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Las compañías no necesitan recurrir a despidos para sobrevivir

Las compañías no necesitan recurrir a despidos para sobrevivir

Averigua cómo un CEO salvó a 12 mil empleados de su compañía en momentos de crisis, sin un solo despido.

Cuando la crisis financiera golpeó en 2008, Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se enfrentó a una elección imposible: despedir a miles de sus trabajadores o cerrar el negocio. 

Unos años antes, Barry-Wehmiller, una empresa de tecnología de fabricación con sede en St. Louis, con 125 años de antigüedad, se había comprometido públicamente a “medir el éxito por cómo afectan la vida de las personas”. Así que decidido a no romper esa promesa, Chapman ideó una tercera opción, aparentemente imposible que le permitiría a su compañía sobrevivir a la recesión sin despedir a ninguno de sus más de 12,000 empleados. 

Al encontrar formas creativas de evitar dejar ir a la gente, su negocio surgió del otro lado de la recesión con más fuerza, con una fuerza laboral no solo intacta, sino también llena de energía.

Hoy, Barry-Wehmiller es una compañía privada de $ 3 mil millones que se encuentra mirando la amenaza de otra recesión. Afortunadamente, está en el negocio de construir equipos para industrias manufactureras esenciales como el procesamiento y el empaquetado de papel (papel higiénico y cajas de Amazon). 

Entonces, si bien la pandemia podría no representar una amenaza inmediata, el CEO Chapman ya se está preparando para otra recesión, contemplando las medidas proactivas de ahorro de costos que puede tomar para retener a sus miles de empleados. Chapman comentó sobre cómo evitar los despidos a toda costa.

Cómo evitar los despidos a toda costa

Los líderes empresariales de hoy se enfrentan a la pregunta muy real e inmediata sobre la supervivencia de su empresa, y se apresuran a recurrir a los despidos para poder conservar efectivo y soldados durante la crisis económica actual sin tener que cerrar por completo.

Pero si bien es fácil calcular cuánto dinero ahorrará a la empresa, lo que es imposible de calcular es la pérdida del “know how”, es decir, la pérdida de su inversión en esas personas. 

No se puede calcular el impacto que se tiene en empleados que se dejan ir, o incluso, en los que permanecen en la empresa, por tal razón Bob Chapman comparte:

Siento empatía con los líderes que están considerando los despidos en este momento. Si bien mi empresa no está en peligro inmediato, cuando el sector manufacturero entró en declive durante la última crisis y las empresas de toda la industria comenzaron a reducir su tamaño, me sentí presionado a hacer lo mismo.

Recuerdo haber entrado en una reunión con los directivos de Barry-Wehmiller en enero de 2009, en el apogeo de la crisis financiera, y que me aconsejaron que comenzara a hacer despidos para ajustar nuestros costos. En ese momento, le aseguré a mi junta que estábamos bien posicionados para sortear la tormenta. Teníamos una acumulación de pedidos y prospectos que podrían sostenernos durante varios meses.

Reduje mi propio salario de $ 875,000 a $ 10,500, que había sido mi salario inicial como contador en 1968.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller.

Pero seis semanas después de esa reunión, cuando uno de nuestros clientes más grandes suspendió un pedido de $ 20 millones, me di cuenta de que la recesión nos afectaría mucho antes y con más fuerza de lo que esperaba. A medida que otros aplazamientos y cancelaciones comenzaron a llegar, nuestros ingresos comenzaron a evaporarse, y me enfrenté a la posibilidad de despedir a miles de los miembros de nuestro equipo, para que nuestra empresa de más de cien años pudiera sobrevivir.

Despedir a la gente no solo destruiría la cultura que habíamos construido tan duro para trabajar, sino que también sería brutal dejarlos ir a un entorno donde no se encontraran otros trabajos. Pero el hecho era que simplemente no podíamos permitirnos seguir pagando a todos. Me pregunté qué haría una familia ante una crisis así. Cada miembro de la familia sacrificaría un poco para que nadie tuviera que sufrir mucho.

En este espíritu de sacrificio compartido, decidimos tomar una serie de medidas para evitar despidos. Suspendimos las bonificaciones ejecutivas y nuestra partida 401 (k), y redujimos los viajes y otros gastos discrecionales. Implementamos un generoso programa voluntario de jubilación anticipada para empleados cercanos a ella. Reduje mi propio ingreso de $ 875,000 a $ 10,500, que había sido mi salario inicial como contador en 1968. Finalmente, le pedimos a cada empleado que tomara cuatro semanas de tiempo libre no remunerado, en el momento de su elección.

