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Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota.

No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos.

Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica.

Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes.

Los objetivos de género en MSD no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo.

Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro.

Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico.

En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, % en los mandos intermedios y % en la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz 2×2 como muestra el gráfico adjunto:

objetivos-de-genero

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

indicadores-de-genero

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema en el Banco Santander.

Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción.

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