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Toehold Artisans Collaborative: Una base sólida para los trabajadores hindúes

La Toehold Artisans Collaborative (TAC) persigue dos objetivos principales. En primer lugar, exportar el calzado elaborado artesanalmente a los mercados internacionales, como EEUU y Japón, y distribuirlo en boutiques exclusivas para destinarlo a consumidores de alto poder adquisitivo. El segundo objetivo es proporcionar a los artesanos el conocimiento y experiencia necesarios en administración de negocios para que puedan mejorar la calidad de vida de las casi 400 familias incluidas en el programa.

Cuando tan sólo contaba con dos años de existencia, la TAC no sólo duplicó sus ingresos sino que además consiguió que los artesanos se llevaran un trozo del pastel considerablemente más grande que con los modelos de negocios anteriores. El estudio “Toehold Artisans Collaborative: Building Entrepreneurial Capabilities to Tackle Poverty,” (“Teahold Artisans Collaborative: desarrollo de habilidades empresariales para combatir la pobreza”), del investigador Sindhu Shanmugam y el profesor del IESE Ramakrishna Velamuri, presenta las experiencias reales de los fundadores de la TAC durante su formación así como el proceso de elaboración del modelo de negocio innovador que tan buenos resultados ha dado.

Otorgar poderes a los artesanos
Athani es una pequeña población a 720 km del norte de la gran metrópolis de Bangalore. El calzado local, comúnmente conocido como chappals, ha sido el medio de subsistencia más popular durante generaciones gracias a su larga tradición en curtido de piel. Antes de la creación de la cooperativa, las familias luchaban por vender el calzado a las clases más adineradas. Además, los Sahukars, hombres de negocio, concedían créditos a los artesanos de chappal a intereses muy elevados para que éstos pudiesen comprar el material.

Según un artesano, “no nos daban nada a cambio del calzado que les proporcionábamos. Con un nivel de ingresos tan bajo, mantener a nuestras familias era prácticamente imposible y como éstos no aumentaban, la mayoría de nosotros empezamos a demorarnos en el pago de los préstamos. Además, los Sahukars forzaron aún más la situación y nos obligaron a trabajar por sueldos todavía más injustos. Trabajábamos como esclavos para pagar el dinero que nos habían prestado.”

La TAC se creó gracias a los esfuerzos de Madhura Chatrapathy, originario de Bangalore y fundador del Centro Asiático de Iniciativa Empresarial sin ánimo de lucro (Ascent). Esta organización culminó en la creación de la TAC en el año 2000, después de dos años estudiando las condiciones laborales de las trabajadoras de la industria del curtido de piel.

“Nos dimos cuenta de que las habilidades de los artesanos, complementadas con la actitud empresarial adecuada y la palanca financiera del mercado internacional de gama alta, podían marcar el principio de un proceso de desarrollo económico y de fortalecimiento del poder de la comunidad artesanal”, dice Chatrapathy.

Como parte de su plan para proporcionar a los artesanos un rol más relevante en la industria y una mayor conciencia de sus derechos sociales, Ascent diseñó un modelo empresarial que confiriese a las mujeres la responsabilidad de tomar decisiones, después de poner en marcha una ambiciosa campaña de desarrollo humano.

Transformación social
Al contrario que en otros programas de reducción de la pobreza, se fomentó que los artesanos crearan grupos de autoayuda basados en la afinidad para combatir lacras como el excesivo consumo de alcohol entre los hombres, la frustración y la baja autoestima. Además, tanto hombres como mujeres recibieron cursos de iniciativa y dirección empresarial. Siguiendo la vieja máxima de que es mejor enseñar a pescar que dar pescado, Ascent proporcionó a los artesanos conocimientos básicos sobre procesos de negocio como fijación de precios, ahorro, cálculo de costes y, sobre todo, calidad.

Por primera vez en la historia, los artesanos empezaron a usar tallas estándar en lugar de buscar la talla adecuada en una pila de sandalias, como solían hacer.

Al final, los artesanos llegaron incluso a prescindir de los préstamos de los Sahukars ya que los grupos de autoayuda se ofrecían a prestar dinero a los miembros de la cooperativa. Cada grupo de autoayuda estaba formado por entre 12 y 16 miembros que compartían una cuenta bancaria; era la primera vez que las mujeres de estos grupos tenían contacto con transacciones bancarias.

Gracias a los esfuerzos de Ascent, la población de Athani también trabajaba conjuntamente con el Rotary Club, para que así sus artesanos sintieran que contribuían activamente al desarrollo de la sociedad. Así se fue forjando la transformación social de los que una vez fueron considerados como marginados sin reconocimiento social.

Posibles necesidades a cubrir en el futuro
Conforme se fue desarrollando el negocio, los representantes de marketing empezaron a asistir a convenciones del sector en Europa, suscitando el interés de los comerciantes por la singularidad del modelo empresarial y la belleza única del calzado. Durante el primer año, Japón representaba casi la mitad de las exportaciones, mientras que Italia, EEUU y Francia empezaron a forjarse como clientes importantes.

Antes de la creación de la TAC, los artesanos se limitaban a vender sus productos en el mercado local y eran raros los casos de ventas fuera de la población. En 2006, las exportaciones representaban el 94% de los ingresos.

La TAC continúa siendo una empresa independiente. Como organización sin ánimo de lucro, Ascent no obtiene ningún beneficio. Los únicos accionistas son los propios artesanos y los cinco empleados de la TAC. El estudio muestra tablas, gráficos y datos financieros para complementar la información sobre la gestión de la cooperativa y la distribución de sus ingresos.

Una vez alcanzado el éxito, la principal preocupación de Chatrapathy es la escalabilidad del grupo. Lo ideal para Ascent sería incrementar el número de personas que se beneficien de su modelo empresarial. Sin embargo, para ello deberá enfrentarse a una redistribución de ingresos y corre el riesgo de volver al punto de partida. Otros problemas potenciales a largo plazo son la estacionalidad y la dificultad de encontrar gerentes competentes que dirijan la TAC.

En cualquier caso, Chatrapathy no duda de una cosa: “Es fantástico ver las transformaciones que ha llevado a cabo la TAC en esta zona rural. También sabemos que este modelo es el futuro, ya que confiere a los humildes aldeanos el reconocimiento social que merecen a la vez que mejora su condición socioeconómica”.

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