Persona, Empresa y Sociedad

A propósito de Freud

Hay un frase de Freud que se repite a menudo, con pequeños matices y variantes según el traductor o el citador. Según parece, Freud opinaba que había tres oficios o prácticas imposibles: educar, curar, gobernar.

Supuesto que solo soy un simple lector interesado, pero ni soy psicoanalista ni tengo ninguna formación sistemática al respecto, me tomo la libertad –y, si quieren, la frivolidad- de hacer mi propia lectura de lo que late en esta afirmación.

Como no me interesa demasiado el debate sobre el supuesto pesimismo antropológico de Freud, quisiera empezar resaltando que en nuestra cultura las tres prácticas profesionales comparten, al menos, dos componentes constitutivos: son fundamentalmente y ante todo relacionales; y tienen una dimensión vocacional.

Requieren, por tanto, un encuentro y un reconocimiento entre personas. Ambos componentes hoy se proponen de manera amortiguada y con una especie de sordina, especialmente el segundo. La falaz identificación entre profesionalización y tecnificación intenta neutralizar cada vez más a dichos componentes.

Neutralización que a menudo se suele querer compensar, con mejor intención que acierto, con una apelación a los valores. Con la creencia ingenua de que se puede compensar un déficit relacional y vocacional con una apelación abstracta a valores; valores con los que, por supuesto, en el plano intelectual es imposible no estar de acuerdo.

Y así nos evitamos coger el toro por los cuernos: comprender estos oficios –estas prácticas- debiera ser ante todo comprender determinadas relaciones, comprender la manera como se llevan a cabo, y comprender cómo y desde dónde las viven los implicados.

Y el componente vocacional debiera no quedar confundido bajo las brumas de lo casi místico-religioso, para hacer emerger que se trata de oficios que no se reducen a las destrezas que alguien pueda adquirir, sino que implican también el compromiso con una cierta visión del tipo de persona y de profesional que se quiere llegar a ser.

Con lo que la pregunta más pertinente quizás no debiera ser la freudiana (la supuesta constatación de que son prácticas imposibles), sino otra bien distinta: qué se requiere para que su realización sea cada vez más posible.

Porque el foco de lo que sea su realización no se sitúa tanto en un estadio final preconcebido al que hay que llegar y que se puede objetivar, sino en determinados procesos que hay que propiciar y vivir. Educar, sanar y gobernar ante todo como procesos. Procesos que requieren resultados, sin duda, pero en los que la calidad de los resultados depende de la calidad de los procesos.

Y es ahí dónde, para mi uso particular, hoy manejo una lectura diferente de la afirmación de Freud. Yo creo que estas prácticas son especialmente imposibles si sólo queremos educar, si sólo queremos sanar, y si sólo queremos gobernar. Que una mejor realización de cada una de ellas solo es posible si incorpora algo de las otras.

Aunque podría hablar de la interrelación de cada una de ellas, supuesto que este blog se denomina Persona, Empresa y Sociedad, hablemos del gobernar. Gobernar organizaciones e instituciones, sean privadas o públicas, cada una en su peculiaridad.

En los últimos años, ante los nuevos retos que enfrentan las organizaciones hemos dedicado muchos esfuerzos a trabajar sobre cómo gobernarlas mejor. A cambiar y reajustar nuestra manera de comprenderlas y de gestionarlas.

Los incrementos, las mejoras y -a veces- los cambios en todo lo que atañe al gobernar y, en último término, al hacer del buen gobierno han sido espectaculares. Han ido saltando a la palestra, por ejemplo, términos como calidad, RSE, innovación, liderazgos, partenariados, redes… La lista sería inacabable, y la dejo al gusto del lector. Pero por lo general no nos hemos movido del ámbito que, en lenguaje de Freud, denominaríamos del gobernar.

Más y mejores métodos, modelos, estructuras y procesos. Con resultados notables, a veces inciertos, y a menudo no lo satisfactorios que cabría suponer. Mi hipótesis es que si llevamos a cabo transformaciones sólo en el gobernar, y no integramos también el educar y el sanar, nunca saldremos de los límites en los que estamos instalados.

Los ampliaremos, sí; pero solo para mejorar un poco nuestra confortabilidad durante un cierto período de tiempo. Hoy no estamos viviendo una época de cambios, sino un cambio de época. Y si queremos de verdad transformar el gobernar y llevar a cabo las nuevas tareas que se requieren en un cambio de época, deberíamos también sanar y educar.

Hemos de empezar a reconocer que en nuestras organizaciones hay mucha toxicidad. Que, por ejemplo, el miedo juega un papel importante en ellas; y que la gestión del miedo y la gestión por el miedo es algo que no les enseñan formalmente a los directivos, pero que aprenden rápidamente y que manejan con habilidad y soltura.

