplica a todos sus impactos el mismo marco: identificar, prevenir, monitorear y remediar. Ese es, en esencia, su modelo de debida diligencia. Nestlé afirma seguir las directrices de la OCDE y cuenta con procesos específicos de Human Rights and Environmental Due Diligence (HREDD). No promete eliminar todos los riesgos en su origen, sino gestionarlos a lo largo de la cadena.
El retiro de las fórmulas infantiles ilustra con precisión cómo funciona ese modelo en la práctica. El riesgo downstream ya estaba documentado, pero se materializó de todos modos. Con este caso es razonable suponer que el resto de los impactos negativos que Nestlé reconoce —deforestación, contaminación de agua, pérdida de biodiversidad, riesgos de trabajo infantil o salarios insuficientes— se manejan bajo la misma lógica: se identifican, se mapean, se publican y se gestionan, pero no siempre se previenen por completo.
La compañía también reportó avances medibles en 2025: reducción neta del 24,52 % en emisiones de gases de efecto invernadero desde 2018, 28 % menos uso de plástico virgen, 87,5 % de empaques diseñados para reciclarse y 27,6 % de ingredientes clave bajo prácticas de agricultura regenerativa.
El valor del Non-Financial Statement 2025 no está solo en lo que promete. Está en lo que permite entender. Nestlé había identificado el riesgo general. Su sistema funcionó para detectarlo y retirar el producto. Pero el caso deja abierta una pregunta más relevante: ¿hasta qué punto gestionar los riesgos es suficiente cuando se trata de productos que ya están en manos del consumidor?
Más aún, este tipo de episodios obliga a ir un paso más allá en la lectura del propio modelo: ¿deberían algunas de estas categorías de impacto —aunque se materialicen downstream— reconsiderarse como responsabilidad de own operations, dado el nivel de control que la empresa ejerce sobre el producto final?
Este caso no lo uso para sensacionalizar, sino para comprender mejor el modelo de responsabilidad de una empresa de esta escala. Revela lo complejo que resulta sostener promesas sobre seguridad, responsabilidad y bienestar cuando los productos ya están en manos del consumidor.
Los informes de sostenibilidad como este son valiosos precisamente porque muestran —con mayor nivel de detalle— cómo las grandes compañías identifican, categorizan y atienden sus asuntos materiales. No ocultan los riesgos; los publican.
La verdadera prueba está en cómo esa transparencia se traduce en resultados concretos. Y en si las empresas están dispuestas no solo a gestionar los impactos que identifican, sino a asumir —y, en su caso, redefinir— aquellos que dependen directamente de sus propias decisiones.
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
