Debes leer... Entendiendo la Responsabilidad Social

Directores de responsabilidad social, ¿cómo responden a la presión?

¿Están los directores de responsabilidad social dispuestos y capaces de responder a la presión?

Los directores de responsabilidad social trabajan bajo mucha presión, pero ¿cómo responden a esa presión? Una investigación tiene los detalles.

Las prácticas comerciales responsables se vuelven más atractivas, pero ¿cómo evalúan los directores de responsabilidad social (RSE) los costos y beneficios de responder a los riesgos? ¿Sus opciones están limitadas a tomar acción total o para nada?

Estudio sobre los directores de responsabilidad social y la manera en la que enfrentan la presión

Ioannis Ioannou, profesor asociado de Estrategia y Emprendimiento en London Business School, en colaboración con Rodolphe Durand (HEC Paris) y Olga Hawn (Universidad de Carolina del Norte) se propusieron contestar estas preguntas. La investigación “Willing and Able: A General Model of Organizational Responses to Normative Pressures” proporciona una herramienta para ayudar a los directores de responsabilidad social.

Ioannou y los coautores diseñaron un modelo conceptual que se aplica a cualquier presión “normativa” ambiental, social, de gobierno y ética. Como resultado, las empresas pueden elegir responder a diferentes circunstancias con una amplia gama de opciones.

¿Están los directores de responsabilidad social dispuestos y capaces de responder a la presión?

¿Están los directores de responsabilidad social dispuestos y son capaces de responder a la presión? Para entender qué hace que algunas compañías respondan adecuadamente a cuestiones como el cambio climático o la diversidad y la inclusión, y otras no, Ioannou y sus coautores estuvieron de acuerdo con la primera métrica: “importancia del problema”. Como directores de RSE, deberían preguntarse si ese tema resuena en la empresa. Hay que entender si es importante para el negocio antes de hacer algo al respecto.

Una vez que los directores de responsabilidad social hayan evaluado la relevancia del problema, deberían pasar al análisis de costo-beneficio, de acuerdo con el modelo.

Objetivo del estudio

El objetivo del estudio es cerrar la brecha entre lo que es importante para la empresa y lo que puede hacer. Los autores sugieren hacerlo evaluando los costos y los beneficios de actuar o no actuar en respuesta a una presión normativa particular. Los directores de responsabilidad social pueden usar la herramienta para impulsar sus decisiones, así como analizar su capacidad para responder a múltiples problemas. También ofrece una idea de por qué los competidores reaccionan a demandas similares en formas divergentes.

Como pueden manejar la presion los directores de responsabilidad social con esta herramienta

Al interpretar que la relevancia de un problema es cercana a cero, los directores de responsabilidad social probablemente califiquen el costo de la movilización de recursos para abordar un problema tan alto. Al mismo tiempo, es probable que los responsables de la toma de decisiones vean las ganancias esperadas como insignificantes. Baja relevancia, alto costo, bajo beneficio. A la inversa, cuando se considera que el problema es una expresión importante de los valores y propósitos fundamentales de la empresa, es probable que los gerentes la califiquen como estratégicamente importante. Aquí los costos aparentes aumentan, pero aún son más bajos que los beneficios.

Sin embargo, hay un punto de umbral. Supongamos que preocuparse por el medio ambiente es parte de la identidad de una compañía de seguros. Asignar recursos al problema puede generar beneficios significativos, por lo que la empresa implementa el cambio climático en su estrategia. Ahora que el problema es una prioridad, la compañía asigna más recursos, desviándolos tal vez de otros riesgos a largo plazo. Invertir el tiempo, la tecnología y el talento en una sola iniciativa podría tener un impacto negativo en la capacidad del corporativo para satisfacer otras demandas, generando mayores costos a los ojos de los directores de responsabilidad social. Pero, en algún momento, el precio de enfrentar el cambio climático puede superar los beneficios.

Algunos problemas son tan desenfrenados, como el calentamiento global, que están más allá del alcance de una sola empresa. En una entrevista para The Guardian en 2012, el CEO de Unilever, Paul Polman, advirtió que los problemas que enfrentamos son tan grandes y los objetivos son tan desafiantes que una empresa no los puede resolver sola. Ninguna institución, gobierno o compañía individual puede proporcionar la solución sola a cualquier problema mundial, como la escasez de comida o agua.

5 maneras en las que los directores de RSE pueden enfrentar los retos

Si este es el caso, ¿qué pueden hacer los directores de responsabilidad social? Estas son las cinco respuestas potenciales que van desde la inacción hasta la conformidad sustancial en la herramienta de comprobación de presión.