La reacción de nuestros empleados a esto fue de alegría abrumadora. Habían estado nerviosos por la posibilidad de despidos durante meses, y ahora se sentían seguros. Tener discreción sobre cómo podrían usar sus cuatro semanas de licencia no remunerada, les permitió usarlo como moneda para ayudarse mutuamente. Las personas intercambiaron sus semanas libres para que aquellos que estaban peor, no tuvieran que recibir tanto golpe. Aunque darles control sobre cómo y cuándo tomaron sus semanas libres fue un desafío operativo, el impulso que dio a la moral y al espíritu de equipo fue increíble.

La administración se trata de usar a otros para su éxito. El liderazgo consiste en administrar las vidas que se te confían.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller.

Podríamos haber logrado el mismo resultado financiero si simplemente hubiéramos recortado los salarios en todos los ámbitos, pero no nos pareció correcto pedirles a las personas que trabajen la misma cantidad por menos salario. 

Lo que ofrecimos fue un intercambio: su tiempo a cambio de una pérdida de pago.

El resultado de todas estas medidas fue que salimos de la recesión increíblemente fuertes. Estábamos en condiciones de aprovechar al máximo la expansión tan pronto como comenzó: 2010 terminó siendo el mejor año de la historia de nuestra compañía, seguido año tras año de rendimiento récord.

Vivimos en una cultura donde la mayoría de las personas sienten que su compañía no se preocupa por ellos; donde la gente renunciaría a un aumento salarial si pudieran despedir a su jefe. Antes de la crisis actual, teníamos la tasa de desempleo más baja en 50 años, pero algunos de los niveles más altos de ansiedad y depresión. Aunque la gente tenía trabajo, no se sentía valorada. 

Una de las cosas que aprendí en mis 45 años al frente de una empresa es que, si bien la administración se trata de utilizar a otros para su éxito, el liderazgo se trata de administrar las vidas que se le confían.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller.

La responsabilidad de un líder empresarial es diseñar un modelo de negocio lo suficientemente resistente como para resistir los choques de la economía y proteger a las personas en su empresa. Debe pensar en su gente, no como empleados que cumplen funciones, sino como el hijo de alguien que ha sido puesto bajo su cuidado.

Dejar ir a las personas nunca debe ser la primera opción de un líder o una elección fácil de hacer.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller.

Dicho todo esto, entiendo que la situación actual no tiene precedentes. La crisis de hoy no es como la que enfrentamos en 2008-09. Para las empresas en industrias como el entretenimiento y la hospitalidad, muchas de las cuales han visto reducir sus ingresos a una décima parte de lo que eran antes, puede que simplemente no haya forma de evitar dejar ir a las personas. En este momento, gracias a una gran intervención del gobierno federal, las empresas y las personas tienen acceso a la ayuda que antes no tenían. Y si bien estos programas gubernamentales podrían ayudar a reducir la carga de lidiar con nuestra situación, cada líder debe abordarlo con el espíritu de sacrificio compartido.

Dejar ir a las personas nunca debe ser la primera opción de un líder o una elección fácil de hacer. Los despidos deben ser un último recurso absoluto, y al igual que lo hicimos en 2009, hay varias formas en que las empresas pueden reducir los costos antes de que tengan que liberar a su gente.

A uno de los miembros de mi junta directiva le gusta explicarlo de esta manera:

“Imagina que estás en un avión de hélice DC-3 volando hacia el oeste, a medida que se acerca a las Montañas Rocosas, el piloto le dice que está perdiendo altitud y que el avión necesita perder peso rápidamente. Cuando te enfrentas a la realidad de estrellarte en las montañas, hay varias cosas que estarías dispuesto a soltar antes de siquiera considerar la posibilidad de expulsar a la gente del avión”.

Acerca del autor

Corinna Acosta

Comunicóloga, Mercadóloga y Especialista en Marcas Humanas. Colabora en este espacio desde 2012.

Generadora de estrategias y contenidos digitales. Defensora de la comunicación corporativa con enfoque humano. @coryacr en Twitter.

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