Nunca he entendido por qué los expertos en culturas organizativas han profundizado tan poco en el hecho de que en muchas organizaciones se vive –literalmente- con miedo en cuerpo. Miedo que a menudo se canaliza a través de o se compensa con sobreesfuerzos, ansiedad o agresividad.

Algo, por cierto, que una extraña alianza entre infelices y cínicos suele denominar competitividad. Nunca hemos afrontado el peso que el resentimiento y/o la resignación tienen en las maneras de proceder en las organizaciones. Muy a menudo confundimos excelencia y carrera profesional con voluntad de poder, y liderazgo con ocupación de la cúspide organizativa.

Y la denominada gestión por valores en demasiados casos consiste, en la mente de los directivos, en el deseo de pasar del tradicional conseguir que la gente haga lo que yo quiero a conseguir que la gente quiera lo que yo quiero: a veces parece que con la suma de visión, misión y remuneración (y no digamos ya la variable) no quieran comprar sólo el cuerpo, sino también el alma.

Pocas veces nos hemos atrevido a dar nombre a las sutiles estrategias que se llevan a cabo para presentar como gestión de equipos y dirección de personas lo que no son más que sofisticados (o, las más de las veces, burdos y contundentes) mecanismos para manejar eficientemente (¡faltaría más!) el miedo, el resentimiento, la resignación, la voluntad de poder o la manipulación de y por los valores.

Y, cuando todo esto se da (que no se da siempre, ni es lo único que se da), nos extrañamos que no avancemos suficientemente en, por ejemplo, calidad, RSE, innovación, liderazgos, partenariados, redes…

Y algo semejante cabría decir en lo que atañe al educar. Claro que educar aparentemente no plantea problemas en los contextos organizativos porque ahí sólo pensamos cómodamente en términos de formación. De ahí que predomine la in-formación y la con-formación.

Como lo que se requiere y se pretende es formación para la adaptación (por supuesto: también adaptación al cambio, como se suele decir habitualmente y no por casualidad), después nos extrañamos de que el resultado sea gente informada, conformada y conformista. Y olvidamos que la gente, más que resistirse al cambio (que es lo que acostumbramos a repetir antes de dejarlo por imposible, o de reaccionar con un ramalazo autoritario) a lo que se resiste es a que la cambien, y a ser cambiada.

Y no digamos cuando se trata de procesos de cambio organizativo cuya razón última de ser no es otra que el mantenimiento y la continuidad del equipo directivo que impulsa… los cambios. Raras veces educar comporta procesos de desarrollo personal y profesional. Que las personas sean sujeto de la educación y no objeto de la formación.

Que se permita a las personas no tan solo mejorar sus competencias y habilidades, sino también la comprensión y el sentido de lo que hacen y por qué lo hacen.

Pero, claro, mientras sigamos bloqueados por el pre-juicio de que la educación se lleva a cabo sólo en las primeras etapas de la vida, y que cuando las personas llegan a las organizaciones la partida educativa ya está definitivamente e irreversiblemente jugada, entonces dejaremos de indagar y de reflexionar (y dejaremos de facilitar que los profesionales puedan indagar y reflexionar) para, simplemente formar… informar y conformar.

Y cuando no se conjuga con seriedad y a fondo el verbo educar no deberíamos extrañarnos de que no avancemos suficientemente en, por ejemplo, calidad, RSE, innovación, liderazgos, partenariados y redes…

Una nota final, para volver a la frase de Freud. Cuando hago planteamientos de este tipo se me suele objetar que mezclo las cosas. Que la empresa o la administración no son una escuela, una universidad o una clínica. No niego que lo que estoy proponiendo es demasiado tentativo, y acepto que probablemente confuso.

Pero esta objeción creo que a menudo no es más que una mezcla de coartada y pereza. Freud habla de educar, curar y gobernar; no de escuela, clínica o empresa. Habla de prácticas, oficios y actitudes, no de marcos institucionales. Por tanto, no estoy proponiendo que las diversas organizaciones (públicas y privadas) confundan su papel y sus fronteras, y copien lo que se hace en escuelas y clínicas.

Lo que estoy proponiendo es que la transformación del gobernar que hoy necesitamos tiene límites muy sustantivos si no se plantea incorporar e integrar (desde la especificidad de cada marco institucional) el sanar y el educar. Lo que planteo es que hoy en las organizaciones, efectivamente, es imposible gobernar (mejor) si en ellas no se produce mínimamente algún tipo de sanación y de educación.

Y, de la misma manera, creo que la transformación que hoy requiere el educar no es posible sino incorpora el sanar y el gobernar. Y lo correlativo en lo que se refiere al sanar, que requiere el educar y el gobernar. Pero no es este el momento ni el lugar de plantearlo.

Visite la fuente en el blog de Josep M. Lozano



Josep M. Lozano

Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).

Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web (www.josepmlozano.cat) mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad

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