1. No hacer nada: inacción

Con el modelo de Ioannou, los directores de responsabilidad social pueden considerar los costos y los beneficios de la inacción. Toma en cuenta la negativa de Apple en el 2016 de cooperar con una orden del gobierno de los Estados Unidos para desbloquear un iPhone utilizado por Syed Farook, uno de los dos tiradores en el ataque de San Bernardino. Tim Cook dijo que este caso era mucho más que un solo teléfono o una sola investigación, así que cuando recibieron el pedido del gobierno, Cook sabía que tenían que hablar. En este caso, según Ioannou, la inacción representó una ganancia social para Apple a un costo relativamente bajo. Si el sistema de descifrado de códigos hubiera terminado en manos equivocadas, podría haber socavado la seguridad diseñada para proteger a los clientes de Apple.

2. Establecer una tendencia: conformidad sustancial

La conformidad sustancial es una opción viable para las empresas que se adelantan a su tiempo y están dispuestas a realizar cambios profundos en sus prácticas comerciales. De acuerdo con Ioannou, los directores de responsabilidad social perciben que el beneficio de actuar es cada vez mayor, por lo que están dispuestos a proceder más allá del cumplimiento. Dichas firmas establecen activamente una tendencia y se adaptan a las influencias sociales emergentes.

Por ejemplo, el CEO de Starbucks, Howard Schultz, apoyó públicamente el matrimonio entre personas del mismo sexo en 2013 antes de que la Corte Suprema dictaminara que era legal en 2016. Ioannou afirmó que la diversidad es intrínseca al propósito de la compañía. Entonces, cuando un accionista se quejó en una reunión anual de que la compañía había perdido clientes debido a su apoyo al matrimonio entre personas del mismo sexo, Schultz respondió que no se trata de una decisión económica para él. La marca tiene más de 200,000 personas y quiere abrazar la diversidad de todo tipo.

3. Jugar según las reglas: cumplimiento sustantivo

La elección del cumplimiento sustantivo es para las empresas que desean adherirse a las leyes y regulaciones de manera significativa. En este caso, el beneficio neto de la acción sigue siendo positivo, pero disminuye (más allá del punto de umbral). En otras palabras, los costos aumentan más rápido que los beneficios.

El cambio climático es un gran riesgo para una empresa. Por ejemplo, los desastres naturales son más frecuentes e intensos según los últimos estudios. Hiscox, una empresa del mercado de seguros Lloyd’s of London colocó el costo del daño asegurado que dejaron los huracanes Harvey e Irma: 50 mil millones dólares. No obstante, incluso dentro de la industria de seguros, las diferentes compañías pueden interpretar la importancia del cambio climático de manera diferente, de acuerdo con Ioannou. Algunas que requieren la incorporación de riesgos de cambio climático en sus cálculos generales de riesgo cumplirán sustancialmente, pero no irán más allá de lo requerido.

4. Decirlo con convicción: conformidad simbólica

Las empresas que ven los costos de movilizar recursos como mayores que los beneficios pueden elegir la conformidad simbólica. Para aliviar las presiones, las compañías pueden usar recursos menos costosos, retratándose como buenos ciudadanos.

En este caso, los directores de responsabilidad social tienen la opción de actuar, pero críticamente es posible que no impulsen cambios fundamentales en sus procesos y estructuras organizacionales.

5. Hacer lo mínimo: cumplimiento simbólico

Los directores de responsabilidad social pueden percibir los beneficios de actuar como bajos y pueden elegir enviar una señal que cumpla con las regulaciones: cumplimiento simbólico. Ioannou comentó que no existe la expectativa de que la empresa se beneficie con actuar, por lo tanto, pretende respetar las normas y leyes.

Por ejemplo, un negocio que considera el cambio climático como un riesgo moderado, y en respuesta a una nueva regulación que requiere un aumento en las reservas de activos para respaldar los riesgos, simplemente cambia el nombre de sus activos existentes y, en apariencia, cumple con la nueva regla.

¿Cómo los directores de responsabilidad social manejan los retos?

¿Cómo los directores de responsabilidad social manejan los retos?

La investigación identificó varias palancas que los líderes empresariales y los legisladores pueden activar para reducir los costos y amplificar los beneficios de tomar medidas efectivas, como la agilidad organizacional.

Ioannou dice que las empresas ágiles tienen una gama más amplia de opciones en su respuesta a las presiones de las partes interesadas y están mejor posicionadas para movilizar recursos. Tales organizaciones enfrentan menos costos y disfrutan de beneficios potencialmente más altos.

Esto también sirve a empresas que enfrentan múltiples demandas. El modelo puede ayudar a los mejores equipos a evaluar la relevancia del problema y considerar cómo asignar recursos.

Lo primero que deberían responder los directores de responsabilidad social es qué es importante y qué es posible. Después de eso, es mucho más fácil enfrentar los problemas.

Acerca del autor

Daniela Lazovska

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