La sostenibilidad corporativa se ha consolidado como uno de los pilares estratégicos más relevantes para las empresas, pero también como uno de los frentes de mayor desgaste interno. En medio de expectativas crecientes, marcos regulatorios más estrictos y una vigilancia pública constante, los líderes de estas áreas enfrentan una presión que rara vez se reconoce: El burnout de la sostenibilidad, el cual, según un artículo de Eco-Business, comienza a emerger como un fenómeno estructural que amenaza la continuidad de los propios objetivos ESG.
Así lo señala un estudio elaborado por la Oxford Brookes Business School (2025), el cual advierte que la combinación de urgencia climática, presión regulatoria y demandas internas está generando fatiga crónica, desmotivación y rotación en estos equipos.
El agotamiento de los líderes en sostenibilidad
El estudio de la Oxford Brookes Business School (2025) representa uno de los análisis más completos hasta la fecha sobre el estado emocional y profesional de los líderes en sostenibilidad. Con base en encuestas y entrevistas a cientos de profesionales en diversos sectores, el informe identifica tendencias alarmantes que delinean cómo el agotamiento ha dejado de ser un síntoma aislado para convertirse en una característica definitoria del ejercicio profesional en sostenibilidad.
Primero, el 62 % de los encuestados reportó haber experimentado agotamiento significativo durante el último año, un porcentaje que supera con creces las tasas registradas en otros roles ejecutivos de responsabilidad corporativa. Aún más revelador, casi el 70 % afirmó haber tenido dificultades para mantener su motivación, lo que sugiere que el burnout de la sostenibilidad no solo refleja cansancio físico, sino también desgaste emocional y pérdida de sentido.
El estudio también muestra que este agotamiento está correlacionado con la percepción de falta de apoyo estructural. Muchos profesionales expresaron que dedicaban más tiempo a la recopilación de datos y al cumplimiento de requisitos de informes que a la construcción de estrategias o a la creación de valor tangible. La sostenibilidad se percibe cada vez más como una función reactiva, centrada en la gestión de expectativas y menos en la acción transformadora. Este hallazgo es crucial: cuando la sostenibilidad se reduce a un ejercicio de cumplimiento y rendición de cuentas, se erosiona el sentido de propósito, intensificando el desgaste emocional y físico del liderazgo.
Finalmente, el estudio destaca la fatiga moral como un factor significativo: la tensión entre los valores personales de los profesionales y las realidades organizacionales crea un conflicto interno que acelera el burnout de la sostenibilidad, diferenciándolo del estrés laboral tradicional.
Presiones crecientes sobre los líderes de sostenibilidad
Una de las presiones más relevantes es el llamado modo de informe perpetuo. Los líderes de sostenibilidad operan en ciclos constantes de recopilación de datos, justificación de métricas y atención a auditores, reguladores y agencias de calificación. Marcos como la CSRD en Europa o los estándares del ISSB han elevado el nivel de exigencia, sin que los equipos cuenten necesariamente con la infraestructura o los recursos adecuados.
A esto se suma la paradoja de la rendición de cuentas. Las CSO son responsables de resultados que dependen de áreas sobre las que no tienen autoridad directa, como compras, operaciones o finanzas. Investigaciones de 2024 muestran que muchos líderes se sienten obligados a “saberlo todo”, aun cuando carecen del mandato necesario para incidir en las decisiones clave, un caldo de cultivo directo para el burnout de la sostenibilidad.
El escrutinio por greenwashing y el riesgo reputacional agravan aún más la presión. En un contexto donde cada declaración pública puede convertirse en un pasivo legal o reputacional, la sostenibilidad se vive como caminar sobre una cuerda floja. A ello se suma la dilución estructural del rol, cuando la sostenibilidad se integra a otras funciones sin una línea clara de autoridad, dejando a los líderes en posiciones ambiguas y desgastantes.
¿Qué consecuencias pueden tener estas presiones en los líderes?
El impacto va mucho más allá del cansancio operativo. El desgaste que viven los líderes de sostenibilidad tiene una dimensión emocional y moral profunda. A diferencia de otros roles corporativos, este trabajo suele estar impulsado por valores personales vinculados al impacto social, la justicia climática y la equidad, lo que intensifica la frustración cuando el avance es lento o simbólico.
Este choque entre propósito y realidad organizacional genera fatiga moral. Estudios recientes señalan que enfrentar de manera constante problemas globales —crisis climática, desigualdad, pérdida de biodiversidad— sin ver resultados tangibles incrementa el riesgo de desconexión, cinismo y abandono del rol. Así, el burnout de la sostenibilidad no solo afecta a las personas, sino que amenaza la continuidad y efectividad de la agenda ESG dentro de las empresas.
Las consecuencias ya son visibles: mayor rotación de CSO hacia consultoría, pérdida de conocimiento institucional y debilitamiento de la acción climática corporativa. No se trata de riesgos marginales, sino de impactos directos sobre la gobernanza y la credibilidad empresarial.
¿Qué deben hacer las organizaciones para combatir el burnout de la sostenibilidad?
El burnout de la sostenibilidad no es un problema individual, sino una falla estructural. Combatirlo requiere decisiones organizacionales deliberadas que vayan más allá del discurso de bienestar y se traduzcan en cambios reales de gobernanza, recursos y cultura interna. Entre las acciones clave que las empresas deben implementar destacan las siguientes:
- Redefinir el mandato y la autoridad del liderazgo en sostenibilidad
Las organizaciones deben otorgar a los líderes de sostenibilidad poder real de decisión, no solo responsabilidad por los resultados. Esto implica acceso directo a la alta dirección y a los consejos, así como claridad en su rol dentro de la estructura de gobierno corporativo. - Alinear rendición de cuentas con control operativo
No es sostenible exigir avances en metas climáticas, sociales o de cadena de suministro sin otorgar influencia directa sobre las áreas que las ejecutan. Las empresas deben corregir la paradoja de “responsabilidad sin autoridad” que alimenta el desgaste crónico. - Distribuir la responsabilidad ESG entre todas las áreas del negocio
La sostenibilidad no puede recaer en una sola persona o equipo. Capacitar a finanzas, legal, compras y operaciones en criterios ESG reduce el aislamiento del rol y evita que los líderes de sostenibilidad funcionen como únicos traductores internos. - Optimizar y racionalizar los procesos de reporte
En lugar de acumular marcos, indicadores y solicitudes de datos, las empresas deben invertir en infraestructura tecnológica, controles internos y automatización que reduzcan la carga operativa y liberen tiempo para el trabajo estratégico. - Proteger a los líderes frente al riesgo reputacional y legal
En un contexto de creciente escrutinio por greenwashing, las organizaciones deben compartir el riesgo de las decisiones y mensajes públicos, evitando que los líderes de sostenibilidad sean los únicos responsables de la credibilidad corporativa. - Reconocer el burnout como un riesgo estratégico
El agotamiento no debe tratarse como una debilidad personal, sino como una amenaza para la continuidad del liderazgo y la ejecución de la estrategia ESG. La supervisión del bienestar desde el consejo, la rotación de roles y el acceso a coaching especializado son medidas preventivas clave. - Crear redes internas y externas de apoyo profesional
Facilitar espacios de intercambio entre pares, mentoría y comunidades profesionales ayuda a reducir la carga emocional y la fatiga moral asociadas al trabajo en sostenibilidad.
Implementar estas acciones no solo protege a los líderes, sino que fortalece la capacidad de las empresas para cumplir sus objetivos de sostenibilidad de manera creíble, consistente y a largo plazo.
Un rol crítico que debe volverse sostenible
El desgaste que viven hoy los líderes de sostenibilidad no es una debilidad individual, sino una señal de alerta organizacional. Las presiones acumuladas —regulatorias, reputacionales, estructurales y morales— han convertido al burnout de la sostenibilidad en un problema sistémico que amenaza el avance real de la agenda climática y social.
Si las empresas esperan resultados ambiciosos, deben empezar por hacer sostenible el propio rol. El liderazgo en sostenibilidad no puede seguir expandiéndose sin evolucionar. De lo contrario, el costo no será solo humano, sino estratégico, en un momento en el que el mundo necesita más que nunca decisiones corporativas sólidas, coherentes y lideradas con resiliencia.
